宝钢供应链管理案例
【案例一】宝钢塑身——供应链制胜
在三年的时间里,宝钢快速完成了与上下游链条的衔接,箭头直指世界500强。如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元,折合为132.5亿美元,大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。如果宝钢今年进入世界500强,将比原定的目标提前两年。而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因.
掌控上游资源
与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿.而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料,绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。
最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。2003年,尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升,但宝钢还是保持了低成本,原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。
宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。为了实现粗钢产能的增长,宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同.2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同,并将从前的合同期限由2006年延长10年到2016年。在每年向宝钢供应600万吨铁矿砂的基础上，从2006年至2016年间淡水河谷对宝钢的发货量将逐年增加，到2010年达到每年供应1400万吨。2010年以后，淡水河谷将每年向宝钢提供2000万吨铁矿石。宝钢将得到巴西铁矿石，而淡水河谷将得到中国平顶山煤矿提供的焦炭。通过这项长期合同，中国和巴西将实现原材料的双向供应。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。
首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。
其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。
此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。 最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。
综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。战略成本管理为宝钢提供了一种有效的管理方法和工具，帮助企业应对复杂的市场环境和激烈的竞争压力，提高竞争力和经营绩效。作为其他企业的借鉴，战略成本管理可以帮助企业实现可持续发展和长期竞争优势。
宝钢的改革与创新
宝山钢铁（集团）公司（简称宝钢）是现代化钢铁联合企业。在我国国有企业500强评比中连续几年名列榜首，在全国千家经济效益最佳企业中排名第一。宝钢更是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。宝钢拥有一流技术、设备、人才和管理经验，实力可与国外先进的钢铁企业相匹敌。宝山钢铁（集团）公司在生产过程中，根据市场需要，不断改善产品结构，大力推动技术进步，加大产品的科技含量，生产规模和效益水平一直稳步提高，在产品质量和劳动生。产率诸方面达到了当代国际先进水平。宝钢集团是在宝山钢铁公司的基础上于1988年开始创建的，1992年，宝钢被列为国家第一批多型企业集团试点单位之一。至1997年底，以宝山钢铁（集团）公司为母公司的宝钢集团已拥有下属企业48家，其中全资子公司30家，控股子公司18家，该年度实现合并销售收入3，843，110万元，资产规模达到9，710，504万元。除钢铁主业外，冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、建筑、贸易和金融等产业，都有了一定规模的发展，使宝钢多元化经营向着更加广阔的领域延伸。
宝钢之所以取得迅速发展，一个非常重要的因素是建立并逐步完善适应市场竞争的管理体制。公司通过引进国际先进的管理经验，并根据国情和企业的具体特点不断探索、完善和创新，特别是进行了适应社会主义市场经济体制需要的现代企业制度建设，形成了国内企业中较为先进的组织体制和管理模式。宝钢的许多做法，特别是在正确处理体制建设与发展的关系方面的经验，无疑值得我国许多国有企业学习和借鉴。
一、企业的基本情况及历史沿革
宝钢建设20年来，从一个钢铁生产厂发展到钢铁公司，又发展成为以钢铁业为主业、多元化经营的企业集团，始终贯穿着改革和体制上的突破。但是，由于宝钢是我国改革开放以来计划经济向市场经济过渡过程中建设发展起来的，因而在体制方面仍具有双重性。既留有原国有企业的种种痕迹，同时它又是我国国有企业面向市场特别是世界市场的先导。宝钢最初是在引进日本新日铁公司先进技术设备的基础上建立和发展起来的现代化大型钢铁企业。其管理体制，也是以新日铁公司的组织管理体制为样本，宝钢在成套引进先进技术装备的同时，也引进了新日铁公司的7种先进管理方式，其中包括组织管理方式。经过几年的实践，通过学习创新，历经变动，终于形成了适合我国国情、适应现代化大生产要求和现代化管理原则的管理模式。
关于宝钢战略成本管理的案例分析
宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
一、宝钢成本管理的历史沿革
从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。
(一经营环境的变迁
宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
(二成本管理的发展历程
成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1.成本核算阶段(1985年—1989年
