阿里人才梯队管理体系

所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。阿里、华为等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。有了人才，企业就有了最核心的竞争力。

一、人才梯队的底层逻辑是“师徒制”

不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存

在感，人才梯队才有可能不出现断层。要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定，否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“你在外资企业参加的集训多吗？”我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？”后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。

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人才培养与人才梯队建设管理制度

1.目的

为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。

2.适用范围

本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。

3.管理职责

3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。

3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。

3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。

3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。

4.内容

4.1管理干部人才梯队等级及相关要求

No 人才梯队 选拔来源 学历要求 从业年限 年龄

1 总裁 副总裁、总经理

本科及以上 12年

及以上 45岁（含）以下 2 副总裁

总监 总经理、副总经理

3 总经理 副总经理

4 副总经理 部长、经理 本科及以上

（行业资深专业人才可放宽至专科） 10年

及以上 40岁（含）以下

5 部长 部长助理、副部长； 大专及以上

（行业资深专业人才可放宽至中专） 8年

及以上 35岁（含）以下 6 副部长 主管

7 经理 副经理、科长

8 副经理 科长

9 科长 副班长、班组长

大专及以上 3年

及以上 30岁（含）以下 10 副科长 班组长

11 主管 普通员工

12 班组长 普通员工 中专及以上 1年

及以上 25岁（含）以下

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4.2管理原则

4.2.1原则:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

关键岗位继任者与后备人才的甄选；

岗位轮换；

内部兼职；

人才调配；

在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

人才培养的考核评价；

晋升与淘汰。 第六条适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

阿里训练体系

阿里巴巴是一家以人才为核心的公司，注重员工的培训和发展。为了建立一个良好的培训体系，阿里推出了自己的训练体系。

1. 培训内容

阿里训练体系涵盖了各个层级和职位的员工。培训内容包括但不限于以下方面：

- 业务知识：员工需要掌握相关业务的知识，包括市场分析、竞争对手、产品理解等。

- 技能培训：阿里重视员工的技能培养，包括团队合作、沟通技巧、项目管理等。

- 领导力发展：对于管理人员，阿里提供领导力发展的培训，包括领导力心智模型、团队激励、变革管理等。

2. 培训形式

阿里训练体系采用多种培训形式，以满足不同员工的需求和研究方式：

- 内部培训：阿里成立了内部培训团队，负责组织和开展各类培训活动，如讲座、研讨会、技能培训等。

- 外部培训：阿里与一些知名培训机构合作，为员工提供外部培训机会，以拓宽他们的视野和知识面。

- 在线研究：阿里倡导员工实时研究和自主研究，通过内部研究平台和在线课程，提供便捷的研究方式。

3. 培训评估

为了保证培训效果，阿里进行培训评估，以确定培训的有效性和改进点：

- 反馈调查：阿里会对参与培训的员工进行调查，收集他们的反馈意见和建议。

- 绩效评估：培训后，阿里会对员工的绩效进行评估，以检查培训效果和提供进一步的指导。

4. 持续研究

阿里鼓励员工进行持续研究，以跟上快速变化的业务和技术发展趋势。为此，阿里提供了以下支持：

- 研究资源：阿里建立了内部知识库和研究平台，为员工提供丰富的研究资源和资料。

- 外部研究机会：阿里鼓励员工参加外部的研究活动和培训课程，以获取更广阔的研究机会。

- Mentor计划：阿里推出了Mentor计划，为员工提供一对一的辅导和指导，帮助他们实现个人和职业发展目标。

阿里训练体系的目标是培养具有专业知识和领导潜力的员工，以适应不断变化的市场和业务需求。通过持续学习和发展，员工可以不断提升自己的能力，为公司的持续创新和发展做出贡献。