企业并购风险案例

中国企业赴美并购案例分析近年来，中国企业对于海外投资和并购呈现出越来越大的兴趣，其中美国是最为受关注的目的地之一。

下面将分析几个中国企业在美国的并购案例，以期更好地了解这些并购的背景、优势和风险。

1. 酷派收购英特尔手机业务2014年，中国手机制造商酷派收购英特尔手机业务，以加强其在智能手机市场的地位。

虽然这是一笔小额交易，但对于酷派来说却是一个重要的机遇，可以让其增强其手机销售和智能手机的研发水平，进一步扩大其国际业务。

2. 海尔收购通用电器家电业务2016年，中国家电巨头海尔花费53.5亿美元收购了通用电器的家电业务。

这一交易增强了海尔在北美地区销售家电的能力，并为其提供了更多的产品线扩展和市场机会。

它同时还有助于扩大海尔的全球市场，利用通用电器在发达国家的广泛渠道。

3. 阿里巴巴收购美团2015年，中国电商巨头阿里巴巴以11亿美元的价格收购了美国食品配送平台美团。

这是阿里巴巴在美国的首次大型投资交易之一，这笔交易不仅更进一步扩大了阿里巴巴在海外的业务领域，也使其进一步扩展了其食品配送服务和移动支付业务。

4. 乐视收购美国电视品牌Vizio2016年，中国互联网和智能电视制造商乐视以20亿美元收购美国电视品牌Vizio，这是中国企业在美国电视市场的一次雄心勃勃的尝试。

该交易有望扩大乐视在美国的智能电视市场份额，进一步加强乐视在娱乐和互联网内容领域的能力。

在分析这些收购案例时，我们可以看到，这些中国企业在美国收购的目的都是为了扩大其国际业务并增强其在全球市场的竞争力。

另外，通过收购美国公司，这些中国企业还可以利用其在产品研发、市场开发和渠道建设等方面的专业技能和经验，从而进一步提高其核心竞争力和市场地位。

然而，海外并购也存在一定的风险和挑战，例如，文化和管理问题，政治和法律风险，以及公司绩效的不确定性等等。

因此，在进行海外交易时，中国企业需要制定明确的收购目标和计划，并花费相当的时间、精力和金钱来确保交易的成功完成。

汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。

2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。

在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。

3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。

去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。

教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。

其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。

（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。

在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。

双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。

1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。

1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。

其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。

1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。

同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。

从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范“从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范”引言随着互联网的快速发展，海外市场成为互联网公司加速扩张的重要一环。

然而，在海外并购过程中，财务风险是不可忽视的难题。

本文将以腾讯收购案例为切入点，探讨互联网行业海外并购中存在的财务风险，并提出相应的防范措施。

一、腾讯收购案例分析腾讯是中国领先的互联网公司，以其广泛的业务覆盖、强大的技术实力和雄厚的财力备受瞩目。

其海外并购案例中，最具代表性的是对Supercell的收购。

Supercell是一家芬兰的游戏开发公司，自成立以来迅速发展并成为全球最成功的移动游戏开发商之一。

腾讯于2016年花费82.8亿美元收购了Supercell的84.3%的股权，这是腾讯迄今为止最大的海外并购案例之一。

然而，腾讯并购Supercell的过程中也暴露出了一些财务风险。

首先，交易金额极高，对腾讯的财务状况提出了很大的挑战。

其次，Supercell的游戏产品如果市场反应不佳会直接影响腾讯的回报率。

第三，收购后的整合和运营管理存在一定的不确定性。

二、互联网行业海外并购的财务风险1. 外汇风险互联网公司进行海外并购时，涉及跨国交易，必然涉及到不同货币之间的兑换。

汇率波动可能对并购交易造成不利影响。

企业在并购前需要详细评估和规避外汇风险，采取相关对冲措施。

2. 法律风险不同国家之间法律体系的差异，可能给互联网公司的并购带来法律风险。

包括财务合规的法律要求、知识产权保护、劳动法规等。

企业在进行海外并购前需要仔细分析和评估目标国家的法律环境，确保能够遵守当地的法律法规。

3. 经营风险海外并购后，对目标公司的整合和运营管理是关键一环。

互联网行业特别是游戏行业，市场反应十分敏感，若管理不善，可能遭受巨大损失。

企业在收购后需要尽早实施整合计划，加强对目标公司的经营管理，降低经营风险。

4. 资金风险海外并购的交易金额通常十分庞大，对于互联网公司而言，可能对其财务状况带来巨大的挑战。

徐工集团并购事件案例何伊凡他是一个不怕身后洪水滔天的国企改制者？还是一个拿民族品牌和国家利益做交易的人？亲手导演了徐工改制的王民，究竟会把他自己和2万人的徐工集团带往何处“这不是一场战争”。

