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项目管理中的组织架构设计与实践项目管理是一项复杂的工作，需要协调不同部门、资源和人力。
为了保证项目能够按照计划高效地完成，组织架构设计是非常重要的。
本文将探讨在项目管理中，如何设计和实践组织架构。
一、组织架构设计的意义组织架构设计是指为实现企业战略目标，通过合理的部门设置、职责分工、权责制度和工作流程等方面的调整和优化，最终形成合理、高效、灵活且能适应现实需求的组织结构。
在项目管理中，合理的组织架构可以帮助组织将资源和人力聚焦在关键领域，最大化项目的执行效率。
二、组织架构的设计原则1. 确定项目目标组织架构设计的第一步是明确项目目标。
这些目标应该与整个公司的目标和战略保持一致。
开展任何活动之前，都要明确项目的目标，以确保所有工作都能够朝着正确的方向进行。
2. 分配角色和职责在确定好项目目标之后，接下来就是确定项目中需要什么职位、职责和角色。
这可以通过编写一个组织结构图来完成。
图中应该清晰记录每个人的职责和权责，以确保项目能够顺利进行。
3. 制定沟通计划在项目管理中，沟通至关重要。
组织架构应该反映出项目管理的沟通计划，包括哪些人员需要接收信息和哪些人需要提供信息。
在设计组织架构时应该充分考虑这些配置。
三、组织架构的实践1. 把握关键因素在实践过程中，必须正确把握组织架构的关键因素。
这包括组织的规模、组织文化、人员素质、沟通的效率和人员流动。
这些因素将会影响组织架构的设计效果。
2. 模块化设计在实践过程中，可以考虑将项目分为多个模块。
每个模块应该有显著的目标和职责，并且符合整个项目的整体计划。
通过这种方式，每个模块可以更加专注于自己的任务，提高工作效率。
3. 定期评估组织架构不是一成不变的，需要随着项目的发展和公司的战略调整进行相应的调整。
定期对组织架构进行评估，将有助于确保组织架构能够适应变化，并保持最佳状态。
结语在项目管理中，合理的组织架构是确保项目能够成功完成的关键之一。
具体的设计和实践应该根据实际需求来确定，通过制定沟通计划和模块化设计等手段，最大限度地提高项目执行效率，提高整个组织的业绩表现。
・比较教育・美国公立高校全面风险管理管窥［Ｒｓｅｖｅｏｈｎｖｒｔｏａｆｒｉ４］ｉＳｒｉｓｆｔｅＵｉｅｉＣｌｏａｋｃｓｙｆｉｎＳｓｅＰｅｉｅｔＯｆｃ．ｇｎｓＰｏｉｙ５０１：ＵｎｖｒｉｙｔｍｒｓｄｎｆｅＲｅｅｔｌｃ３ｉｉｅｓｔｙ立高校全面风险管理的成果与经验来推进我国相关领域实践发展的进程中，相关实施策略的选择、规划，实施步骤的设计、运行必须在充分考虑我国现实国情，尊重公立高校固有院校管理传统与特质的基础上，由院校内部自主生发、拓展。
在这一过程ＲｓＦａｃｇＰｌｙ［ＢＯ］ｈｐ／ｗｗｕｏ．ｉｉｎｉｏｃＥ／Ｌ．ｔ：ｗ．ｃｐｋｎｎｉｔ／ｅｕｒｋｇ．２１００］ｄ／ｉｍｔ［０２—５—２．ｓ１］［郭洁．５美国多校园大学的风险管理［．Ｍ］北京：育科学出版社，００７．教２１．３［ＮＣＢ６］ＡＵＯ，ＰｉｅａｒｏｓＣｏｅ．０５Ａｒｗｔｈｕｅｏｐｒ２０．．ｃｅｓｃｅｉｇＧｏｌｈｉｖｎａｓ，ＰｏｅｔｎＲｅｕａｉｎ：ＥｎｅｐｉｅＲｉｋｒｔｃｉｇｐｔｔｏｔｒｒｓｓ中既要通过各校对该项改革有计划、分阶段的理性推进来避免一蹴而就的“ 植” 与模仿而可能带来移的刻板与低效，更要借助于各院校主体细致、周详且富于个性化的设计与实践来成就该管理制度在中国的“ 土化” 发展。
总之，在积极借鉴与开发的本过程中注意维护院校全面风险管理的多样化发展态势是确保该项制度成功推进的必要条件。
