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天津万达商户品牌资源明细
知名品牌：
万达影城、大玩家、海底捞、孩子王、人人乐超市、国美电器、福都保税、原麦山丘等12大主次力店，272家知名品牌入驻，其中73家品牌首次进驻武清。
餐饮品牌：
110余家餐饮品牌，涵盖火锅烤肉，休闲餐饮等多个类别，包含众多全球知名连锁品牌与地域特色品牌，海底捞，不X家自助烤肉，半XX烤鱼等，其中CoXX都可，满X，果米X，九X 家，九X钉等
运动品牌：
包含中国李X、NIXX、adiXXX、斯XX、adiXXX kiXX、彪X、KAXXX，成为年轻潮流的首选；更有5号健身工厂,拥有高级健身器械、24小时空气净化系统，并有专业私教团队量身定制训练方案。
娱乐教育品牌：
在万达广场三层，汇集娱乐体验业态、儿童教育业态等50余家品牌，涵盖了首进品牌：专业从事孕婴童商品一站式成长服务品牌孩X王；有柯尔X、羊X、小香X的动物园,小花家柯XX 萌宠俱乐部；致力于为消费者提供快乐体验的室内游乐典范大X 家；武清首家室内动物园吗XXXXX星球，以及童梦X、棱XX
室逃脱、纽XXXX小镇、酷XX丁、蓝XX滑、凯X教育等知名品牌入驻。
天津武清福源万达广场不仅在大商业内精心布局，集大型超市、购物、儿童娱乐、餐饮等业态一应俱全，满足顾客一站式消费需求，其空间设计及合理的人流动线规划，融入了星空、自然、时尚等元素，采用太空飞船、宇航员等形象设计，打造别具一格的街区景观，极大提升顾客的购物体验。
借助建筑结构优势及灯光艺术效果，打造了一条繁华夜经济主题金街，武清福源万达广场必将成为武清地标性的网红打卡圣地。
万达广场经历了哪三代开发模式？万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一：联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业3：国内相关行业的前三名到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
订单模式二：平均租金将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
订单模式三：先租后建即招商在前，建设在后。
或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。
为什么要招商在前？1、因为招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。
很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
2、因为这样可以降低风险。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
订单模式四：技术对接也叫共同设计。
2024年天津零售百货市场规模分析引言天津是中国北方重要的经济中心之一，其零售百货市场也相对发达。
本文将对天津零售百货市场的规模进行分析。
一、天津零售百货市场的现状天津拥有多个大型零售百货商场，如银泰百货、周大福等。
这些商场集中在天津市中心以及各个主要商业区。
此外，天津还拥有许多小型百货店，分布在不同的街道和社区。
二、天津零售百货市场的发展趋势1.多元化产品和服务：天津零售百货市场正朝着多元化产品和服务的方向发展。
除了传统的日用品和服装饰品，越来越多的商场开始销售高端品牌、进口商品以及提供特色餐饮等服务，以吸引更多消费者。
2.电子商务的崛起：随着互联网的普及，天津的零售百货市场也受到了电子商务的影响。
越来越多的消费者通过在线购物平台购买商品，这对传统百货市场构成了一定的竞争压力。
3.高端消费市场的增长：随着天津经济的不断发展，高收入人群的数量也在增加，他们对高端消费品的需求也日益增长。
为了满足这部分消费者的需求，天津的零售百货市场开始引入更多的高端品牌和奢侈品。
4.线上线下融合的模式：为了应对电子商务的竞争，天津的零售百货市场开始尝试线上线下融合的模式。
一些商场提供线上购物平台，同时提供线下体验购物的服务，以满足消费者的不同需求。