寒风瑟瑟下，空旷的华北平原，200多辆重型机车，最轻的也有十八吨，扬起滚滚尘埃，大地为之震颤，“这是一次科技的较量！”2005年1月，徐工集团首则形象广告在境外的凤凰卫视热播，媒体的选择和画面的气势暗示了其对自身的期许：突破本土防线，成为国际市场有力竞争者。

然而，广告语成了错误的预言。

在那之后不久，这家中国最大的机械制造商、年销售收入200亿的大型国企就陷入了一场旷日持久的“改制之争”。

它与国际私募投资基金凯雷的合作被舆论描述为一桩浮士德式的交易，而其民企对手三一重工的总裁干脆指责这桩交易将成为腐败的注脚和民族品牌沦陷的开端。

毫无疑问，徐工是近20年来国企改制史中难得一见的高透明度的样本。

改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下解剖台前详细检查”。

另一方面，这起引发了巨大争议的海外私人资本并购国企案，也被国际舆论当作中国对外开放“向左转”还是“向右转”的标志。

但是迄今为止，负责审批的商务部、国资委和发改委的高层官员都没有明确表态是否放行。

大幕尚未落下，“导演”王民已站上了前台。

尽管许多人迫切希望从他此前一直紧闭的口中得到某些适用的普遍结论，但显然，这位无意中制造了历史的国企董事长的自白仍不会是最后的谢幕陈辞。

不过，第一当事人在整个过程中的心路轨迹会为我们提供了另外一个切面。

妥协2006年10月17日，徐工集团全资拥有的徐工机械发出通告，一天之前，徐工集团、凯雷、徐工机械签署了《股权买卖及股本认购协议》之修订协议和《合资合同》之修订协议。

根据这两则修订协议，凯雷放弃了控股徐工机械的计划，将持股比例从85%下调到50%，未来徐工机械可能带上的帽子将从外资企业变更为合资企业。

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。

其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。

本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。

一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。

而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。

在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。

二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。

海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。

2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。

此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。

3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。

通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。

三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。

如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。

2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。

如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。

四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。

海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。

2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。

第1篇一、背景20世纪90年代，互联网行业迅速崛起，成为全球最具发展潜力的行业之一。

在这个背景下，美国在线（America Online，简称AOL）和时代华纳（Time Warner）这两大媒体巨头决定合并，以应对互联网时代的挑战。

1999年，双方宣布合并，成为全球最大的媒体和娱乐公司。

二、合并过程1. 合并提议1999年1月10日，美国在线CEO史蒂夫·凯斯（Steve Case）和时代华纳CEO杰瑞·莱文（Jerry Levin）宣布，双方将进行合并。