参考文献：ＭａａｅｎｏｄｃｔｎｌＩｓｔｔｎ：６—９［ＢｎｇｍｅｔｆＥｕａｉａｎｔｕｉｓｒｏｉｏＥ／Ｏ］ｈｐ／ｗｗｕｏ．ｄ／ｉｍｔｅｍｈ—ｄｎｎＬ．ｔ：／ｗ．ｅｐｅｕｒｋｇｒ／ｉｅ—ｏ－ｔｓ／ｐｆ．ｔ１［０２００］ｒｔｍ．２１—５—２．ｏｈｉ［］ｉｋｒｏ．ＦｌｎＰＥｔｒｒｅＲｓｎ７ＤｃｅｓｎＪ，ａｏ．ｎｅｐｉｉＭａ—ｌｓｋａｅｎｔｇｍｅ：ＡｕｄｍｅｔｌＰａｔｃｒＨｉｈｅｕａｉｎＦｎａｎａｒｃｉｅｆｇｒＥｄｃｔｏｏ［／Ｌ．ＲＩＯＲＡ０３—０．ｔ：／ｗ．ＪＯ］ＵＭＡＪＵＮＬ２０２０ｈｔ／ｗｗ４ｐｕｏｅｕｉｓｃｐ．ｄ／ｒｋｍｇ／ｅｍ／ｈｅｔｒｉｄ——［］ＯＯ２０．ｎｒｒｅｉａａｅｅｔＩ－１ＣＳ．０４ＥｔｐｓＲｓＭｎｇｍｎｎｅｉｋ－ｔｇａｅａｗｏｋ．ｅｒｔｄＦｒｍｅｒｎｎｒｆ．ｔ１［０２—ｏｐｏｔｈｍ．２１ｉ００］５—２．［２］ＮＣＢｎＧ．０７ｎｅｐｉＲｓＡＵＯａｄＡＢ２０．Ｅｔｒｅｉｒｓｋ［］８郭洁，宁．郭美国加利福尼亚大学全面风险管理初探［］现代教育管理，０ｌ１）ｌ２—１．Ｊ．２１（２：１１３［］９郭洁，刘宝存．面风险管理：全加利福尼亚大学的实践与启示［］全球教育展望，０１１）７—Ｊ．２１（１：０７１．ＭｎｇｍｎＦｒ［ＢＯ］ｈｐ／ｗｗｕｏ．ｄ／ａａｅｅｔｏｍＥ／Ｌ．ｔ：ｗ．ｃｐｅｕｕｔ／ｒｋｔｅｍ／ｉｅｎｎｒｔｔ１［０２００］ｉｍｇ／ｒｈｄｏｐｏ．ｍ．２１—５—２．ｓｉｆｈ——［］ＡＵＯａｄＡＢＭｅｔｇｔｅＣａｅｇｓｏ３ＮＣＢｎＧ．ｅｉｈｌｎｅｆｎｈｌＥｔｒｒｅＲｓｎｇｍｎｉｉｈｒｄｃｔｎ［ＢｎｅｐｉｉＭａａｅｅｔｎＨｇｅｕａｏ．Ｅ／ｓｋＥｉＯ］２０．Ｌ．０７４—８ｈｔ：／ｗｕｏ．ｄ／ｉｍｇｒ／．ｔ／ｗｗ．ｃｐｅｕｒｋＶｅｍｐｓｈｅｉｄ—（责任编辑陈志萍）—ｎｎｒｆ．ｔ１［０２—５—２．ｏｐｏｔｈｍ．２１００］ｉ（接第２上Ｏ页）但作为大学管理者应当尽早学习并引入先进的项目管理理念和方法，一方面可以做好革及其激励特点［］人力资源管理，１（）１８一Ｊ．２１１：００ｌ０．１资源配置和学科优化布局，另一方面可以为协同创新团队和个人提供有力的支持和帮助。
【摘要】本文以分析项目团队建设理念的特点出发，结合当前高校创新团队建设的现状及问题，试图分析说明以项目团队建设理念打造高校创新团队的可行性。
【关键词】高校；项目团队；理念；创新团队高校创新团队建设是一项复杂的系统工程，简单地将一批优秀的专家学者组织到一起，申请课题时，根据相应的研究方向简单拼凑，申请到经费后，每人分得一定额度的科研经费，各自进行研究，这种松散的所谓团队并不能形成合力，学术创新性更是无从谈起，所以，建立科学的创新团队模式就显得非常重要。
1. 项目团队概述项目团队管理的对象都是以项目团队为单位的，构成项目团队的因素除了客观的硬件设施以外，最主要的就是——人，这里的人指的是在团队中紧密协作，互相负责的一个小群体，并且有着共同的目标以及工作方法，并以此来约束自己的一群人。
特点与优势。
1.1 特点。
由于项目团队自身的定义，使得优秀的项目团队都具有以下特点：（1）有着共同的奋斗目标。
（2）在工作中能够分工协作，既能够明白自己的工作范围与职责，又能够进行互相的协作。
（3）成员间有着高度的向心力与凝聚力，使之可以为共同的规范所约束，以便达到工作能够正常运作。
（4）具有临时性，由于项目团队是出于共同的研究课题等共同的目标所临时组成的，所以每个项目团队都具有临时性。
1.2 优势。
相较于没有规划的项目运作，通过项目团队管理来进行就有着很大的优势：首先，可以更合理的分配资源，包括人力和物力等方面；其次，有计划的分工协作可以避免资源的浪费，提高工作效率；最后，项目团队管理有着非常强的向心力与凝聚力，能够使工作人员在更为愉悦的环境下工作，从而提高工作质量。
2. 高校团队建设的现状及存在问题当前高校创新团队建设中存在大问题高等学校是科技创新的重要方面军，高校创新团队的能力和水平，在一定意义上，决定着一国未来竞争力。
目前，我国高校创新团队建设虽然已经取得了显著的成效，但是仍然存在一些问题。
