企业管理七大顽疾

诊断企业薪酬管理制度七大病症企业薪酬管理制度是企业人力资源管理的重要组成部分，直接关系到员工的工作积极性和企业的发展。

然而，许多企业在薪酬管理方面存在着一些问题和不足，这些问题和不足可以称为薪酬管理制度的七大病症。

下面将详细介绍这七大病症，并提出相应的诊断和解决方案。

其一、薪酬不公平。

薪酬不公平是企业薪酬管理中最常见的问题之一。

在许多企业中，高级管理人员的薪酬普遍高于普通员工，导致薪酬的不公正现象。

这种不公平会导致员工的士气和工作积极性下降，影响企业的整体效益。

要解决这个问题，企业需要建立合理的薪酬体系，根据员工的工作价值和实际贡献来进行薪酬分配。

其二、激励机制不足。

激励是薪酬管理的核心目标之一，但是许多企业的激励机制存在不足。

企业只重视金钱上的激励，而忽视了其他形式的激励，如培训、晋升和荣誉等。

这种单一化的激励机制使得员工的动力得不到有效的发挥。

企业应该建立全面的激励机制，包括薪酬激励和非金钱激励，以提高员工的工作积极性和创造力。

其三、薪酬策略单一。

一些企业在薪酬管理方面存在薪酬策略单一的问题。

企业采取固定工资或按照职位来确定薪资水平，忽视了员工的个人能力和贡献。

这种单一的薪酬策略无法激发员工的积极性和创造力，也会导致人才流失。

企业应该根据员工的工作表现和能力来确定薪资水平，给予不同岗位和能力的员工不同的薪资待遇。

其四、薪酬管理缺乏透明度。

一些企业在薪酬管理中存在缺乏透明度的问题。

员工对于薪酬制度和薪资结构缺乏了解，无法知道自己的薪资水平和待遇是否合理。

缺乏透明度会导致员工的不满和疑虑，进而影响员工的工作积极性和忠诚度。

企业应该建立一个明确的薪酬管理制度，向员工公开薪酬政策和薪资结构，并通过透明的薪酬制度来增强员工的信任和满意度。

其五、薪酬管理欠缺灵活性。

一些企业在薪酬管理上存在缺乏灵活性的问题。

企业的薪酬管理制度过于僵化，无法随着企业的变化和员工的发展进行调整。

这种缺乏灵活性的薪酬管理制度无法满足员工的个性化需求，也无法激发员工的工作积极性和创造力。

企业管理十大难题分析与破解胡宝林企业管理难题举不胜举，但是其中最关键的问题就与企业利益、职工利益直接相关的问题，它决定企业的经营成本、经济效益、队伍的稳定和公司的发展，笔者通过总结多年的管理经验，从诸多问题中提出有较大影响的十大问题，对每个问题进行了深刻的分析，提出了破解问题的方案，供大家讨论和参考。

笔者所言均为尖刻的大实话，没有虚伪的大理论，实用性很强。

一、十大难题1、员工住宿问题2、工资待遇问题3、管理流程问题4、报销制度问题5、物料采购问题6、生产能力问题7、产品质量问题8、安装服务问题9、队伍培训问题10市场定位问题二、问题分析1、员工住宿问题住宿问题历来是企业招聘的敏感话题，不论住宿条件优劣，只要有住处或有补贴总比没有强很多，这也往往是应聘人员首先提出的问题。

特别是在北京工作，按月薪3000元计算，租房住宿费用至少占月收入的三分之一以上，再去掉吃饭费、交通费、通讯费、其它生活用品费则所剩无几，几乎成为“月光族”。

这是新员工最担心的问题，更是企业招聘新员工竞争的焦点之一。

如果说3000元的月薪“固化”了房补、通讯费等主要费用，那纯属企业耍小聪明。

住宿问题不解决，员工肯定没有根基，岂能长久。

2、员工待遇问题主要是指除住宿条件、基本工资外的必要待遇，如：五险一金、免费午餐、过节费、防暑降温费、采暖费、加班补助费、通讯费、住房补助、交通补助、出差补助、年终奖金、春游活动、年终总结会（会议与娱乐、变相发放福利一体化）。