合并后，新公司名为AOL Time Warner，由凯斯担任CEO，莱文担任董事长。

2. 合并协议1999年1月11日，双方签署了合并协议，合并对价为1.6万亿美元，其中AOL以每股110.5美元的价格收购时代华纳，总对价约为1840亿美元。

此外，AOL还将向时代华纳股东发行约1.5亿股新股。

3. 合并审批合并协议签署后，双方开始进行监管机构的审批。

由于合并涉及多个国家和地区，审批过程复杂且耗时。

在经历了长达数月的审批后，美国联邦通信委员会（FCC）于2000年2月批准了该合并。

4. 合并实施2001年1月10日，美国在线与时代华纳正式合并，成为全球最大的媒体和娱乐公司。

合并后，新公司旗下拥有电视、电影、音乐、互联网等多种业务。

三、合并的法律问题1. 反垄断审查美国在线与时代华纳合并引发了巨大的反垄断争议。

由于合并后的新公司将成为全球最大的媒体和娱乐公司，其市场影响力巨大，可能导致市场竞争格局发生变化。

为了确保合并不会对市场竞争产生不利影响，美国司法部对合并进行了反垄断审查。

在审查过程中，美国司法部要求AOL Time Warner出售部分业务，以确保市场竞争。

最终，AOL Time Warner同意出售其在线广告业务，以缓解反垄断担忧。

2. 合并的法律程序美国在线与时代华纳合并过程中，双方遵循了美国相关法律程序。

合并协议的签署、审批以及实施，均符合美国相关法律规定。

达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。

正是这一条款，引发了强行收购风波。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。

5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。

其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。

达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。

案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。

1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。

这里有些数据还是比较有说服力的。

红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。

据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。

截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。

从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。

并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。

从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。

其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。

兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。

但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。

a股企业海外并购失败案例2012年，中石化宣布以150亿美元收购加拿大石油公司诺华石油的资产，这被视为中国企业迄今为止在海外的最大一笔并购交易。

中石化希望通过收购诺华石油的资产，能够实现扩大国际业务规模、推动国际化战略的目标。

然而，这笔交易最终以失败告终，中石化损失了数百亿美元。

一、并购背景1. 中石化的海外并购历程中石化是中国石油化工集团公司的主要子公司，是中国最大的石油公司之一，也是全球最大的石化企业之一。

自2000年代初以来，中石化开始大举向海外发展，积极进行海外并购，以实现国际化战略目标。

2. 诺华石油的资产诺华石油是加拿大最大的石油公司之一，拥有大量石油和天然气资源，主要业务涉及勘探、开发、生产、销售石油和天然气等领域。

3. 并购意图中石化希望通过收购诺华石油的资产，进一步扩大在全球石油市场的份额，提升自身品牌影响力和国际竞争力。

二、并购过程1. 收购方案中石化提出收购诺华石油100%股权，总价值150亿美元。

该交易被认为是中国企业在海外并购史上最大的一笔。

2. 谈判过程中石化和诺华石油就收购事宜进行了长时间的谈判，双方就收购价格、资产规模、合作模式等方面展开充分的讨论。

3. 签署协议最终，中石化和诺华石油达成一致，签署了收购协议。

根据协议，中石化将以现金支付150亿美元，获取诺华石油全部资产。

三、并购失败原因1. 石油价格波动自2012年至2014年，全球石油价格不断波动，大幅下跌。

这导致中石化收购诺华石油的资产后，面临石油市场的巨大压力。

2. 资产估值不准确中石化在收购诺华石油之前，并未进行充分的尽职调查，对于诺华石油的资产估值不准确。

实际上，诺华石油拥有的石油和天然气资源规模被高估了。

3. 经营管理困难中石化作为中国国有石油公司，与诺华石油的经营管理模式存在较大差异，导致收购后的整合困难。

中石化未能有效地管理诺华石油的资产，导致产能利用率低下。

4. 政治风险中石化收购诺华石油的过程中，受到了加拿大政府的监管和审查，政治风险较高。

★企业法律风险案例_共10篇范文一：企业法律风险案例水土不服的TCL并购2004年1月，TCL多媒体(TMT)与法国汤姆逊达成协议，并购其彩电业务。

7月，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。

此次并购，TCL想借汤姆逊的品牌、技术和欧美渠道，规避反倾销和专利费的困扰。

但其当初“18个月扭亏”的口号并没有实现，反而连续两年报亏。

2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

同一年，TCL集团又闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

结果在合资仅一年后就以失败告终。

智维点评：TCL两次并购案的失败，显示了并购筹划和并购整合的双重法律风险。

当然，在收购汤姆逊、阿尔卡特的过程中，不能排除“国际化”的冲动因素，造成对市场趋势的误判。

对此，在并购筹划中应避免并购动机盲目、并购计划不合理、并购决策程序缺失的风险，保持并购决策的理性化。

此外，在并购之后，TCL集团出现亏损，很大原因是欧洲的员工、产品等各项运营成本较高，而各项整合又出现难以预料的障碍。

为此，企业在并购中应切记提早筹划对财务、技术、管理、品牌、文化、销售渠道、人力资源等各方面的有效整合，防止因“水土不服”而引发上述各项整合不利的法律风险发生。

联想并购IBM后的最大亏损2004年12月，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，令全球IT业震惊。

通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工，以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。