2.1 团队组建目的时有不“纯”。
高校学科建设与团队协同创新机制的构建近年来，高校学科建设和团队协同创新已成为高等教育的重要方向。
学科建设是高校提升办学水平、推动科学研究和服务社会的重要途径，而团队协同创新则是加强师生合作，促进学术交流与创新的关键机制。
本文将着重探讨高校学科建设与团队协同创新的机制构建。
首先，高校需要建立有效的学科评价体系。
学科评价体系是高校学科建设的核心工作之一，为学科发展提供依据和方向。
在学科评价体系的构建中，需要注重以学术质量为核心，定期对学科进行评估和修正。
评估的结果应对学科建设和团队协同创新提供指导，为高校合理分配资源、优化学科布局提供依据。
其次，高校应加强学术带头人的培养和引进。
学术带头人是学科建设和团队协同创新的重要推动者，他们对学科方向的确认、团队建设和协同创新的引领起着至关重要的作用。
高校应通过引进优秀的学者、培养年轻的学术领军人才来培养和造就学科带头人，并且在合理的激励机制下，激发他们的工作热情和创新潜力。
第三，高校需要加强学术交流与合作。
学科建设和团队协同创新离不开学术交流和合作，只有通过跨学科、跨机构的合作才能实现资源共享、优势互补和创新交叉。
高校可以通过组织学术讲座、学术会议和研讨会等活动，营造良好的学术交流氛围。
同时，建立学术交流的平台和机制，鼓励教师和学生参与国内外的学术交流与合作项目，提升学科建设的国际化水平。
第四，高校应加强团队建设和引入创新人才。
团队协同创新需要具备不同专业背景、较强学术素养和团队合作能力的成员，高校应该注重团队建设，并为团队提供充足的资源和支持。
同时，高校应积极引进具有国际视野和创新能力的人才，搭建更多的科研平台和实验基地，为团队的协同创新提供条件和保障。
第五，高校应加强教师培训与发展。
教师是高校学科建设和团队协同创新的重要基石，他们的教学质量和科研能力直接影响学科建设的质量和水平。
因此，高校应该加强对教师的培训与发展，提供相关的教育培训课程、学术研修计划和科研经费支持，激励教师提升教学水平和科研能力，并通过定期评估和反馈机制，鼓励教师不断改进和创新。
高效团队合作协同开发和项目管理的技巧在现代的工作环境中，高效团队合作和协同开发是实现项目成功的关键。
一个优秀的团队需要有良好的沟通和协作能力，以便能够高效地协同开发和管理项目。
本文将介绍几个提高团队合作和协同开发效率的技巧。
一、明确的项目目标和角色分配在开始任何项目之前，团队成员应该明确项目的目标和任务，以及每个成员的角色和责任。
确保每个人都清楚地知道自己的任务，并且明确各个角色之间的关系和协作方式。
一个明确的项目目标和角色分配可以减少误解和冲突，并推动团队成员更好地协同合作。
二、建立有效的沟通机制良好的沟通是团队合作和协同开发的关键。
团队成员之间应该建立一种有效的沟通机制，以便及时交流信息和解决问题。
可以使用各种沟通工具，如即时通讯软件、电子邮件和会议等，根据项目的需求选择适当的沟通方式。
同时，要鼓励团队成员开放和诚实地交流，保持透明和及时的信息流动。
三、合理分配工作量和任务在一个团队中，每个人的能力和经验不尽相同。
为了保证团队的高效运作，需要根据每个成员的能力和专长合理分配工作量和任务。
避免过度或者不足地分配任务，以免造成资源的浪费或者成员的压力过大。
同时，要充分考虑团队成员的意见和建议，以确保每个人感到公平和受到尊重。
四、建立有效的项目管理系统一个有效的项目管理系统可以帮助团队管理和监控项目的进展。
可以使用各种项目管理工具，如项目管理软件和任务管理工具，来跟踪项目的进度、问题和风险等。
一个好的项目管理系统应该能够提供清晰的项目时间表和目标，帮助团队成员更好地协同合作和工作。
五、鼓励团队精神和合作要培养团队成员之间的团队精神和合作意识。
