IPE评分手册(第三版)

IPE 系统的评分手册(第三版)

IPE简介

IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。

IPE的作用：

1.明确分出职位的级别

2.作为一个公平的工资结构可靠依据-------解决工资无结构、工资随机性、内部无公平三个问题

3.宏观的了解职位的相互关系

4.建立职业发展和晋升的数据库----提升的标准由职位等级而定、标准工资随等级变化而变化、提升由技能决定而非绩效决定

5.确定职称问题的客观参考 ---人事总监、人事经理、招聘经理、高级人事代表、人事代表

IPE评分项目：

因素１：影响

影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度：

－－组织规模

－－职位在组织内部的影响

－－职位的贡献大小

• 机构类别及规模

为机构规模确定程度水平

1 确定本身属于以下哪一类別的机构；

2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；

3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；

4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。

机构类别 倍数

根据销售额或收入:

制造和销售 20 商业服务 20

投资银行 20

装配和销售 8

保险 8

销售 5

零售 5

贸易 4

根据成本/预算

制造业 20

研究和开发 20

政府服务 20

根据资产

零售或商业银行 1

地产/物业 1

机构规模表

此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。

影响

职位职责范围的大小和影响本质 贡献水平

1 2 3 4 5

有限

对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 部分

对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 直接

对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 重要

对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 首要

对于结果的取得起着决定性的作用

1 交付性

根据明确的操作标准或说明交付工作成果 在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责 根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响 根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响 对于操作目标和职责范围有重要影响 在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响

1 2 3 4 5

2 操作性

独立工作以达到操作性目标或服务标准 达到目标、产出结果，以短期、战术性为主 设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响 在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响

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3 战术性

基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划；根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责 达到长期的目标，以战术性为主 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响

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4 战略性

根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略 设计与建议对机构产生有限影响的事务策略 设计与建议对机构有部分影响的业务策略 设计与建议，对机构有直接影响的业务策略 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响

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5 远景性

带领机构发展和达到它的使命、远景和价值 带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示 带领机构在团体业务单位内工作；

在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示 带领机构在团体业务单位內工作；

获得其他单位或总部的完全支援或者指引 带领团队业务里各独立单位工作；

能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略 带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席

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因素2：沟通

沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。

沟通

沟通包括了对机构内、外的沟通 框架

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內部共享

在同一机构內，对达到目标有共同理想 外部共享

在机构外，对达到目标有共同理想 內部分歧

在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成 外部分歧

在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成

1 传达

通过文章、建议、动作或外表传递信息 在同一机构內获取或提供资料信息 向机构外获取或提供资料 在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突 向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突

2 交付和交流

通过灵活的沟通和协商达成一致 在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等 向机构外解释机构的事实、惯例、政策等 在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识 向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识

3 影响

没有经过直接的行政指令而起了变化作用 在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法 说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法 在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人 说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构

4 谈判

通过研讨和协商管理沟通，使达成一致 在机构內，说服他人接受整个建议和项目 说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目 在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目 说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目

5 战略性谈判

在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环 在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见 与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见 在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见 与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见

因素3：创新

此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。

创新

创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品 复杂性

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定义

清楚的指出问题和事件 困难

只是含糊的指出问题和事件 复合

任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面 多方面的

全部三方面：操作、财务和人员

1 跟从

与程序、规范作比较 根据程序，重复地从事同一工作或活动 根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题

2 检察

做一点点改变 检察现有系统或过程的问题 检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题 针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案 针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案

3 修改

局部的改良 根据既定的程序，更新和改善工作方法 指出问题，更新或修改工作方法 分析复杂的事情并改善工作方法 广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法

4 改进

提高全过程、系统或产品 根据个人经验，适应或改善方法和技术 反馈问题，适应或改善方法和技术 分析复杂的事情，适应或改善方法和技术 广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术

5 创造/概念化

把新的概念和方法，组织和带进现有系统 在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程 创造/概念化新的方法、技术或程序 分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序 广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序

6 科学化/技术突破

革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品/服务范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 在工作范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 橫跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步