以上这些待遇乍看起来钱数不一定都很多，但是加在一起确是一笔可观的收入。

它不仅有经济补偿意义更有精神享受意义。

如果没有了这些待遇，工资就成了唯一收入，员工一定会觉得企业没有希望、太抠门，反正什么待遇也没有，那就在工资方面下功夫吧，于是，大家都紧紧的盯在工资上，出现的局面就是：人人整天闹着要涨工资，加官进爵，不给涨工资就以离职来要挟领导（特别是那些工作一两年后有一点成就感的、有一些技能的或者是领导天天表扬×××工作能力强，离开这个人就玩不转了……）。

企业管理中存在的问题及解决方案企业管理中存在的问题有很多，以下是一些常见问题及解决方案：1. 组织架构不合理：问题：组织结构不清晰、层级过多、任务分工不明确等，导致沟通和决策效率低下。

解决方案：重新设计组织架构，简化层级，明确职责和权限，提升沟通效率，加强团队协作。

2. 领导力不足：问题：缺乏领导者的远见和能力，导致决策缺乏方向性和战略性。

解决方案：加强领导力培养，提升领导者的战略思维和管理能力，建立良好的领导团队，并倡导员工自主领导。

3. 绩效评估不公平：问题：绩效评估体系不科学，标准不公平，导致员工积极性不高，产生不满情绪。

解决方案：建立科学公正的绩效评估体系，明确指标和权重，综合考虑员工表现和贡献，激励员工，增强执行力。

4. 人才管理不合理：问题：人才流失率高，潜力员工缺乏发展机会，导致人力资源浪费和团队稳定性下降。

解决方案：建立完善的人才管理体系，制定发展计划和培训机制，关注员工的职业发展和激励机制，留住核心人才。

5. 没有有效的沟通与反馈机制：问题：缺乏良好的沟通渠道，导致信息传递不畅，员工意见无法反馈和解决。

解决方案：建立多层次、多维度的沟通渠道，包括定期会议、内部社交平台等，倾听员工意见，及时反馈，提高员工满意度。

6. 企业文化建设薄弱：问题：企业文化不明确、不凝聚人心，员工认同感和归属感不强。

解决方案：明确企业价值观和核心理念，激励员工积极参与企业文化建设，通过内外部培训、企业活动等方式加强文化宣传和塑造。

7. 创新和变革能力不足：问题：缺乏创新思维和适应变革的能力，导致企业难以跟上市场需求和竞争变化。

解决方案：倡导创新文化，鼓励员工提出新想法和解决方案，建立创新机制和员工奖励制度，加强组织学习和变革管理。

企业经营管理中37个问题解决方案1一、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。

（2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。

根本原因：1、领导不懂得授权与监督。

2、没有锁定责任。

后果：1本职工作做好。

果。

解决方案：1232问题背景：2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。

三、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。

2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。

后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。

2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。

3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

四、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。

问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。

但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园问题后果：变成了羊群文化。

解决方案：1不是以自我为中心；2、板。

管理体制，程中的阻力，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。

问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。

问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。

1、有想法上进心的人离开了。

2、全体人失去动力。

解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工。

2、公司从上到下制造危机意识。

3、培养接班人。

六、企业越做越大，管理人员越来越累根本原因：缺乏先进的管理方法。

管理中，常出现的七个问题与原因分析？1管理⼯作——“等”在管理⼯作中，等待的浪费主要表现在以下⼏⽅⾯：等待上级的指⽰：上级不安排⼯作下级就坐等，上级不指⽰下级就不执⾏，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。

多⼲事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指⽰没有错，再⼤责任可分担。

很多⼯作是在多次检查和催办下才完成的，造成极⼤的浪费。

等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。

不主动深⼊调查情况，掌握第⼀⼿资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级⾝上推。

等待对⽅的回复：我已与对⽅联系过，什么时候得到回复我⽆法决定，延误⼯作的责任应该由对⽅负责，我只能等。

追究责任也不怕，我某⽉某⽇把这份⽂件送给对⽅，这⾥记录得很清楚，对⽅不回复我能怎么办？你还是和对⽅联系⼀下吧，以免耽误⼯作。

等待⽣产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，⽽是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等⼀会有什么了不起，却没有设⾝处地去为现场着想，严重地影响了⽣产现场问题的及时解决。

这些“等待”在⼯作中是⼤量存在的，主要是中层管理⼈员缺乏责任⼼和主动精神，不愿意承担责任。

对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的⽂化氛围，如果不能⽤Y理论激励员⼯去消除等待的浪费，就需要⽤X理论去加强管理，例如对于较重要的⼯作，可以⽤5W1H来进⾏计划分解，然后进⾏控制、检查和考核。

