项目管理讲义

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1 / 171 / 17 第一章 项目管理概论

一、项目管理发展史

• 萌芽阶段：20世纪30-40年代，美国“曼哈顿计划”，主要着眼于项目的计划和协调

• 成熟阶段：20世纪50 年代，以网络计划技术的开发和推广为重要特征，今天这些方法被称为项目管理的常规方法或传统方法，主要任务是管理项目的执行

• 传播和现代化阶段：20世纪70-80年代，发展成为一门完整的交叉学科，应用日益广泛，初步形成了现代项目管理的内容框架

• 项目和项目管理起源于工程和工程管理

• 传统的项目和项目管理起源于建筑业

• 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠

• 现代项目与项目管理开始于大型国防工业

美国项目管理学会 (PMI)

当代的项目管理已发展成为：

• 一门学科

– 广泛开展“项目管理知识体系”的研究

• 一个专业

– 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位

• 一种职业

– 职业项目经理

– 项目管理专业资质认证

当今国际项目管理发展的

三个热点

• 证书热

• 培训热

• 软件热 希望对大家有所帮助，多谢您的浏览！

二、项目管理发展的三个趋向

• 项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。

• 项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。

• 项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK(project management body of

knowledge)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。

三、为什么需要项目管理（1）

• 市场竞争的要求：

– 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper）

– 变化的内外部环境

• 人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂

• 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败

为什么需要项目管理（2）

• 越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；

• 越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。

• 项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！”

– 需要项目管理有效的组织和协调

– 需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训

四、什么是项目

 开发一种新产品；

 投建一个新企业；

 装修一间旧房子；

 举行一次生日晚会；

 策划一场文艺演出；

 为企业设计一套财务管理系统；

 进行一次市场调研；

 建一条高速公路；希望对大家有所帮助，多谢您的浏览！

 作一次旅行。

认识项目

—第15届奥林匹克冬季运动会

—一个残疾人的环球旅行

（一）项目的定义：通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。

项目的组成内容

• 项目的(界定)范围

• 项目的组织结构

• 项目的质量

• 项目的费用

• 项目的时间进度

（二）项目的特征

• 独特性/一次性（有始有终）

 多目标性

 生命周期性

 相互依赖性

 冲突性

（三）项目与作业的比较

项目的三重约束希望对大家有所帮助，多谢您的浏览！

五、项目与企业发展

六、项目的生命周期

需求识别阶段 制定方案阶段 实施阶段 结束阶段

讨论

• 举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.

八、利益相关者（项目干系人）（Stakeholder）

• 参与项目或受项目影响的个人或组织

常见的项目干系人

项目经理

– 客户或委托人

– 项目发起人

– 被委托人或承约商 – 项目供应商、分包商 – 项目竞争对手（直接利益相关者）

– 公众、社团、政府等等（其他利益相关者）性能 费用 时间 希望对大家有所帮助，多谢您的浏览！

干系人登记表（示例）

九、什么是项目管理

 综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法；

 其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

（一）项目管理的基本特性

1．普遍性

我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。

2．目的性

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

3．独特性

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。

4. 复杂性

项目管理需要多种学科的知识来解决问题，需要跨越多个组织，项目的不确定性、综合性、交叉性决定了项目管理的复杂性。

5．创新性项目名称：

评审者：

序号

主要项目干系人

在项目中的角色

基本需求和期望

在本项目中的利益程度

(高, 中, 低)

对项目的影响程度

(高, 中, 低)

管理与其关系的建议

1

2

3

4

5

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项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。

（二） 项目管理过程

项目管理基本过程（示例）

第二章 项目组织结构类型

项目组织结构类型通常有

• 职能型

• 项目型

• 矩阵型

• 虚拟型

职能型组织的优缺点

职能型组织最突出的特点是专业分工强，注意力集中于本部门

优点

• 在人员的使用上具有较大的灵活性

• 具有专业化的好处

• 相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作

• 项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境

• 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础

• 技术专家可以同时被不同的项目使用

• 工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效

缺点

• 项目利益往往得不到优先考虑起始过程

结束过程 控制过程 计划过程 起始过程

计划过程

组织过程 控制过程 希望对大家有所帮助，多谢您的浏览！

• 责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大

• 职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益，造成决策狭隘

• 出现问题反应缓慢

• 职能经理沟通、协调困难

• 不是面向客户，不重视客户需求

项目型组织的优缺点

在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理项目。

优点：

• 向客户负责，注重用户需求。

• 项目经理享有最大的自主权，控制整个项目资源。

• 目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥

• 决策与响应速度加快

• 命令协调一致（只有一个上司）

• 组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活。

• 上下沟通途径简捷，避免失真与错误

• 项目成员选拔而来，具有高度知识和相应技能

缺点

• 要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业。

• 由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均

• 资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享

• 对人力资源要求高

• 内部依赖关系强，但与外界沟通不利

• 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障

三、矩阵型组织

1.矩阵型组织结构图（四种形式）

强矩阵式组织结构

弱矩阵型组织结构

平衡矩阵型组织结构

复合式组织结构希望对大家有所帮助，多谢您的浏览！

矩阵组织优缺点

• 在大型综合项目中，如对于费用、进度以及性能指标要求都很严的航空航天工业，矩阵组织常常是很好的组织结构。此结构“平衡”和“模糊”了职能组织和项目型组织的优缺点。

矩阵组织的优点

• 能有效利用资源，减少重复和冗余

• 职能专业知识可供所有项目使用

• 促进学习，交流知识

• 沟通良好

• 注重客户

矩阵型组织的缺点

• 项目团队 成员有两个汇报关系

• 经理与项目经理需明确职责，权利平衡会有冲突。

五、虚拟项目组织

• P41

五、项目组织结构的选择

• 每一种组织结构都不是十全十美的，关键在于如何应用这种组织结构。

• 人是最重要的因素。最强调的是，项目是独一无二的，即使采用同一种组织结构，不同的项目在运用时也必须针对项目特点采取不同的管理方法，才能收到良好的效果。

• 对于现有的项目管理，尚没有一种“万能”的组织结构完全适合，以上介绍的三种组织结构都有其长处和不足。究竟哪一种组织结构最好？是一个很难回答的问题。应根据任务条件、组织需要，上下级报告关系、项目环境等具体情况进行分析权衡后，再选择合适的组织结构。

练习

• 某公司准备成立一个“公司十周年庆祝大会”项目组，请你设计一个项目组织结构图，

• 三种类型均设计一个，你觉得用哪种是最好的，说明其理由？

第三章 项目经理与项目人力资源管理