2007年度市长质量奖获奖企业
天虹商场股份有限公司是中外合资经营的零售企业。1984年成立以来，在人本、科学的管理，专业、高效的运营之下，天虹取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展，截至2007年底，在深圳、东莞、惠州、福州、厦门及南昌、嘉兴等地开设了28家直营商场及1家特许经营商场。天虹已连续7年进入中国零售百强企业，是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。
天虹在国内首创“百货+超市+X”的经营模式,在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式，商号分别为"天虹百货"和"天虹商场"。“天虹商场”主张"便捷、一次购足、质量可靠“的价值，“天虹百货”主张“服务专业、时尚品牌选择性强、环境优雅”的价值。
成立24年来，天虹本着务实进取的精神潜心经营，赢得了接踵而至的荣誉：七次被深圳市政府授予“信誉好商店”称号，历年被深圳市政府评为“纳税大户”、“百万市民心中的诚信企业”、“最具公信度商场”、“年度最具影响力的百货商场”、获评“中国企业信息化500强”、“百城万店无假货”示范店、“最具爱心企业奖”、“深圳市市长质量奖”……荣誉和赞赏不断激励和鞭策着天虹人继续以“真、诚、情、信”的企业精神面对顾客、供应商、员工、股东和社会。
天虹将坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则，把天虹塑造成全国一流的连锁零售企业，自始至终地为顾客倾注一点一滴的关怀。作为百货公司，天虹的产品是为顾客提供满意的商品、服务和环境。顾客通过在各商场或网上商城消费或休闲，购买所需商品，在消费过程中体验商场的环境和服务，享受消费或休闲乐趣。通过员工的直接接待、电话、电子邮件以及送货上门、安装等方式，天虹为顾客提供亲切、便捷、专业的服务。
2005年，天虹率先国内零售业全面引入卓越绩效模式，在卓越绩效模式三年实践中，结合零售业特点，从领导、战略、以顾客和市场为中心、测量及分析和知识管理、以人为本、过程管理6个方面对相应的经营管理方法进行了改进，完善了“天虹模式”（见图表1），以卓越绩效模式为核心框架，将精益六西格玛、BSC、ISO9000等管理工具系统整合后用于推动整个组织的持续改进。
一、领导与社会责任
在24年的发展历程中，经过历届领导的精心培育，形成了具有深厚底蕴和特色鲜明的天虹企业文化（见图表2），包括“自始自终地为顾客倾注一点一滴的关怀”的使命追求，“将天虹塑造成全国一流的连锁零售企业”的企业愿景，以及“真、情、诚、信”的核心价值观，“四个度”行为准则，六项组织能力，为天虹的稳步快速发展和获取卓越绩效奠定了优秀的文化基础。
图表2：企业文化
天虹的文化价值理念通过组织内部的各类会议、天虹网络、《天虹通讯》等多种媒介以及系统化培训等形式进行传递与沟通。高层领导以身作则、率先垂范践行企业文化，并积极学习先进的管理经验，运用科学的管理体系、先进的管理思想对公司进行有效治理，并不断改进、创新，创造学习型组织，提升员工能力，促进公司可持续发展。
天虹模式是天虹取得成功和持续发展的关键保障。高层领导综合考虑顾客、股东、供应商、员工和社会五方面利益相关者需求，确立天虹使命、愿景和核心价值观，并制定出清晰的战略，运用BSC对战略进行动态的管理，通过战略管理、结构与流程、人力资源、企业文化、激励约束机制五大板块的协同运作贯彻落实天虹的使命和愿景，营造人本和谐，激情进取的企业氛围。
天虹在愿景中就明确了要做一个有社会责任感的公司。高层领导极力倡导遵纪守法经营，维护良好的社会秩序，在发展经营的同时，也履行着一个企业公民的社会责任。为了真正落实社会责任感，天虹设置专职法务和内部审计部门，建立健全公司内部规章制度，通过内部规章制度建设保证守法行为；天虹在人才招聘、选拔过程中明确“德才兼备、以德为先”的基本用人方针；高层领导在日常工作中率先垂范，彰显“诚、信”和“先做人后做事”的工作风格；天虹注重员工法制和社会道德教育，组织普法培训，开展法律知识竞赛，通过会议、培训、演讲等多种形式强调公司要做良性竞争秩序的维护者，要求全体员工践行公司企业文化，加强自身修养，提高道德水平。
多年来，天虹积极参与社会和文化活动回报社会，涉及教育、体育、环境保护、文化艺术等领域，被深圳关爱行动组委会评为“最具爱心企业”。
高层领导在为实现组织卓越运营和社区支持中扮演重要角色，公司总经理赖伟宣被评为“1996-2006广东商业十年最受尊重商业领袖”。
二、战略策划
天虹基于企业的使命追求和发展愿景构建了完善的战略决策机制和科学的战略执行体系。公司领导对战略的制定和实施高度的重视，成立了战略管理部专门负责战略制定、实施监控、战略评估和战略调整。为保证战略制定的科学性和严谨性，公司不断完善战略策划流程，并在战略制定过程中广泛征求集团、供货商和消费者的意见和建议，以保证战略制定的科学规范及战略的有效沟通，为战略的有效实施奠定了基础。天虹公司借助战略思考图系统分析，制定了“成本领先”与“差异化战略”的有效融合的“差异化连锁百货战略”。
天虹实行以“总经理办公会领导、战略管理部负责、各部门参与、公司董事会最终决策”的战略管理方式。战略策划的主要组织形式是战略研讨会，它贯穿了战略回顾、战略研究、
关键战略问题讨论、战略措施制定全过程。在战略策划过程中，公司运用波特五力模型、战略群体分析模型、SWOT分析模型等研究分析工具，深入分析外部环境所带来的机会和威胁以及自身发展的优势和劣势。通过年度战略研讨会，公司高、中管理层更加清晰理解战略并对战略重点达成共识。会后战略管理部根据会议结论和公司高层的最终决议拟定或更新战略，并对战略进行动态管理。
天虹在业界率先引进了平衡计分卡（BSC）这一动态战略管理工具和体系（见图表3），用战略地图描述战略，用计分卡评价战略，通过动态战略管理流程管理战略。天虹不断完善平衡计分卡，确定了公司各层级的战略地图、衡量指标和行动方案，建立了系统的战略执行体系，并通过季度BSC报告会议机制，定期对战略进行回顾和评估，确保战略得到有效执行。
三、以顾客和市场为中心
在以顾客和市场为中心方面天虹依据卓越绩效准则要求结合行业现状及公司定位建立了顾客需求满足模型、顾客关系管理模型、顾客投诉处理模型、顾客满意管理等模型。天虹始终坚持以满足顾客需求为关注焦点，从选址、建店到运营等各流程的设计和改进中充分体现出聚焦顾客的理念。天虹视质量为生命，本着对顾客负责的态度，不断探索商品检验和监督体系，通过严格的过程控制把为顾客倾注一点一滴的关怀落实到每一个环节。在严格的质量和服务管理的基础上，建立了亲密的顾客关系，顾客忠诚度的不断提高，带来了市场份额的持续增长和获利能力的持续提高。
顾客需求—满足模型：“自始至终为顾客倾注一点一滴的关怀”是天虹人的共同使命。市场高度细分要求企业追踪和留住目标顾客，借助于顾客需求—满足模型（见图表4）可经多