实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好⼀些。

2管理⽆序“没有规矩，不成⽅圆”，这句古语说明了秩序的重要性。

缺乏明确的规章、制度、流程，⼯作中容易产⽣混乱，这是众所周知的。

但如果有令不⾏、有章不循，按个⼈意愿⾏事造成的⽆序浪费，更是⾮常糟糕的事。

职责不清造成的⽆序：由于制度、管理等⽅⾯的原因，造成某项⼯作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯⽪，使原来的有序反⽽变成⽆序，造成极⼤浪费。

某个部门某个⼈，当看到⼀项⼯作⽐较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进⾏了补位。

企业管理七大问题怎样做好企业管理企业管理的七大问题怎样做好企业管理1、量化与悟企业要提高效率，必须要量化。

所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。

什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。

管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个悟字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以悟来传递信息。

是量化地、准确地表达好，还是靠悟好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，悟就落后了。

所以我们要调整我们的观念、习惯、文化，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性，不使信息在传递过程中产生歧义，使对方能立即明白你要传达的信息。

2、计划与聪明计划产生效益。

计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。

但，船到桥头自然直，依靠聪明，随机应变，并据此创造出计划没有变化快，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。

经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天，下一个月、明年的计划。

久而久之就没有人相信计划了。

51大全阅读依据船到桥头自然直去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。

但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。

事实上，如果我们有一个本事，能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。

3、积累什么一个企业真正的积累是钱吗？不是钱，应该是道。

《道德经》说道可道非常道。

我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。

作为一个企业有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就不是钱了。

企业管理的问题与改进对策一、企业管理的问题现代企业面临许多管理问题，这些问题可能涵盖组织结构、人力资源管理、沟通流程、决策制定等方面。

以下是一些常见的企业管理问题：1. 组织结构混乱：一些企业在不断发展壮大的过程中，其组织结构没有及时进行调整优化，导致部门职能重合、层级过多或者沟通障碍等问题。

2. 人力资源管理不善：企业中如果缺乏合适的人力资源管理机制，会导致招聘不当、员工离职率高、培训计划缺失等问题。

这样的情况对于企业的长期发展产生负面影响。

3. 沟通和协作困难：信息传递不畅、部门间合作关系紧张或者沟通方式陈旧是造成沟通和协作困难的原因之一。

这种情况下，信息无法迅速准确地传递给相关人员，影响了工作效率与效果。

4. 决策制定上缺乏科学性：一些企业在制定决策时往往缺乏科学性，凭主观意识或个人经验来做决策。

这样的决策可能违背客观规律，导致企业偏离正轨。

二、改进对策针对以上企业管理问题，可以采取一些改进对策来提高企业的管理水平和效果。

下面是几个可行的对策：1. 优化组织结构：审视现有组织结构，清晰明确各部门的职责和权限范围，并提高部门间协作的有效性。

同时，适当压缩层级结构，减少沟通环节，使信息传递更加迅速和准确。

2. 健全人力资源管理机制：建立科学合理的人力资源管理体系，包括招聘、培训、激励与评价等环节。

通过提升员工福利待遇和发展空间，增强员工归属感和忠诚度。

3. 加强内外部沟通流程：在企业内部建立畅通的沟通渠道、定期召开会议，并且鼓励员工反馈意见和建议。

与客户及供应商之间也要保持良好的沟通合作关系，解决潜在纠纷并营造良好商业氛围。

4. 提高决策制定的科学性：引入数据分析、市场调研等手段，提供决策所需的可靠数据和信息。

同时，鼓励员工参与决策过程，形成集思广益的决策模式，确保企业管理决策科学合理。

5. 持续学习与改进：企业管理永无止境，必须不断适应市场变化和新技术的发展。

培养学习型组织文化，鼓励员工参加培训和进修课程，提升他们的专业素质和能力。

企业管理37个问题解决方案1第3页（4）好报才有好人27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任现象：1、员工对“嫡系部队”不认可，对他们的能力怀疑2、员工即可认可“嫡系部队”的能力，也对他们心理不服原因：（1）企业晋升机制、利益分配不公平（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化（3）没有严格按制度、按流程办事（4）企业家的权谋文化后果：（1）上下级之间不服、不信任，使公司执行力大打折扣。

