六西格玛管理

六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析

故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。

通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。

六西格玛管理工具之2——Kano模型

日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。

A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。

C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。

理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。

期望质量是质量的常见形式。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：

l 、具有全新的功能，以前从未出现过；

2 、性能极大提高；

3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；

4、一种非常新颖的风格。

六西格玛项目管理，六西格玛项目总结

企业项目管理的最后一个过程是“项目收尾”，包括行政收尾和合同收尾。对于6西格玛管理咨询项目而言，主要包括六西格玛项目总结、项目成果评审与分享。

项目总结、评审和分享的过程是6西格玛管理咨询项目管理PDCA循环的A阶段，扬智咨询认为也是实现“闭环评价和知识管理”的过程，即:通过对达到目标的项目进行文件化并予以闭环评价，将获得的实践经验和教训进行管理，以便识别新的机会，包括与其他相关部门、类似过程以及顾客、供应商、社会等利益相关方分享项目的知识成果，进而使项目的成果倍增，从而实现六西格玛项目知识资产的确认、积累和分享。首先我们先来了解一下六西格玛项目总结。

一、六西格玛管项目总结报告的编写

为交流和承认成果，6西格玛管理咨询推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应基于项目

立项表和项目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。6西格玛管理咨询分析可包括以下内容:

1、界定。项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。

2、测量。过程输出绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。

3、分析。潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。

4、改进。试验设计、解决方案的确定和实施等。

5、控制。改进效果验证、收益评估(硬的和软的)，控制图与过程能力分析、标准化等。

6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。

二、六西格玛项目总结报告的审核

6西格玛管理咨询认为项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、黑带(MBB)和倡导者审核。业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性；财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。（扬智咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司）6西格玛管理咨询黑带应对项目全过程进行全面的核实；而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。

6西格玛与项目管理

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中

20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利 润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。 既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

如何推行六西格玛管理

蒋家东

（中国航空综合技术研究所，北京100028）

[摘 要] 本文结合我国航空工业企业的特点简要介绍了推行六西格玛管理需要着力做好的几项工作，包括制定经营战略、建立六西格玛管理推进委员会、进行人力资源准备、开展六西格玛管理知识培训、实施六西格玛改进项目、建立测量体系、确定六西格玛管理目标以及促使六西格玛管理的制度化等，并对企业在推行六西格玛管理中遇到的部分问题进行了扼要分析。

[关键词] 六西格玛管理 测量体系 管理模式

进入21世纪以来，我国航空工业的绝大多数企业正面临着越来越大的生存与发展压力，迫切需要质量管理理念和质量管理手段的创新。在六西格玛（6σ）这个具有神秘色彩的希腊名词背后，蕴涵着一个塑造世界一流企业的全新管理模式——六西格玛管理（Six Sigma Management）。从通用电气、联合信号和洛克希德·马丁等世界级公司推行六西格玛管理取得巨大成功的经验看，该管理模式应该比较适宜于在我国航空工业企业推广与应用。但是，考虑到我国航空工业企业所具有的鲜明的文化特色，简单照搬国外的做法很难保证六西格玛管理真正取得实效。由此，我国航空工业企业在推行六西格玛管理时要着力做好以下工作。

1 将六西格玛管理作为公司经营战略

在充分研究推行六西格玛管理可行性的基础上，确定推行六西格玛管理的经营战略，并由公司高层领导公开表示支持和拥护。高层领导中的每一位成员都必须具有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情。同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到。同时，应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通，并明确声明推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命。

2 建立六西格玛管理推进委员会

当高层领导明确决定要在公司层面上推行六西格玛管理之后，就需要建立一个强有力的组织机构来指导六西格玛管理的推进工作。我们可以将该组织机构称为六西格玛管理推进委员会（其常设机构称为六西格玛管理办公室）。该委员会的主要工作包括如下四个方面：