三、2024年天津零售百货市场规模分析根据相关数据统计和市场调研，天津的零售百货市场规模呈现以下特点：1.总体规模扩大：天津零售百货市场的总体规模在过去几年里不断扩大。
随着经济的发展和人民生活水平的提高，消费者对于日常用品和非必需品的需求也在增长，进而推动了市场规模的扩大。
2.区域差异：天津不同区域的零售百货市场规模存在差异。
市中心和商业区的百货商场规模较大，吸引了更多消费者；而郊区和乡镇的百货店规模相对较小，消费水平也相对低一些。
3.老百姓消费的主力军：尽管天津零售百货市场引入了更多高端品牌和奢侈品，但老百姓仍然是消费市场的主力军。
大部分消费者仍然购买一些实用的日用品和廉价商品。
万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。
万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。
这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。
万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。
万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。
万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。
为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。
另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。
万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。
万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。
此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。
随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。
万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。
总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。
该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。
万达广场的报告一、简介万达广场是中国知名地产开发商万达集团开发的综合性商业项目，以其规模庞大、功能齐全和卓越的设计而闻名。
本报告将对万达广场的发展背景、商业模式、市场地位和竞争优势进行详细分析。
二、发展背景万达广场的开发始于2004年，当时万达集团决定进军商业地产领域，并投资了数亿元人民币建设第一座万达广场。
随后，万达广场逐渐发展成为一个商业帝国，并在全国范围内建起了多个标志性的商业综合体。
三、商业模式万达广场的商业模式可以总结为“商住娱养”，即商业、住宅、娱乐和养老服务的综合体。
在万达广场，消费者不仅可以购物和享受娱乐，还可以居住和享受医疗、养老服务。
商业部分包括大型购物中心、超市、专卖店、餐饮店等，满足消费者的各种购物需求；住宅部分提供高品质的住宅单元，吸引不同层次的居民入住；娱乐部分包括影院、游乐场、健身房等，提供休闲娱乐场所；养老部分则通过提供养老院和护理中心等服务，满足老年人的养老需求。
这种商业模式的优势在于各个业态之间的协同发展，可以吸引更多的消费者，提高商业综合体的利润和市场竞争力。
四、市场地位万达广场在中国商业地产市场占据着重要的地位。
根据相关数据，截至目前，万达广场在全国范围内建起了100多个项目，总面积超过1000万平方米。
这些项目分布在不同城市和地区，形成了一个庞大的商业网络。
万达广场的市场地位主要体现在以下几个方面：1.品牌知名度高：万达集团作为中国知名企业，其品牌在国内外享有较高的知名度和美誉度，这为万达广场在市场中树立了良好的形象。
2.设施齐全：万达广场的设施齐全，包括大型购物中心、餐饮娱乐场所、影院、健身房等，能够满足消费者的各种需求，提高消费者的满意度。