可以通过组织团队建设活动、奖励制度和团队分享会议等方式来鼓励团队合作和互助。
团队成员之间应该互相支持和尊重，共同面对挑战和解决问题。
一个团队的共同目标是实现项目成功，只有通过团队合作和协同开发，才能取得更好的结果。
六、持续学习和改进团队的学习和改进是团队持续发展的关键。
高校科研团队协同创新管理机制研究随着社会的不断发展和进步，高校科研工作的重要性也逐渐提升。
高校科研团队的协同创新能力对于促进学术研究的进步和实现科学技术创新具有重要意义。
然而，有效管理和激发高校科研团队的协同创新能力面临着一系列的挑战。
因此，研究高校科研团队协同创新管理机制就显得尤为重要。
高校科研团队协同创新的管理机制是指高校为促进科研团队全体成员之间的协同合作而设计的组织、策略和规程。
它包括管理体制、激励机制、沟通机制等多个方面，旨在提高科研团队的创新能力和科研水平。
首先，管理体制是高校科研团队协同创新管理机制的核心要素之一。
建立科研团队的管理机构，明确科研团队的组织结构、职责分工和权责关系，能够为科研团队成员提供明确的发展路径和晋升机制，激励他们充分发挥自己的优势和创新能力。
其次，激励机制是高校科研团队协同创新管理机制的重要组成部分。
建立科研团队成员的评价体系，并根据科研成果对个人进行激励和奖励，可以鼓励科研团队成员更加积极地参与到协同创新中，提高团队的整体创新能力。
此外，沟通机制也是高校科研团队协同创新管理机制中不可忽视的因素。
为科研团队提供一个顺畅的沟通渠道，有助于成员之间的有效交流和合作。
高校可以通过定期召开研讨会、设立研究平台等方式，促进科研团队之间的互动和合作，提高协同创新的效果。
另外，高校科研团队协同创新管理机制研究还可以从以下几个方面进行深入探讨：首先，如何建立起科研团队之间的合作和竞争关系。
合作可以促进资源共享和互助，提高创新效率；而竞争可以激发科研团队成员的潜力和创新动力，推动科研成果的不断突破。
其次，如何有效地进行协同创新项目的选择和管理。
高校科研团队通常会面临多个项目的选择和管理，如何科学地评估项目的价值和潜力，并进行合理的资源分配和项目管理，是科研团队协同创新管理机制研究的重要内容。
此外，高校科研团队协同创新管理机制研究还需要探讨如何培养和激发科研团队成员的创新能力。
高校学科团队建设与协同创新研究随着高等教育的发展，高校学科团队建设与协同创新成为了学术界和教育界关注的热点。
在这个信息繁杂的时代，单打独斗已经不再是科研的主流方式，而是需要通过团队的力量来实现协同创新。
本文将从团队建设的重要性和协同创新的潜力两个方面，探讨高校学科团队建设与协同创新的相关研究。
首先，高校学科团队建设对于提高科研水平和学术竞争力至关重要。
学科团队的优势多方面体现，一方面通过共享资源、人力、设备和资金等可以提高科研工作的效率和质量，另一方面团队成员的互补性和协同工作可以激发创新思维和产生跨学科的研究成果。
其次，团队建设是实现协同创新的基础。
协同创新是多学科交叉和融合的结果，需要团队内部的良好协作和外部资源的合理整合。
高校学科团队的成功建设需要注意团队成员的选拔和培养、团队文化的构建、科研管理的规范等方面。
只有建立起一个有机结合、激励性强、团结协作的学科团队，才能充分释放出协同创新的潜力。
团队建设需要从多个方面加以推进。
首先，高校学科团队的成员选拔和培养是关键。
团队的每个成员都应具备专业知识和扎实实践经验，并且在合适的时候进行培训和提升，以适应学术发展的需要。
同时，还应注重团队成员间的协作和沟通能力的培养，以便更好地实现团队的目标。
其次，团队文化的构建是一个长期的过程。
团队成员应共同遵守团队的价值观和行为规范，保持团队合作的积极性和创新的活力。
团队领导者应该起到引领和示范的作用，鼓励成员积极参与团队活动和分享经验，创造良好的学术氛围和团队文化。