合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。

在并购之后的3年时间里，联想的销售额逐步增加。

然而，就在联想对此次整合看起来一帆风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。

截至2009年3月31日，其营业收入为149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。

这是联想历年来最大的一次亏损。

第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张的重要手段。

近年来，我国政府也出台了一系列政策鼓励和支持国内企业进行海外并购。

本案例以某跨国公司收购国内企业为例，分析并购过程中的法律风险及应对措施。

（一）并购双方基本情况1. 跨国公司：某跨国公司（以下简称“跨国公司”）成立于20世纪90年代，总部位于美国，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。

跨国公司在全球范围内拥有众多子公司和分支机构，业务范围涉及电子信息、生物制药、新材料等多个领域。

2. 国内企业：国内企业（以下简称“国内企业”）成立于2000年，位于我国某沿海城市，主要从事电子信息产品的研发、生产和销售。

国内企业在国内市场具有较高的知名度和市场份额。

（二）并购原因1. 跨国公司：跨国公司希望通过并购国内企业，拓展我国市场，提高其在电子信息领域的市场份额，并获取国内企业的技术、人才和品牌优势。

2. 国内企业：国内企业希望通过并购，提升自身竞争力，实现跨越式发展，并借助跨国公司的全球资源，拓展国际市场。

二、并购法律风险及应对措施（一）反垄断审查风险1. 法律风险：根据我国《反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。

若跨国公司收购国内企业未履行申报义务，可能面临反垄断执法机构的处罚。

2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行充分的尽职调查，了解国内企业的市场份额、业务范围、竞争优势等，确保并购行为符合反垄断法的规定。

同时，在并购过程中，跨国公司应积极配合反垄断执法机构的审查，提供必要的文件和资料。

（二）知识产权风险1. 法律风险：并购过程中，若国内企业存在知识产权侵权、技术泄密等问题，可能导致跨国公司遭受经济损失。

2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行全面的知识产权尽职调查，包括专利、商标、著作权等，确保国内企业的知识产权状况合法合规。

并购完成后，跨国公司应加强对国内企业知识产权的管理，防止侵权行为的发生。

第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业，成立于2000年，总部位于我国东部沿海地区。

经过多年的发展，甲公司已经成为该领域的领军企业，拥有先进的技术、丰富的产品线和稳定的客户群体。

乙公司成立于2005年，主要从事电子产品零部件的研发、生产和销售，拥有较强的技术实力和市场份额。

2018年，甲公司决定并购乙公司，以扩大自身规模、提升市场竞争力。

经过多轮谈判，双方于2018年10月达成一致意见，甲公司以1.2亿元的价格收购乙公司100%的股权。

2019年1月，并购正式完成，乙公司成为甲公司的全资子公司。

二、案例分析（一）并购过程中的法律问题1. 估值问题在并购过程中，估值是一个关键问题。

甲公司聘请了专业的评估机构对乙公司进行估值，评估结果为1.2亿元。

然而，乙公司认为该估值偏低，双方就估值问题产生了分歧。

最终，双方通过协商，甲公司同意支付1.3亿元的价格收购乙公司。

2. 交易结构设计在交易结构设计方面，甲公司采取了股权收购的方式。

具体来说，甲公司以现金支付1.3亿元，购买乙公司100%的股权。

在交易过程中，甲公司还应注意以下法律问题：（1）股权过户登记：甲公司需按照《公司法》和《公司登记管理条例》的规定，办理乙公司股权过户登记手续。

（2）债权债务处理：甲公司需对乙公司的债权债务进行全面调查，并明确约定债权债务的归属和承担。

（3）知识产权转让：若乙公司拥有知识产权，甲公司需与乙公司协商知识产权的转让事宜。

3. 合同签订与审批甲公司与乙公司签订了《股权转让协议》，明确了双方的权利义务。

在签订合同过程中，甲公司应注意以下法律问题：（1）合同条款的完整性：合同条款应包括交易价格、支付方式、交割时间、违约责任等。

（2）合同审批程序：根据《公司法》的规定，甲公司需将股权转让协议报送给公司董事会和股东大会审议。

（3）合同效力：甲公司需确保合同符合法律法规的规定，不存在无效或可撤销的情形。

2014年24期总第763期券商在壮大自身资产管理规模的同时，还需要积极争取银行理财产品、基金、社保、对冲基金等的积极参与，方能改善当前局面。

3.中小企业私募债面临增信难：由于中小企业私募债并未强制要求评级，因此信用增信显得尤其重要。

中小企业私募债可采用的增信措施包括但不限于：限制发行人将资产抵押给其他债权人；第三方担保和资产抵押、质押；商业保险。

第三方担保和商业保险属于外部增信，可以简化程序，有效提高债券的信用等级。

从当前已发行的中小企业私募债来看，被投资者广泛认可的增信方式主要为下两种：一是评级AA+以上的国资担保公司出具的第三方担保；二是发行过企业债或中票，且主体评级在AA 以上的平台。