（2）“非嫡系部队”感觉不公，导致人才流失。

（3）员工工作动力不足。

（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（1）企业要从“人治”转向“法治”。

（2）企业家抛弃权谋文化，应任人唯贤，而非任人唯亲。

（2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑现象：下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨，但不当面讲，在企业内部传播。

原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正。

（2）上下级之间，沟通不畅。

（3）领导者不会领导人心后果：员工情绪化，工作效率低下，影响结果。

解决方案：（1）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。

（2）做到有情的领导：跟下级沟通，重视他们建议等。

29.虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提现象：老板提出自己的看法，高层有不同意见，也不敢说，都埋在心里。

原因：（1）老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文化。

（2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。

后果：（1）老板无法了解公司真实状况，下属只会报喜不报忧。

（2）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。

解决方案：改变老板思想：（1）先让高层发言，并尊重他们的意见，对于直言者的行为提倡，嘉奖。

（2）摆正自己的位置，做决策尽量明主，不应独行断论。

改变高层：（1）高层应明确自己的职责，敢于直言。

破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。

下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。

首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。

许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。

要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。

第二个难题是人才流失。

由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。

为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。

第三个难题是沟通不畅。

由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。

为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。

接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。

在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。

要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。

第五个难题是激励机制不完善。

许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。

应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。

第六个难题是对标国际企业的能力不足。

不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。

为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。

第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。

由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。

为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。

第八个难题是缺乏良好的企业文化。

许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。

消除七大浪费培训资料在企业的生产与运营过程中，往往存在着各种形式的浪费，这些浪费不仅增加了成本，降低了效率，还影响了产品质量和企业的竞争力。

为了实现精益生产，提高企业的效益，我们有必要深入了解并消除“七大浪费”。

一、什么是七大浪费1、过量生产的浪费过量生产是指生产出比需求更多的产品，导致库存积压。

这不仅占用了资金和空间，还增加了管理成本和质量风险。

例如，某工厂为了提高设备利用率，不顾市场需求，大量生产某种产品，结果造成库存积压，产品滞销。

2、等待的浪费等待的浪费包括人员等待、设备等待、物料等待等。

比如，在生产线上，前一道工序未完成，导致后一道工序的工人和设备处于等待状态；或者设备故障维修时，整个生产线停滞。

3、运输的浪费运输的浪费是指不必要的物料搬运和产品运输。

例如，工厂布局不合理，导致物料在车间内频繁搬运；或者为了将产品从一个仓库转移到另一个仓库，进行了不必要的运输。

4、过度加工的浪费过度加工是指对产品进行超出客户需求或标准的加工，增加了生产成本但并未带来价值的提升。

比如，为产品增加一些不必要的装饰或功能，导致加工时间和成本增加。

5、库存的浪费库存不仅包括成品库存，还包括原材料库存、在制品库存等。

大量库存会掩盖生产过程中的问题，如质量缺陷、设备故障等，同时也增加了资金占用和库存管理成本。

6、动作的浪费动作的浪费是指员工在工作中不必要的动作，如弯腰、转身、寻找工具等。

这些动作不仅浪费时间和体力，还可能导致疲劳和错误。

7、不良品的浪费不良品的产生意味着原材料、人工和设备等资源的浪费。

而且，不良品还可能需要返工或报废，进一步增加了成本。