同时，科研管理的规范和科研经费的保障也是团队建设必不可少的要素。
高校学科团队应建立科研管理规范，明确团队成员的科研任务和工作分工，设立评价体系以评估团队成员的科研能力和工作表现。
另外，为了保障团队的科研经费需求，高校应该积极争取国家和地方政府的支持，为团队的科研项目提供稳定的资金支持。
协同创新应该是高校学科团队建设的一个重要目标。
通过团队成员之间的协作和合作，实现知识的共享和创新的培育。
关于项目管理的组织架构和职责分析1. 引言项目管理是现代企业中重要的管理手段，通过合理的组织架构和明确的职责分工，可以有效地推动项目的顺利进行。
本文将分析项目管理的组织架构和各个职责的作用，旨在帮助企业建立高效的项目管理体系。
2. 组织架构项目管理的组织架构应该根据项目规模、复杂度和所属行业等因素进行合理设计。
一般而言，项目管理的组织架构可以分为以下几个层次：2.1 项目经理项目经理是项目管理团队的核心角色，负责整个项目的规划、组织、实施和控制。
项目经理应具备良好的沟通协调能力、领导能力和问题解决能力，能够有效地管理项目团队，推动项目进展。
2.2 项目团队项目团队是由各个职能部门的成员组成的，他们负责根据项目计划完成具体的工作任务。
项目团队成员应具备专业的技能和知识，能够协同合作，高效地完成工作。
2.3 项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是项目管理的支持机构，负责制定项目管理方法和规范，提供项目管理工具和培训，协助项目经理进行项目管理。
PMO还可以对项目进行绩效评估和风险控制，提供决策支持和资源管理等服务。
2.4 项目赞助人项目赞助人是项目的决策者和资源提供者，他们负责项目的资金拨付、资源协调和风险管理。
项目赞助人应具备对项目的战略目标有清晰的认识，能够为项目提供必要的支持和保障。
3. 职责分析在项目管理中，各个职责的分工明确，有利于提高工作效率和项目质量。
3.1 项目经理的职责- 制定项目管理计划，包括项目目标、范围、进度、成本等计划的制定和跟踪；- 组织项目团队，分配任务并进行协调管理；- 监督项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行；- 与项目赞助人和相关利益相关者进行沟通和协调，及时报告项目进展和风险；- 管理项目资源，包括人力、物资和财务等资源的调度和控制。
3.2 项目团队成员的职责- 根据项目计划完成具体工作任务，保质保量地交付工作成果；- 积极参与团队讨论和决策，提出合理建议和改进措施；- 协同合作，与其他团队成员密切配合，共同解决项目中的问题；- 及时向项目经理汇报工作进展和风险情况。
项目管理中的创新团队构建在项目管理中，构建一个高效的创新团队是至关重要的。
一个具有创新精神和合作能力的团队可以为项目的成功注入活力和动力。
以下是一些关于如何在项目管理中构建创新团队的建议：首先，一个成功的创新团队需要多元化的成员。
多元化的团队组成可以带来不同的视角和想法，从而促进创新和解决问题的能力。
因此，在构建团队时，应该尽量吸引不同背景、技能和经验的人才，从而形成一个具有综合能力的团队。
其次，有效的沟通是构建创新团队的关键。
团队成员之间应该能够在开放和尊重的氛围中交流想法和观点。
定期的团队会议和沟通渠道的建立可以帮助团队成员分享信息、解决问题并一起制定项目目标和计划。
另外，鼓励团队成员积极参与和提出想法也是构建创新团队的重要方面。
每个团队成员都应该感到自己的意见和贡献都受到重视和鼓励。
团队领导者应该激励团队成员敢于冒险、尝试新想法，并提供支持和资源来实现这些想法。
此外，团队的领导力也是影响团队创新能力的重要因素。
一个优秀的领导者应该能够激发团队成员的潜力，鼓励团队思考解决问题的新方法，并保持团队的动力和凝聚力。