担保公司收取的担保费一般为3%左右，且附带有较强的反担保措施，而符合条件的平台公司又不可能为民营企业担保，这就进一步加剧了民营企业中小企业私募债的发行难度，同时催生了下述平台类中小企业私募债的产生。

4.中小企业私募债“平台化”：平台类中小企业私募债，指的是以地方政府融资平台的子公司或关联公司作为主体、以符合条件的平台公司进行担保而发行的中小企业私募债。

与民营类中小企业私募债不同，平台私募债背后是政府信用和财政担保，增信难的问题瞬间解决，很容易得到合格投资者的认可，特别是2014年年初民营类中小企业私募债信用风险爆出后，券商竞相追捧平台类私募债，“平台化”更加明显。

从当前发行情况来看，平台类私募债已占到发行总量的50%以上，已成为地方政府平台融资的便捷新通道。

2013年7月，深交所对《中小企业私募债券试点业务指南》进行了修订，增加了对地方融资平台公司参与私募债发行的限制，明确不允许平台类项目发行私募债，平台类私募债开始集中转向上交所进行申报。

当前，监管层已经注意到该趋势的发展，并将引导中小企业私募债回归初衷，服务实体经济、助力中小微企业融资。

5.中小企业私募债“通道化”：中小企业私募债“通道化”的产生主要基于监管层对银行非标资产的规范，由于中小企业私募债在沪深交易所挂牌，属于“8号文”对标准资产的认定标准，因此，部分银行将不方便贷款的企业推荐给券商，由券商以该企业为主体发行中小企业私募债，银行以理财资金等形式认购，并向券商承诺存续期间不得转让该中小企业私募债。