3.客流量大：由于万达广场的规模庞大和商业模式的吸引力，各个项目的客流量一直保持在较高水平。
这为租赁商户带来了更多的商机，提升了商业综合体的整体效益。
4.受众广泛：万达广场的商业模式和项目布局使得其受众广泛，不仅吸引了大量的消费者，还吸引了各种类型的商户入驻。
万达企业swot分析报告引言万达企业是中国最大的房地产开发和运营企业之一，也是全球最大的房地产公司之一。
本报告旨在对万达企业进行SWOT分析，以评估其内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，并为其未来的发展提供参考意见。
SWOT分析优势（Strengths）万达企业在中国房地产市场拥有强大的品牌影响力和市场份额。
以下是万达企业的主要优势：1. 品牌影响力：万达作为中国最大的房地产公司之一，品牌影响力在业内享有很高声誉。
2. 多元化业务：万达不仅仅是一个房地产公司，还涉足电影、商业、体育等多个领域，业务多元化降低了风险和依赖性。
3. 创新能力：万达持续投资于科技创新，积极探索新的商业模式和互联网+战略。
劣势（Weaknesses）然而，万达企业也存在一些劣势，阻碍了其进一步扩大市场份额和提高利润率：1. 负债较高：由于扩张策略和大量资本投入，万达企业面临较高的债务负担。
2. 过度依赖于房地产业务：尽管万达企业多元化业务，但其利润仍主要来自房地产开发和销售，过度依赖于这一领域带来了风险。
机会（Opportunities）万达企业在当前市场环境中也面临一些机会，有望利用这些机会进一步增长和发展：1. 中国城市化进程：随着中国不断加快城市化步伐，对住房需求持续增长，万达企业可以通过房地产业务获得更多机会。
2. 跨界合作：万达企业可以进一步拓展多元化业务，与电影、体育、旅游等行业进行跨界合作，实现业务融合和互动。
威胁（Threats）然而，万达企业也面临一些威胁，可能对其业务和发展造成不利影响：1. 政策限制：中国政府对房地产市场进行调控，可能对万达企业的房地产开发业务带来限制。
2. 市场竞争：房地产市场竞争激烈，不仅有其他大型房地产公司的竞争，还有其他行业参与者对房地产市场的涉足，加剧了市场竞争。
结论基于以上SWOT分析，我们可以得出以下结论和建议给万达企业：1. 万达企业应继续发挥其品牌影响力和多元化业务的优势，加强与其他行业的合作，进一步扩大市场份额。
商业综合体业态布局与动线规划要点摘要：对于规模庞大、业态众多的商业综合体来说，业态布局和动线规划非常复杂。
本文先对商业业态进行了归类分析，进而阐述了业态布局的一般性原则及四个要点：合理分区、增强互动、引导客流和顺应流程。
动线规划不仅能够引导商业综合体内外人流、车流、物流的有序流动，更是提升商业品质和价值的关键手段，这主要依赖合理的客流动线规划。
本文通过解析大量案例，提出了“有机疏解”和“分类引导”等客流动线规划的一般规律，并归纳出方位感、均好性、连续性、舒适性和尺度感等客流动线设计的要点。
最后，本文展望了商业综合体规划设计的未来趋势。
商业建筑是与人们生活最为密切的公共建筑之一，按规模形态层级可分为商铺及商铺集合形成的带状商业街、单体百货楼或专业商场、购物中心、商业综合体、城市综合体。
《中国购物中心发展及预测报告2009－2011》中将购物中心定义为“单体形态的Shopping Center或Shopping Mall，即以零售、餐饮、娱乐、休闲、服务为完整功能的综合性商业设施”。
其实在欧美商业发展较早的国家，购物中心是指以零售为主要业态的大型商业项目，是专卖店、百货店、超市等的集合，可能配备一点餐饮，但只是辅助性功能。
而近年来，特别是在亚洲新兴市场，出现了很多包含零售、餐饮、娱乐、休闲健身、教育文化等多种业态在内的大型商业项目，零售占比往往只有1/3左右，我们将其称为商业综合体，以便与购物中心加以区分。
如果一栋大型建筑除商业以外，还带有办公、公寓、酒店、住宅等物业类型，我们称为城市综合体，但其商业部分是功能和流线最为复杂的部分。
近年来，我国商业项目建设量迅速膨胀，很多开发商纷纷转型商业地产，动辄十万平方米量级的项目开建，体量庞大，功能复杂，投资巨大，风险极高。
我们常常看到有些商业人气旺盛，经营火爆，而有的则冷冷清清，生意惨淡，甚至在一个商圈紧邻的两个项目，经营效果都差别巨大。