领导者应该建立一个支持创新和鼓励团队成员实验的文化。
最后，持续的学习和发展对于构建创新团队也是至关重要的。
团队成员应该时刻保持对新技术、新方法和行业发展的关注，并不断学习和提升自己的能力。
团队领导者应该提供培训和发展机会，帮助团队成员不断完善自己的技能和知识，从而提高团队的创新能力。
总而言之，构建一个高效的创新团队对于项目的成功至关重要。
通过多元化团队构成、有效沟通、鼓励参与、强大的领导力和持续的学习和发展，团队可以不断推动项目的创新和成功。
希望以上建议能帮助您在项目管理中构建一个优秀的创新团队，取得更好的成果。
基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计作者：王志远丁元林来源：《高教探索》2012年第06期收稿日期：2012-07-03作者简介：王志远，南方医科大学发展规划处副处长，高级工程师，博士；丁元林，广东医学院副院长，教授。
（广州/510515）*本文系广东省教育科研“十一五”规划项目“基于项目管理视角的高校创新团队组织结构设计研究”（编号2010tjk350）和广东省学位与研究生教育项目“基于项目管理的医学研究生科研组织能力调查及改善策略研究”（编号09JGXM-MS30）成果之一。
摘要：以高校创新团队制度、文化等方面建设的基础问题——组织结构构建为研究对象，参考现代项目管理理论和实践，结合高校特点，分析现有三种组织结构的优点与不足，提出融入项目管理办公室体系的矩阵型协同创新团队组织结构设计。
关键词：高等院校；协同创新；组织结构；项目管理创新团队是高校实施科技创新、获得关键领域标志性成果、培养创新型人才、提升学科竞争力的核心源泉。
创新团队建设工作日益受到各级政府部门和高等学校的高度重视，并被列入国家、各省教育、科技、人才等发展规划的重要任务。
2012年国家启动“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”），要求建设一批各种层级和类型的“2011协同创新中心”，并认为构建创新体制机制是首要关键任务。
一、高校创新团队建设中存在的问题目前阻碍团队创新能力发挥的主要问题有：团队缺乏科学合理的管理体制和管理制度，跨学科科研团队人员组成松散，高校没有建立起相应的团队支持和服务体系；团队运行机制不健全，缺少过程管理和绩效评价；团队文化建设薄弱，成员之间缺少合作互助精神；团队带头人缺少团队运作、管理、激励、考核等方面系统的学习与体验，等。
为此，许多学者从不同角度提出建立健全团队内部管理制度和运行机制、加强团队文化建设、加强团队绩效评估等建议对策。
[1]根据组织行为学原理，组织结构是组织制度、流程、文化建设的基础和核心，它确定了组织内部正式的工作关系，界定出组织活动的大致边界。
因此，高校创新团队在目标和方向确定的基础上，首先要解决的最核心问题是构建适合创新力发挥的团队组织结构。
高校创新团队的目标是科技创新和创新人才培养，其发展方向是跨学科、甚至跨单位的人力、物力、智力的协同整合，而高校传统的、富有行政色彩的院系科层式结构模式成为阻碍创新团队协同发展的最根本因素。
二、项目管理与创新力的关系高校创新团队获得创新成果的主要手段是项目实施。
项目管理原本是某些职能领域的一个管理概念，但如今已经演变成一个新兴的交叉学科。
[2][3]它不仅提供了完成单项目、项目集所需的知识、技能、工具，而且还涵盖实现组织战略的组合项目管理。
研究表明，一个国家的创新能力与其项目管理应用和教育水平，以及掌握并熟练应用项目管理的专业人员数相关[4]；组织应用项目管理可以在管理过程、生命周期、知识领域、资源集成层级与管理目标5个维度促进创新 [5]。
