六西格玛管理层导入

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上） /

企业前期导入六西格玛管理咨询的六项准备工作

六西格玛管理咨询要想在中国的企业成功着陆，需要前期做好充分的导入堆备。一旦企业决定导入，就要认真细致地做好导入阶段的工作。下面展开深入的分析。

企业导入六西格玛准备工作——让企业做出正确决策组织首先要判定是否具备引入六西格玛管理咨询的条件，由于不同类型的组织其体制、发展阶段、管理现状不同，这些企业并不是都有引入六西格玛管理咨询的内在动力。毛泽东主席曾讲过:“外因是变化条件，内因是变化根本，外因通过内因起作用。”虽然现在中国有很多企业管理者，对六西格玛管理咨询非常感兴趣，甚至很多人跃跃欲试，组织准备一定的前期工作，导入六西格玛管理咨询的工作就会顺利很多。

一、企业对卓越的追求

企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力，否则必然形神不合。

企业的发展定位或愿景是:做国际领先者或国内行业领先，那就必须建立国际先进的管理平台，才能打造出国际领先、行业领先的卓越型企业。比如:通用电气要成为全球商界最了不起的公司，中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强，这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理咨询。因为六西格玛管理咨询是企业从优秀到卓越的成功阶梯。但是，有一些中国企业，特别是有一些垄断性企业，一些规模小的创业阶段的企业，一些发展趋于稳定的企业，他们没有继续追求卓越的愿望，他们的价值观是能赚钱过优越的日子就行。

例如:中国某垄断型大集团，在2003年下半年总部质量部曾请专家对其所属几十家企业的质量处长进行为期3天的六西格玛管理咨询培训，在培训的过程中专家与他们沟通，他们就说:六西格玛管理咨询的确很好，但在我们集团推行不了。专家问为什么，他们回答说:“我们的产品不管好坏，我们国家都得用，而且目前独家经营，垄断着市场，没有竞争，所以不需追求6西格玛，只要保证安全生产，不出安全事故就行”。果不其然，这个集团到今天仍没有导入六西格玛管理 张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上） /

1 六西格玛管理简介

1、六西格玛管理不是一时时尚的管理方法，无论在世界五百强还是国内已经和正在推行六西格玛管理的公司，六西格玛管理已经被作为管理理念的突破和一种管理哲学，上升到企业文化变革和战略管理重点的高度；

2、真诚确切地以客户为中心，一切从事实和数据出发，清晰达到绩效改进的目的，从而实实在在的降低不良品损失，降低运营成本，缩短生产周期，提高产品质量和可靠性，减少设计变更，最终表现为客户满意度提高、市场扩大、核心竞争能力的加强，这些就是六西格玛管理的贡献和魅力所在；

3、无论是作为六西格玛管理倡导者的企业最高管理者，还是六西格玛管理项目组织者的企业核心人员，那些指导或参与六西格玛管理项目的企业管理人员都被六西格玛管理之精髓深深感染，甚至到了痴迷和冲动的程度。可以这么说，从来没有哪种管理理论、方法或工具能够产生如此冲击性的震撼力量。

二、企业导入六西格玛管理的方式

1、也许注重管理创新和学习的企业管理者早就听说或知道六西格玛管理，也许你也曾从某些资料或者从时间很有限的短期培训中了解一些六西格玛管理的案例和知识，那为什么你还在就引入六西格玛管理犹豫不决呢？我们试图从以下几个方面对此作出解释：

（1）问题一：推行六西格玛管理的公司都是世界五百强等国际性大规模公司热衷的事，目前我们的企业论规模论管理与这些公司距 2 离还很远，所以我们推行六西格玛管理不切实际。

这一问题产生的背景在于无论国际国内对于六西格玛管理的宣传容易使人走进误区，所以有这样的理解很正常。为了宣传六西格玛管理的突出贡献和效果，我们一般所列举的案例都来自国际性大公司，这些公司的案例难以质疑，因为这些公司大多是公众性公司，财务信息是透明的。倘若拿一般性公司的项目举例，一般人势必产生怀疑。但这样的宣传很容易使人觉得中小型企业与六西格玛管理难以挂钩，其实，无论在欧美还是国内，对于管理创新有着敏锐感觉的管理者已经将六西格玛管理开展得如火如荼，倘若消除了这一误解，你真正了解了六西格玛管理，你也会时不我待，欲罢不能。