二、七大浪费产生的原因1、生产计划不合理不准确的市场预测、不合理的生产排程，导致过量生产或生产不足。

2、流程不完善生产流程存在缺陷，工序之间不协调，容易出现等待和运输的浪费。

3、设备维护不当设备故障频繁，维修时间长，影响生产效率，造成等待浪费。

4、员工培训不足员工技能水平低，操作不熟练，容易出现动作浪费和不良品浪费。

企业管理中永远无解的疑难杂症企业管理就是一个不断解决问题的过程，如果我们不能正确的理解和正面的面对问题存在的意义或发生的原因，管理将一个折磨人的工作。

有些问题会不断的发生，有些问题永远没有解决方案，比如以下管理中的疑难杂症。

一、企业规模越大效率越低按说企业规模越大效率越高才对，因为企业的人才多了、组织架构完善了、流程和制度清晰了、公司投入的资源也越来越多。

可不管是一线的员工，还是管理的中高层，甚至包括最高权利的总经理（董事长）都深深的感觉到效率的低下。

相互埋怨，相互指责，却相互看不清问题到底发生在哪里。

企业规模越大，层级就会越多，不像刚创业的时候，决策者和一线员工是点对点的。

层级多带来的问题是信息在传递的过程中失真，从上往下会失真，从下往上也会失真。

比如每一层传递的信息失真5%，那么从总经理到高层、中层最后到员工，信息就会变成95%*95%*95%*95%=81.4%，这种失真都是在无声无息中发生的。

所以你会纳闷，自己已经做到95%（OK）以上了，为什么结果会这么糟糕。

在工作中经常会出现员工不知道领导怎么想的，领导不知道员工怎么想的，很难达到上下同欲。

这种问题只会因为规模越来越大而变的越来越严重，这即不是企业的问题，也不是员工的问题，这是企业发展过程中必然的问题。

如果说，这种问题永远无法解决，那么能做的是你要比同行的问题小一些，少一些。

二、工作总会顾此失彼虽然有非常详细的KPI，但仍然解决不了在工作中出现顾此失彼。

这有两个原因造成的：1、工作在开展过程中不知不觉走偏了，没能及时发现和纠正；2、工作在开展过程中遇到困难，被替代了，或者会选择性遗忘或放弃，而忽视该工作的重要性。

在管理中我发现，公司的官网经常有错别字或更新信息错误。

不管你制定怎样的制度和怎样的严格要求，问题都无法避免。

你不能说他们不负责任，因为他们很敬业。

网站上的错别字只占他们工作中的1%，但有时这1%却影响着客户对企业的看法和判断。

企业销售队伍管理的七大顽疾施氏微笑曲线理论揭示，企业的高额利润率在于研发与行销。

但是很多企业老总只能望洋兴叹，因为研发队伍与行销队伍的管理难度很大。

在我们企业管理领域，其实也存在微笑曲线，横坐标是企业管理活动（按照产品从创造到消费者），纵坐标是管理的难度系数。

研发管理与行销管理的难度系数最大，它们分居在曲线的两端，其次是采购管理与物流管理，最底部是生产管理。

随着对销售与销售管理的深入研究，其难度系数在不断地降低，即企业管理的微笑曲线在不断地变得平缓，尤其在美国等西方发达国家。

当然在发展中国家如中国，企业管理的微笑曲线依然很陡峭。

销售与销售管理却是所有企业的必须企业行为，根据10多年的销售与销售管理实践与研究，笔者认为企业销售队伍管理存在不可逾越的七大管理难题，如果企业可以很好地面对这七大销售管理难题，那么行销管理（行销管理包括销售管理与营销管理）的难度系数就会变小。

1销售指标的制定出现棘轮效应销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。

这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。

今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高，因此好的表现者会因此受到惩罚。

而理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划，表现出市场开发速度缓慢、产品销售提量放缓、优秀销售员流失率提高、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。

因为在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。

甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。

因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。

企业管理中的七大经典问题与现象[五篇范文]第一篇：企业管理中的七大经典问题与现象企业管理中的七大经典问题与现象1.量化问题讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些老板不同意这一讲法。

他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。

其实他们对这一讲法有两层误解。

第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。

但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。

这才是我们指的量化的问题。

2.计划问题在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。

有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。

3.积累问题许多企业在管理中只是原地踏步，而不是在昨天的基础上进步，不是在前人的经验中进步。

时间对我们这么重要，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。

但是，我们现行的习惯是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。

4.有限与无限问题我们认为：一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。

有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。

有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，资源都是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。