许多企业的实践证明，项目管理可以有效提高团队执行力和创新力，大幅缩短研发周期、节约成本、提高质量、创造效益。
例如，近两年华为和中兴发明专利国内授权量位居全国各类机构前两位，国际专利量进入全球前三位，进入全球最具创新力公司行列。
他们的最重要的策略就是全面导入项目管理，要求所有研发经理和产品经理必须通过项目管理资质认证。
现代项目管理认为，合理构建包括组织结构在内的组织环境因素可以保障项目团队的创新力和工作积极性，促进项目绩效提高。
因此，根据项目管理理论和实践经验，结合我国高校的实际特点，从高校整体布局出发，自上而下地布局多级协同创新团队，明晰创新团队与相关学科及职能管理部门的组织结构关系，将会有利于创新团队充分发挥其创新力。
三、常见创新团队组织结构分析现代项目管理知识体系参照组织行为学理论将项目所处的组织结构分为职能型、项目型和矩阵型三种。
不同的组织结构环境下，创新团队负责的职权不同，团队的组成、汇报关系、资源可用性不同，其管理的模式也不同，对团队工作的影响也不尽相同。
（一）职能型组织下的松散型团队结构传统上，高校教研组织结构体系都按照职能型组织的特点设计，即按照学科划分：按一级学科设学院，按二级学科设系、所或教研室，或按三级学科设教研室，如图1。
这种组织形式的优点包括：相同学科背景的科技人员在一起可以相互学习，利于科技人员个人在本学科领域的提高；容易在部门内组成科研团队，利于促进学科内先进技术的研发；按部门承担教学任务，利于协调完成相应学科教学工作；垂直管理，职能规则具有稳定性，沟通渠道简单，人员、技术、经费都比较容易控制。
图1 传统学科职能型组织结构下的跨学科团队但是，这种组织结构下组成跨学科创新团队比较困难，因为各个学科带头人都是各自领域的专家，行政级别上又相同。
在申报、经费分配、中期检查、结题等重要环节经常会产生利益冲突并不得不由行政领导出面协调。
在实际工作中，组建跨学科创新团队需要由上级行政部门协调并指定某个学科带头人牵头，其他相关学科提供工作基础材料和研究计划，由牵头人汇集整理形成申报计划书上报；当创新团队项目获得批准后，又在学校行政部门的协调下分配所得经费，各个参与学科分头去完成各自工作；而在中期检查或者结题之际，才让各个参与学科提交成果材料，由牵头人整合形成报告。
在这种情形下，由上级部门指定的负责人很难成为真正对整个项目负责的强有力的权利中心，只能是协调人的角色，各个参与学科的责任也难以确定且常倾向于从自身利益出发；学科间的合作是松散的，学科间存在信息沟通障碍，缺乏实施过程中的合作与交流；信息、知识、资源共享难度大；很难做到以项目目标为导向，项目产出效能可能非常低。
（二）课题组长负责制下的项目型团队结构为克服上述职能型组织不足，提高团队项目绩效，有些高校仿照科研机构采取了课题组长负责制，即PI制（Principle Investigator），如图2。
有的学校针对重大的科研项目设置校级课题组长，即在跨一级学科间组建创新团队，由学校直接管理；有的学校也在学院（一级学科）下设置院级课题组长，在一级学科内跨二级学科组建创新团队。
课题组长负责制是以完成科学研究项目并取得成果为导向，由课题组长负全责，跨学科组建项目团队协作攻关的一种项目型组织结构形式。
其优点包括：整个项目以课题组长为权利中心，团队成员可以实现优化组合，团队精神和责任感强；团队内部沟通顺畅，不同学科间的知识共享度高；决策过程快捷，灵活性强，解决问题的效率高；项目产出效能可能非常高。
图2 课题组长负责（PI）制创新团队组织结构这种组织形式的不足是：由于科技人员从原有学科中分离出来，使得其失去了原学科作为知识仓库的支持和帮助；长期在项目组中工作的研发人员，虽然可以拥有快速的研发能力，但会影响其在原学科专业新知识上的更新和交流，从而导致研发后劲不足；一名学科专家可能只在一个课题组里发挥作用；由于有些课题组需求相似，可能使一些设备和人员重复配置，使用效率降低；不同课题组之间缺乏技术交流机会；当课题组长缺少项目或经费时，团队成员也就失去了归属感。