业内有句话叫“隔街死”，形容马路两边商业经营状况的差异，还有一句话叫“一步差三成”，点透了商铺的位置虽然只差一点儿，但营业额却差距很大的现实。
一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图）近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。
本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。
长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。
第一代万达：长沙解放西路万达（悦荟广场）说到第一代万达，有一段往事不可回避。
2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。
澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。
麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。
2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。
与麦格理达成协议，并借此套现31亿。
在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。
上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。
现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。
不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。
第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。
项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。
所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
天津万达商业广场业态分析2如果说，沃尔玛和宏牛鞋都这种低端消费业态组合还能借助金街的人气能够活得比较滋润的话，百盛的压力显然要大得多。
百盛的定位是做高端百货，它的主要竞争对手是伊势丹和友谊商店这样的高端百货业态。
相比之下，金街的几个传统百货商场，劝业场、中原百货、滨江商厦等，由于体制的原因，缺乏足够的竞争力，在定位上都纷纷放下身段，定位以中端消费者为主。
而天津大部分高端百货都集中在以伊势丹、津汇广场、国际商场为核心的路商圈，加上试营业的现代城和正在招商的庄吉购物中心，这个商圈形成了一个高端百货业态高度聚集的中心，而在商业理论中，同业聚集的价值在于“扎堆效应”，也就是“最小消费半径的最大可选择性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引来大部分的有相同消费需求的人群，人们可以在很小的消费半径通过“比较购物”进行消费，但总之，不是在你家消费，就是在我家消费，肉都烂在一个商圈的锅里了。
反之，业态分散尽管可以过于激烈的避免价格但却无法享受扎堆效应带来的好处。
另外，天津的高端百货始终处于一种比较尴尬的局面，一方面是天津的经济并不发达，2006年人均GDP刚超过5000美元，与人均GDP超过1万美元这样的城市相比，天津的高端消费人群数量比较少，总体消费能力与、、、这样的经济发达城市有相当大的差距，另外一方面，具备高端购买能力的人群都是有车族，而对这个高端人群来讲，他们对购买半径这样的因素并不敏感，相当一部分人群去进行高端消费，这也对天津的高端消费市场形成了一定的分流。
万达引入百盛这样的定位高端的百货，目的也许是希望通过不同的业态满足不同消费人群的需求，丰富万达商业广场的业态组合，但万达没有更深地考虑，类似象沃尔玛这样的业态吸引的客流对百盛几乎没有太大价值，而天津万达周边缺乏高端百货群，最近的高端百货也是1公里以外的远东百货和新世界百货，形不成一个高端百货群，这样百盛对高端消费人群的聚客能力被大大削弱了。
如果说，百盛会死掉的话，它将死于孤立。