来源：天行健咨询

六西格玛管理发展史（详细版）

六西格玛的发展历史有不同的划分方法，美国亚利桑那州立大学著名的质量管理教授道格拉斯·蒙哥马利（Douglas Montgomery）认为六西格玛经历了三个阶段：第一阶段，1987年至1994年，这一阶段聚焦于减少缺陷，以摩托罗拉为代表；第二阶段，1994年至2000年，这一阶段主要聚焦于降低成本，以GE为代表；第三阶段，2000年至今，主要聚焦于创造价值，以卡特彼勒和美国银行为代表。

天行健咨询从六西格玛的推进特点来看，其发展基本上经历了四个大的里程碑：

第一是上世纪80年代中期，摩托罗拉开始应用六西格玛作为提升质量的手段，进行质量改进、减少过程缺陷，来实现百万分之三点四的质量目标，这是初始阶段。

第二是上世纪90年代初期，从80年代中期到90年代初期，摩托罗拉应用六西格玛取得显著成效，在1987年到1989年间质量改进10倍，从1989年到1991年间质量又改进10倍，1992年，摩托罗拉提出其质量目标就是达到并超越六西格玛。此时，六西格玛已经成为摩托罗拉公司的文化，每个进入摩托罗拉工作的人都要接受这个文化的培训。不过，此时也只有摩托罗拉公司实施六西格玛。 来源：天行健咨询

第三是上世纪90年代中期，1993年，莱瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在联合信号公司实施六西格玛并取得了成功，1995年GE的CEO杰克·韦尔奇决定在GE实施六西格玛。随着GE的成功实施，六西格玛的影响越来越广泛。与摩托罗拉不同的是，GE更加强调从战略层面推进，使得六西格玛变成了自上而下推进的一种促进变革的管理方式。

第四是2000年左右，六西格玛得到广泛认可。GE的成功影响了更多的企业，愿意加入实施六西格玛的队伍中来。人们发现，六西格玛解决的问题不仅仅局限于质量方面，它实际上涵盖了整个企业运营管理的各个方面，包括周期问题、成本问题、服务问题，甚至于市场推广的问题等等。六西格玛变成了企业整体业务改进的战略。六西格玛的概念在不断的丰富发展，它解决问题的方向、范围在不断的变化，人们对六西格玛的理解也在不断的深入。 六六西格玛管理在中国

产品设计导入六西格玛设计的　

可行性分析　

马平　西安翻译学院　７１０１　０５　

【文章摘要】　在有限的资源和激烈的市场竞争　

中，企业已经意识到产品设计的重要　性。传统的新产品开发中存在着很多不　利因素，因此企业迫切的需要寻找一种　新的设计方法来解决这些问题。六西格　

玛是备受当今企业界关注的一种管理方　法，在中外很多大型企业中得到运用，　

并取得了成功。本章首先指出了产品设　计中存在的不利因素，接着探讨了在产　品设计中导入六西格玛设计的必要性与　

可行性。　

【关键词】　产品设计；六西格玛；六西格玛设计；　

可行性　

一、新产品开发中存在的不利因素　

新产品设计对企业而言是至关重要的，　它是企业生存和发展的基础。然而，新产品　

的开发设计中却存在种种不利因素阻碍着新　

产品设计。　

ｌ、刚报率降低。产品设计的目的是为　

企业赢得利润。全新的产品，可以引导和刺　激新的需求，创造新的市场，从而获得潜在　

利润。潜在利润是激发企业开发新产品的源　

动力。但是，受市场细分化的口益力Ｉ】剧，产　品生命周期和模仿周期的不断缩短等一些因　

素的影响必然使新产品回报率降低。　

２、设计成本递增。科学技术的１ｓ速发　

展，为新产品开发提供了充足的养分。然而，　要将先进的技术转化为具有商业价值的产　晶，需要进行大量的研究　开发，所花的费　

也随着急剧　升。除此以外还有通货膨　

胀，资本短缺，：Ｌ资率提高，生产率下降，　以及能源保护方面费用不断增加，这一切都　

将导致产品创新的收支平　逐渐上升、新　

产品销售货款回收期加长，销售毛利逐渐减　少。　３、设计不确定陛增火。创新的特眭就　是存在着不确定性，包括风险概率的不可知　

性，创新进展的不可知性以及创新经济价值　的不可知性。除此之外，新产品的不确定性　

和不利因素也有来自企业内部和消费者方　面。　

当设计中这些不利因素升高时，　Ｉ诮　设计的风险就会加大。一般而青，在产品开　发设计的早期，不确定因素特别高。　为人　们不知道新产品将是什么样，新产品采用什