但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。

5.创新问题很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。

要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，这是标新立异，对社会的进步没有什么正面的价值。

十大管理问题
一、目标一致性不够
1.各位负责人应该和总公司的目标是共同的、一致的。

2.员工跟公司的目标是一致的。

二、双方信任度不够
1.负责人不相信公司说的，宁愿去相信竞争对手的、相信销售人员的、相信自己的、相信客户的。

2.总公司对你们不信任。

三、责任心不够
四、全局观意识不够
1.协调公司整体和销售团队利益的全局意识不够。

2.销售个人和团队。

3.多项工作并抓的全局意识。

五、管理严格不够
1.为善不能过善。

2.果断不专断。

3.敢干而不蛮干。

六、学习主动性不够
1.负责人带头学习的精神不够。

2.负责人对公司下发的文件、通知、学习资料、都没有认真学习领会。

七、沟通不够
1.总分之间的沟通问题。

2. 负责人和员工之间的沟通问题。

八、亲力亲为不够
1.亲自做不够。

2. 亲自教不够。

3. 亲自检查不够。

九、解决问题点子不够多
1.知道工作中存在不足，却不去想办法、想点子。

2.团队活动经费的使用。

3.员工自购礼册扣款的合理化建议。

十、团队协作不够（爱互相抱怨）
1.两个负责人之间的团结协作。

2.分公司和总公司各部门之间协作不够。

企业集团管控的七大问题及其破解之道文景元利华夏基石管理咨询集团合伙人，高级咨询师企业背景：这是一家位于中西部地区大型的省属国有企业，早在2011 年集团公司总资产就突破千亿元大关，在当地国有企业当中属于排头兵。

集团目前以钢铁为主业，集资源开发、有色冶金、煤电化工、建材制品、焊接材料、装备制造、现代农业等多元化业务并举。

集团“十二五”规划对于未来公司的业务发展做出了“五大产业，十大板块”的战略部署，重点发展钢铁、装备制造、特色冶金、能源化工、现代农业五大产业。

集团目前下设分公司4 个，全资子公司23 个、控股子公司23 个、参股公司22 个。

作为大型产业集团，在经营管理方面，尤其是对于全资子公司的管理方面，集团认为管得不够，下属公司认为管得过死，究竟如何实现相对科学合理的有效管控，是该企业当前所面临的管理难题。

在此之下产生了集团管控的管理咨询项目需求。

问题诊断：结合集团管控诊断模型，围绕治理、控制和宏观管理三个维度，我们发现该企业在集团管控层面存在以下几个主要问题：第一，重视战略的规划而忽视战略管理。

该企业擅长做战略规划，但是针对战略规划层面上战略管理基本缺失，重视战略规划而忽略战略管理。

对于战略规划的执行过程当中的战略监控、战略调整或者战略反思基本没有涉及。

第二，长期战略思维与短期经营结果不一致。

有的产业是相对成熟的产业，有的产业可能需要长期持续的投入，有的产业可能作为新兴业务需要培育，但是在整个发展过程当中有时候过于重视经济指标，过于重视短期的利益。

例如，公司当时甚至都给为职工提供医疗保障服务的医院下达了经营指标，要求医院一年要完成多少的利润，迫使医院就进行了医疗费用标准的调整，增加了员工医疗成本，导致员工对于医疗服务满意度下降。

第三，集团管控的理念认知分歧较大。

有人认为应该管得严，管得死、什么都管；有人认为是应该管收益、管产出；有人认为集团应该从始至终包括整个的管理过程都应该参与，在集团管控理念层面都很难达成共识，管控模式就更无法想象和谈及了。

企业管理的12个顽症,个个扎心!
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称,也是各位企业家们一直在为之奋斗的事情.本文天行健咨询总结企业管理的12个顽症,怎么样,你们公司中招了吗?
1.都在说战略规划决定企业方向,但往往是执行不力,无法落地.
2.都在说目标体系保证努力一致,但往往是动力不足,半途而废.
3.都在说组织结构明确职责体系,但往往是沟通不畅,本位主义.
4.都在说组织绩效牵引上下同欲,但往往是短期行为,上下博弈.
5.都在说闭环管控确保贯彻执行,但往往是无人跟进,不了了之.
6.都在说流程管理确保工作流向,但往往是效率低下,推诿扯皮.
7.都在说规章制度规范言行举止,但往往是监督不严,有空可钻.
8.都在说高效组织依靠团队致胜,但往往是人心涣散,貌合神离.
9.都在说人才培养提升组织能力,但往往是空降神兵,拿来主义.
10.都在说薪酬福利有效激活个体,但往往是内无公平,外无吸引.
11.都在说绩效管理协调多方利益,但往往是流于形式,奖罚不
力.
12.都在说企业文化培育良好习惯,但往往是唱歌跳舞,内涵空虚.
在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行.尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中,企业管理就显得愈益重要.
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7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：(1)明确部门责任，界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会);(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。

导致后果：(1)员工做事，但没有做到想要的结果;(2)效率低下。

解决方案：(1)领导者要明确结果。

(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。

(3)明确执行力的定义：任务≠结果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设解决方案：(1)领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” (2)制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足导致后果：(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你，也可以毁灭你。

解决方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力(4)用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条，执行没办法根本原因：(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：(1)流程化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。

强调什么，就去量化什么。

不能量化，就难以考核;(3)操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。