第四章 战略性人力资源管理
专题一 战略性人力资源管理及其实施过程
考点一 战略性人力资源管理与战略管理
1.战略性人力资源管理的概念及其内涵
战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：
-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致
-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：
-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：
-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略
-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识
-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成
人力资源管理专业知识与实务中级
人力资源管理，说白了，就是管人嘛！不过这“人”可不是随便哪个人，不是你我身边的朋友邻居。这里说的人是公司里的那些同事、上司，甚至是一些你平时见不着摸不着的幕后“高人”。要让这些人都发挥出最大的潜力，管理者可得下点功夫。不说还真觉得挺简单，咱就找几个聪明能干的人坐下来聊聊天，跟他们讲讲工作安排，不就完了？结果呢？你会发现，问题一大堆，工作不顺心，团队气氛差，员工流失率高，光是这些就够你头疼好一阵子。因为，人力资源管理可不仅仅是“招人、管人、炒人”这几件事，听着像简单事，实际上背后可藏着不少的学问。
首先呢，人力资源管理的核心就是“人”字，怎么去理解这个“人”字，就得从员工的需求出发。你得想想，大家一天天工作，是为了什么？拿工资当然是一个重要的原因，但是有多少人仅仅是为了领工资而干活？那可真不多。大部分人其实是希望在工作中找到自我价值，能够有机会展示自己的能力，甚至是想通过工作，得到某种成就感和社会认同。这就需要你管理者聪明点，不单纯是让员工干活，而是要让他们感到这个工作是他们想做的，是能够实现自我价值的地方。
大家也都知道，员工的积极性是可以调动的。举个例子，很多公司喜欢搞一些激励机制，比如年终奖、旅游团建之类的活动。你要说这些真的能让员工感动到掉泪？倒不至于，但是可以让他们看到，哦，自己的努力是有回报的，而且这些回报不仅仅体现在薪水上。你想啊，谁不希望自己付出的辛苦能够得到认可？不过，这种激励机制也得分情况。不是每个人都能被“年终奖”给打动，或许有的人更看重个人成长、职业发展，甚至是工作中的那种“归属感”。所以，这时候，你就得根据不同的员工，去制定不同的管理策略。
但是，光有了这些，还不够。你可能会想：这不就是让员工干得更开心，挣得更多？是的，问题就是，你得懂得怎么去“人性化”管理。很多时候，团队中不乏有那种“工作狂”，他们乐于把所有的工作都揽在自己身上，不是因为别人不做，而是自己觉得做得最有成就感。可是呢，长此以往，就容易形成“别人累死，我活该”的错觉。这种情况该怎么办呢？当然是合理分配任务。人力资源管理里，最怕的就是一个部门的成员都在做自己最擅长的事情，而那些更需要学习的工作永远就被丢到一边。作为管理者，合理的调配资源和人力，确保每个人的潜力都能得到最大限度的发挥，这样公司才能不断发展壮大。
（二）市场或企业所面临的劳动力供给曲线 在现行工资率下，整个市场或者某个特定的劳动力需求在劳动力市场上面临的所有可能的劳动力供给意愿总和。市场或企业所面临的劳动力供给曲线可以表现为以下三种情况。 1、向上倾斜的劳动力供给曲线（图11-3） 对于任一行业来说，若本行业的工资率相对于其他行业有所提高，便会从其他行业吸引来较多的人到本行业来提供服务；反之，若本行业的工资率相对低于别处，则愿意向本行业提供服务的劳动者便减少，部分人流向其他行业。行业劳动力供给曲线向上倾斜，表明随着工资率的提高，愿意提供的劳动力供给必然会有所增加。而工资率的下降必然会导致市场劳动力供给的减少。 2、垂直形状的劳动力供给曲线（图11-4） 首先可能与某些短期情况有关，在短期内，尽管由于某种原因造成了某一类劳动力的需求大增，工资率上升，但由于个人来不及调整他们的工作计划，或者某些职业或技能的培训期较长，在短期内无法提供劳动力供给，因而劳动力供给总量不能增加。 这时劳动力供给状况是由过去而不是现在的经济刺激所决定的，劳动者适应新的经济刺激需要有一段时滞。 其次，这条曲线所描述的可能是一个已充分利用了它的劳动力资源的经济社会的劳动力供给情况。在封闭条件下，如果一国的劳动者已经实现了充分就业，那么即使工资率增加也不可能再增加劳动力供给了。 3、水平形状的劳动力供给曲线（图11-5） 当工资率为W0时，劳动力需求者可以在劳动力市场上得到任意数量的劳动力供给；当工资率低于W0时，劳动力供给等于零；当工资率高于W0时，劳动力供给会无限多。这时，追求利润最大化的劳动力需求者当然不会出比W0更高的价格来雇请劳动力。 反映出以下两种不同类型的情况： 首先，它可以反映欠发达国家具有无限劳动力供给的情形。 这些劳动力就愿意接受自己可以胜任的任何工资率为W0的工作。这种解释对于说明我国产业结构调整过程中农村剩余劳动力的转移问题有一定的借鉴意义。 其次，它可以反映，在完全竞争的劳动力市场上，单个劳动力需求者（即单个企业）所面对的劳动力供给情况。 这表明，在完全竞争的劳动力市场上，单个企业只是现行工资率的接受者，它不可能通过改变工资出价水平来改变劳动力供给水平，也不可能通过改变其劳动力需求水平来改变市场工资水平。 （三）劳动力供给弹性 所谓劳动力供给弹性，是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度，一般可以用工时变动百分比同工资率变动百分比之间的比率来显示。其计算公式为： 公式： 由于在通常情况下，工资率的上升总是会带来劳动力供给量的增长，因而劳动力的供给弹性一般为正。当工时变动百分比大于工资率变动百分比时，劳动力供给弹性大于1，劳动经济学把这种情形称为劳动力供给曲线富有弹性；当工时变动百分比小于工资率变动百分比时，劳动力供给弹性小于1，这种情形被称为劳动力供给曲线缺乏弹性；当工时变动百分比与工
一、 什么是人力资源？
三种代表性观点
成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口 。
在岗人口观:认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员.
人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。
我们认为：人力资源是指劳动生产过程中,可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
二、人力资源与人力资本的区别
1。两者所关注的焦点不同:人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。
2。两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源,人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中.
3.两者的性质不同:人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。
4。两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉,人力资本是将人力作为投资对象,作为财富的一部分.
三、人力资源的特点
1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中,它将随个体生活的消失而消失.
2.可控性.人力资源的生成是可控的.有位教育学家说过,给1000个儿童,他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。
3。时效性。一个人的生命周期是有限的,人力使用的有效期限大约在16岁—-60岁，最佳期为30——50岁,如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。
4。能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的,具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益.
5。变化性与不稳定性.人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上.如某人在甲单位是人才,在乙单位就不是人才了.某人在50年代是劳模,在90年代就不一定是劳模了。