最主要的问题是，高校的基本职能——教学被边缘化，按学科的教学组织工作变得非常困难，即使分派了教学任务，也往往得不到重视。
（三）教研兼顾的矩阵型团队结构为了兼顾教学，且试图将职能型组织和项目型组织的优点结合起来，产生了矩阵型协同创新团队组织结构。
这种结构是在不打破原有学科职能结构的基础上，根据科研项目的特点，设置校级或院级课题组长，其权利与学科领导对等并对项目负全责，如图3。
课题组长在学校范围或者一级学科范围内招募科技人员，成立跨学科部门的临时性创新团队，相对集中管理，进行科研项目的攻关。
这种组织形式的优点包括：兼顾科研和教学，课题组长组织项目，学科带头人组织教学；学科部门主要对课题组起支持作用，技术骨干共享，人员利用率高，当技术人员完成课题组中相应工作后即可返回原学科部门工作或参与其它课题组；技术人员既有跨学科项目交流、锻炼、提高的机会，又有本学科知识技术发展的后盾促进学科间交流和协作；兼顾科研项目集中管理提高效能和学科人才发展、知识更新两个方面。
因此这种组织结构形式逐渐引起高校的重视。
图3 矩阵型组织结构下的跨学科创新团队然而，这种组织形式存在着管理复杂的不足：课题组长和学科带头人权利对等，职权和利益冲突增加；各级都需要更多的时间和精力协调项目和学科之间的资源分配；每个技术人员都要接受双重领导，一旦上级意见不合，技术人员将陷入两难境地；监督和工作绩效评定难度加大。
上述三种组织结构目前在国内高校都有存在，且不论哪一种组织结构，都还存在另外两方面的问题：一是缺乏团队项目间的统筹和协调，各个项目独立进行，缺乏顶层设计，难免出现重复或者分散，难以综合形成高校特色学科优势；二是团队负责人绝大多数是专业技术出身，缺乏系统的项目管理知识和方法且精力有限，难以开展团队制度和流程等机制建设，项目绩效受到较大影响。
因此，都还没有实现真正的协同。
四、基于组织级项目管理视角的协同创新团队组织结构设计组织级项目管理是从组织全局视角建立与组织战略相适应的各级项目管理框架并管理实施项目，实现战略目标的过程。
协同创新团队将成为高校核心竞争力建设的关键内容，因此不能与高校发展战略目标割裂开设计和建设。
高校应当在发展战略中依据高校学科发展目标主动布局创新团队，调配资源，建立有利于其发展的组织环境，并协助其创造和发挥最大价值。
基于组织级项目管理的最佳实践和上述三种组织结构的分析，进一步明确高校协同创新团队组织结构设计的原则：（一）任务与目标导向性原则。
衡量组织结构的优劣，要以是否有利于实现任务和目标为标准。
协同创新团队以实现科学技术创新，完成创新成果为目标；同时，人才培养是其基本任务之一。
因此，完成科研项目同时兼顾人才培养，是高校创新团队组织结构设计的出发点和归宿点。
（二）战略统筹与效益最大化原则。
从高校全局看，协同创新团队担负着建立高校核心竞争力、引领学科发展的重任，但是任何高校的资源都是有限的，因此协同创新团队组织结构设计要有利于集中优势资源、选择优势项目、建立学科竞争优势。
（三）专业与管理分工协作原则。
协同创新团队促进不同学科的交流合作和深度融合，各学科有义务支持和配合创新团队对人才和学科知识信息的要求，创新团队有义务在项目实施过程中为学科培养和锻炼人才。
学校管理者应当协助促进团队内部管理，并为协同创新团队做好保障和协调工作。
创新团队组织结构设计要利于课题组长、学科带头人、管理者分工协作机制建设。
（四）集权与分权相结合原则。
为确保项目完成，统一协调，合理分配人财物，集权是客观要求。
而分权又是调动团队积极性、主动性的必要组织条件。
分权有利于团队成员提高执行力，课题组长摆脱日常事物，聚焦于重大问题。