即使不死，它也要撑很久，要等到天津的高端消费市场的进一步增长，以及周边高端百货业态的聚集，才能迎来曙光。
现在的国美电器，原来是灿坤3C数码广场。
灿坤是来自的小家电制造商品牌，八十年代末将生产基地迁至，1990年以来，灿坤3C连锁店陆续成立，其独树一帜的3C连锁模式在获得了极大的成功，发展非常迅速。
为进一步占领市场，灿坤决定将其在经营成熟的3C店复制到大陆来。
3C即指Computer计算机、Communication通讯产品、ConsumerElectric消费电子。
2003年5月初，灿坤在普陀区开设了地第一家3C连锁店。
随后，灿坤又相继在、、开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。
但对于天津的消费者来说，灿坤是个陌生的品牌，位于天津万达商业广场的灿坤3C数码广场自开业之日起就一直处于惨淡经营的状况。
2005年7月，灿坤3C数码广场被国美收购，成为国美金街店。
与以往的国美电器主要以家电销售为主不同，这家国美虽然号称是3C 店，包括电脑、数码和通讯，但实际上经营的产品主要是以手机、数码相机、MP3为主的数码消费产品，这些数码消费产品与家电产品有使用简单、对服务要求不高的特点，而对电脑等产品的销售，国美把电脑当家电卖的模式显然与赛博、百脑汇、颐高这样的专业电脑市场无法相提并论，在这几家专业电脑市场，进场的商户都是厂家的代理商，在技术服务方面的水平显然要远超过国美，国美不可能为卖电脑招聘大量的专业技术服务人员，所以国美用卖家电的模式卖电脑是没有竞争力的。
而国美3C中的所谓通讯产品其实就是手机，而在手机销售方面，国美3C无疑要面对来自路老长途局周围的无数手机卖场的竞争。
在国美的选址开店策略中，把卖场开进象金街这样的核心商圈的例子并不多见，所以万达的国美3C店有商业探索的意义，但现在看，把这样一个专业卖场设在万达，国美面临的经营压力还是很大的，对体积很小的数码消费产品来讲，这个卖场的面积太大、楼层数太多，对这样的业态来讲，2层足够了。
这样的卖场，每平米的销售额太低，虽然租金低，但物业的运营费用太高。
另外一个需要注意的细节是，在国美金街店的门口，有一个小广场，这个广场对人流进国美有相当大的负面影响，在一步差三市的商圈，这样一个广场对商家可能就是一个致命的陷阱。
从商业建筑规划的角度讲，这完全是个败笔，缺少对商业街人流动线规律的把握。
当然对于万达来讲，当初规划时是否有外部因素的影响现在不得而知。
位于万达商业广场E座的万达国际影院，在万达商业广场的业态组合中填补了休闲娱乐这项空白，在现代商业业态组合中，注重以休闲娱乐等体验经济为核心的业态已经成为一种趋势，正在取代过去核心商圈主要满足人们购物需要的传统模式。
万达国际影院最早叫华纳国际影院，2005年，由于国家在电影院线开放的政策发生重大变化，导致华纳国际影院全线退出中国市场，华纳将其股权转让给万达，华纳国际影院变身为万达国际影院。
事实上，具部知情人士透漏，原华纳国际影院只是华纳对万达的一个品牌授权行为，影院并非由华纳直接投资建设，换牌子其实只是解除了了品牌授权关系而已，与影院股权转让没有关系，这个影院的投资者和经营者其实一直就是万达自己。
对于万达，设计影院这种业态，并且获得华纳的授权，目的在于吸引年轻的消费群体，华纳这块美国的电影娱乐的牌子对吸引电影消费者有着巨大的价值，同时对于E座一层的商铺销售和招商也有着巨大的商业价值。
在这种合作模式中，万达获得的不仅是华纳的牌子，而且在影院的设计规划上无疑也会得到华纳的帮助，比如影院业态对物业的要求，影院的层高要高达10米，如果不是预先做好规划，任何一个按普通商业要求设计的商业物业都无法开设电影院线，有华纳提供帮助，万达完全可以按照世界一流院线的模式进行设计，所以呈现在我们面前的万达国际影院，可以说不仅是天津，而且在全国也是一流的影院环境。
当然，这里存在的一个问题是，美国人恐怕忽视了中国电影市场与美国电影市场的巨大差异，在影院的设计上，缺少本土化的思考，多厅制是国际上院线建设的流行模式，但每个厅的规模，万达设计得显然太大了，在影厅的规模设计上，应该形成大小相配的组合，而且要以小厅（100人左右）为主，而目前万达的影厅设计，每个厅的规模都一样，显然不符合观众多样化的需要，这不能不说是个败笔。
这个败笔对万达影院最直接的影响，就是物业运营成本太高，影院很难盈利。