第1篇随着全球化进程的不断深入，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。

然而，并非所有跨国并购都能取得成功，其中法律风险是导致并购失败的重要原因之一。

本文将以通用电气（GE）与阿尔斯通的并购案例为例，分析跨国并购中法律失败的教训。

一、案例背景通用电气（GE）是一家美国跨国公司，业务涵盖能源、航空、医疗、金融等多个领域。

阿尔斯通是一家法国跨国公司，主要业务为能源、交通和建筑领域。

2014年，通用电气宣布以1300亿美元收购阿尔斯通，成为全球最大的能源和交通设备供应商。

二、并购失败的原因1. 法律风险评估不足在并购过程中，通用电气对阿尔斯通的资产、负债、业务、法律风险等方面评估不足。

特别是在反垄断审查方面，通用电气未能充分考虑到全球范围内的反垄断法律法规，导致并购过程中遭遇重重阻力。

2. 文化差异通用电气和阿尔斯通分别属于不同的文化背景，这为并购带来了诸多挑战。

在管理、决策、沟通等方面，双方存在较大差异，导致并购后整合困难重重。

3. 合规问题并购过程中，通用电气在合规方面存在疏漏。

例如，在收购过程中，部分阿尔斯通业务涉及的反垄断法规未得到充分关注，导致并购后业务面临合规风险。

4. 交易结构设计不合理通用电气在并购交易结构设计上存在缺陷，导致交易成本过高、资金压力增大。

此外，交易结构设计不合理还影响了并购后的整合效果。

三、具体案例分析1. 反垄断审查失败通用电气与阿尔斯通的并购案涉及全球范围内的反垄断审查。

在美国，司法部对并购案进行了深入调查，认为合并后的公司将在全球能源市场占据垄断地位。

在欧盟，反垄断委员会也对该并购案表示担忧。

最终，由于反垄断审查失败，通用电气不得不放弃收购阿尔斯通。

2. 文化差异导致的整合困难并购后，通用电气和阿尔斯通在管理、决策、沟通等方面存在较大差异。

例如，在人力资源配置方面，通用电气倾向于将美国员工调往法国，而阿尔斯通的员工则对这种做法表示不满。

此外，在决策过程中，双方也难以达成一致，导致整合效果不佳。

第1篇一、案件背景随着经济全球化的不断深入，企业并购已成为企业实现扩张、提升竞争力的重要手段。

在我国，随着市场经济的不断发展，企业并购案例也日益增多。

本文将以XX 科技有限公司（以下简称“XX科技”）与YY网络公司（以下简称“YY网络”）的并购案为例，分析企业并购过程中可能遇到的法律问题及应对策略。

二、并购双方基本情况1. XX科技有限公司XX科技成立于2005年，主要从事软件开发、系统集成、技术咨询等业务。

经过多年的发展，公司已具备一定的市场份额和技术实力，成为行业内具有一定影响力的企业。

2. YY网络公司YY网络成立于2008年，专注于网络游戏研发和运营。

公司拥有多项自主研发的网络游戏产品，市场表现良好，用户规模不断扩大。

三、并购过程及法律问题1. 并购过程XX科技与YY网络于2018年启动并购谈判。

经过多轮谈判，双方于2019年达成初步并购协议。

根据协议，XX科技将以现金加股票的方式收购YY网络100%的股权。

2. 法律问题（1）尽职调查在并购过程中，XX科技对YY网络进行了尽职调查，发现以下问题：① YY网络存在多项专利侵权纠纷，可能导致公司面临巨额赔偿。

② YY网络部分员工劳动合同存在瑕疵，可能引发劳动争议。

③ YY网络部分业务合同存在潜在风险，可能影响公司业绩。

（2）合同条款在并购协议中，XX科技与YY网络就以下条款存在争议：① 专利侵权赔偿条款：双方对赔偿金额和责任承担存在分歧。

② 劳动合同瑕疵处理条款：双方对员工劳动合同瑕疵的处理方式存在争议。

③ 业务合同风险承担条款：双方对业务合同潜在风险的处理方式存在争议。

（3）反垄断审查由于并购涉及多个行业，XX科技需向相关部门申请反垄断审查。

在审查过程中，XX科技提交了相关证据，证明并购不会对市场竞争产生不利影响。

四、解决方案及法律依据1. 尽职调查针对尽职调查中发现的问题，XX科技采取以下措施：（1）与专利权人协商解决侵权纠纷。

（2）与员工协商，补签劳动合同。

企业并购案例研究及借鉴随着全球化的进程不断加快，企业之间的竞争也变得越来越激烈。

而企业并购已经成为了一种非常重要的战略手段。

利用并购来扩大企业规模、进一步优化产业链、弥补自身短板、提升企业核心竞争力已经成为了很多企业发展的必由之路。

以下就是一些企业并购的案例研究及借鉴。

1、谷歌收购YouTube2006年11月，全球最大的视频分享网站YouTube被谷歌以18.65亿美元的价格收购。

在当时，网络视频已成为一种新的媒体形式，谷歌希望通过收购YouTube进一步扩大其在线媒体业务的版图。

而YouTube的用户规模也非常庞大，收购之后还能够为谷歌带来大量的用户流量，从而进一步拓展市场。

对于并购双方而言，这次收购是双赢的，YouTube得到了更多的技术支持和资源投入，谷歌也进一步拓展了在线媒体业务的版图。

2、百度收购91无线百度是中国最大的搜索引擎，在移动互联网时代，百度也逐渐开始布局移动互联网市场。

2013年，百度以1.91亿美元的价格收购了中国最大的Android应用市场91无线。

经过收购之后，百度得到了一支强大的移动研发团队和庞大的移动用户群体，同时也进一步加强了在移动互联网市场的竞争力。

91无线也得到了更多的技术支持和市场资源，双方合作收益颇丰。

3、苹果收购Beats Electronics苹果是全球最大的科技公司之一，拥有庞大的用户群体和强大的品牌影响力。

2014年，苹果以30亿美元的价格收购了Beats Electronics，这是苹果迄今为止最大的一次收购。

Beats Electronics是一家专业生产高端耳机和音箱的公司，拥有非常强的品牌和市场影响力。

经过收购之后，苹果进一步整合了自己的音乐业务，同时也得到了Beats Electronics强大的技术支持和市场资源。

以上三个案例都体现了企业并购的一些特点，如收购对象的核心竞争力、用户规模和市场影响力等方面。

同时，也展示了并购双方通过合作来互相补充优势、进一步提升企业竞争力的过程。