同样设在E座的大食代，与亚惠美食广场的经营模式大致相同，大食代是来自新加坡的餐饮品牌，在和都有多处连锁店。
大食代的经营模式，是一种餐饮管理公司的模式，自己并不直接为客户提供餐饮服务，而是给那些为客户提供餐饮的经营者提供了一个卖场环境，大食代从万达将物业整体包租下来，对卖场进行定位、规划设计、装修、招商、提供统一收银、统一餐具、就餐桌椅、统一的卫生服务等运营管理服务，向进场商户按销售额收入扣点以及卫生服务等费用。
应该说，在万达商业广场的业态组合中，大食代与万达国际影院形成了一种非常和谐的业态互补局面，大食代的客户完全来自于到万达看电影的影迷，而大食代本身属于休闲式快餐，与写字楼里完全为填饱肚子的快餐并不一样，大食代在餐饮种类、定价、就餐环境等方面都满足人们对休闲餐饮的要求，客单价平均在25元左右，比正餐便宜，比普通快餐要贵一些，对于前来看电影的影迷来说，他们大部分都是年轻恋人，可以在等待电影开场之前的时间到大食代就餐，即填饱了肚子、还不丢面子、价格还比吃正餐便宜、还可以等电影开场，一举多得。
对于万达来讲，设计这样的业态组合，一方面可以给消费者提供更完善的服务，一方面可以对消费者的价值进行更充分挖掘，万达可以通过向大食代收取较高的租金来实现自己的价值，弥补经营影院带来的亏损。
在万达商业广场的业态组合中，E座的申格体育属于次主力店，A座的宏牛鞋都也是次主力店，但毫无疑问，申格体育在品牌形象、运营管理上都比宏牛鞋都要更专业。
申格体育定位是体育用品（主要是运动服）的渠道服务商，其消费群体与到二楼万达影院看电影的群体有一定相关性，申格体育在场设置的攀岩设施是一种很好的体验营销手段，对活跃整个卖场的氛围起了很好的作用。
从招商的角度讲，申格体育是补充招商过程中替代原来的万达时尚广场的零散商户进场的，王建林曾经在总结万达订单模式时，慨叹招商过程中，营业面积在5000平米以上的主力店比较容易确定，但营业面积在2000－3000平米的次主力店非常难找，所以说，申格体育替万达解决了一块烫手山芋。
站在开发商的角度，招商环节设计招商策略时，设计业态组合无非考虑引入的商家能给自己带来什么样的价值，这种价值体现在：名气、利益、人流等层面，说白了，我招你进来，要么你是响当当的商业巨头能在名气上给我带来好处，要么你知名度不大但你这个业态赢利能力很强能让承受我的高额租金，要么你的业态有很强的聚客能力能给我带有大量人流，或者三者作用都不具备，但能给我形成一个业态补充，满足客户的多样化需求，或者把万达的规模撑起来。
从上面的角度分析万达商业广场的业态组合，我们可以得到这样的启示：1。
从提升万达商业广场品牌价值角度看万达的业态组合，沃尔玛对提升万达的整体品牌形象具有标志性的作用，一提万达，人们自然地会联想起沃尔玛，甚至对于不熟悉商业地产这个行业的普通消费者来讲，有相当一部分不知道万达与沃尔玛之间的关系，他们只知有沃尔玛，而不知有万达，沃尔玛的形象完全淹没了万达的形象。
对于万达来讲，沃尔玛则具有灯塔型客户的作用，在招商环节，其它商业巨头往往是看沃尔玛进驻了才下决心进驻，这就是招商中灯塔型客户的价值。
有了沃尔玛的示作用，百盛、百安居、国美、华纳影院等与沃尔玛等若干国外商业巨头形成的组合构成了一个业态组合的整体优势，这种整体优势，完全改变了和平路原有的商圈结构，形成了和平路新的商业地标。
2。
从聚客能力的角度分析，沃尔玛具有最高的聚客能力，原因在于其属于拼价格的日用消费品零售业态，万达影院、大食代对聚集客流也由突出贡献，原因在于他们属于万达商业广场中休闲娱乐业态，加大休闲娱乐等体验型消费业态是综合性购物中心发展的一个趋势。
另外宏牛鞋都、申格体育在聚客方面排第3位的是百盛，做为定位中高端百货业态，其对聚客的贡献其时在于其规模以及业种的丰富的。
除此以外，分布在万达商业广场的外店的也有比较高的聚客能力，他们主要包括眼镜、服饰、快餐、手机销售、婚纱摄影等业态，外店对万达的贡献最突出的地方就是构成了业态的丰富性。
而百安居、国美这样的专业店在聚客能力上对万达的贡献比较有限。
他们对万达的贡献在于撑起了整体的规模。
3。
从对租金的贡献上，一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的贡献是成反比的，业态规模越大、品牌知名度越高，其每平米的租金就越低；业态规模越小、品牌知名度越小，其每平米的的租金就越高。
