目录一、环境分析： (1)（一）外部环境分析-总体环境分析 (1)（二）外部环境分析-行业环境分析 (1)（三）内部环境分析 (2)（四）SWOT分析 (2)二、招行战略、特点及优势 (3)（一）战略: (3)1、招商银行市场定位 (3)2、招商银行的差异化服务 (4)(二)特点： (4)(三) 优势: (5)三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5)（一）品牌运营战略 (5)1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5)2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6)3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6)（二）网上银行战略 (6)1、采用营销组合策略 (6)2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6)3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7)（三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)一、环境分析：（一）外部环境分析-总体环境分析招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。
尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。
从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。
这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。
从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。
这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。
从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。
经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。
若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。
从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。
技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。
在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。
（二）外部环境分析-行业环境分析从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行业壁垒有所下降，所以“新进入者的威胁”值得关注；在20世纪90年代时期，大多数的人们普遍刚从拮据艰苦的生活中走出来，所以对银行业储蓄产品和理财产品的需求还不是很高，这是买方议价能力的基本情况，而且人们对投资理财还基本没有深入的概念理解，所以其转换成本较高，很少有人会办2个银行以上的储蓄和理财业务。
总体上讲，买方的议价能力较弱。
供方议价能力与替代品的威胁有很大关联，在招商银行发展初期，各家银行在产品和服务上的差异并不是很大，替代的威胁客观存在。
但由于政策对利率的限制因素，银行的客户们并没有过于在意产品服务上的细微差别，人们大多只是关心自己的劳动所得有没有得到安全的保管。
所以总体上讲，卖方的议价能力较强。
（三）内部环境分析从资源的角度上讲，招商银行有充足的竞争优势，在其发展历程中先后经历的4次增资扩股，财务资源充沛，并且于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌交易，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。
招商银行用国际化的会计标准严格要求自身的企业治理，有利于日后与其他竞争对手抗衡时发挥资金的优势。
招商银行是一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，与国有银行不同，从企业治理角度上讲它有很强大的动机去优化它的公司结构，作为对原有老牌银行的挑战，它能够不断推出吸引客户的优秀产品。
技术上的不断创新即是它的一项关键的有形资源。
从能力的角度分析，招商银行的优势在于其研发创新和营销能力。
技术创新上文已经提到不再赘述，招商银行的营销能力也是让客户眼前一亮的闪光点。
不论是在杂志上还是在街边的横幅广告上，客户都能够看到招商银行做的营销广告。
在本小组看来这样的营销方式有着双重的功效，一是对于招商银行自身的客户而言，看到这样的宣传广告会产生自我认同感，会更加信赖并且依赖招商银行的产品；二是非招商银行的客户看到这样的宣传也会产生开始使用其产品的想法。
因此，招商银行的营销资源是其的一大优势。
从核心竞争力的角度入手，在银行业的背景下，一般的公司治理方式基本固定成型，相同体量上的银行间没有明显的内部运营优势。
所以招商银行注重产品的创新，技术上的不断突破是其同行难以模仿的能力。
（四）SWOT分析二、招行战略、特点及优势（一）战略:1、招商银行市场定位在金融市场中“高竞争度”和“低满意度”并存现象普遍存在，良好的市场定位有助于银行在金融市场上树立独特形象，从而有利于吸引目标顾客，提高顾客满意度与忠诚度。
由于大型银行在客户群和受众接受度上有着难以逾越的先天优势，加之各种历史原因形成的行业结构情况，决定了招行的市场发展必须想着定位明确、细分化的方向发展。
要集中企业优势资源对一部分业务展开特定环境下的营销，而非全面铺开，避免在同一个层面与强势国有银行直接竞争。
首先是研究客户金融服务需求，细分金融市场。
这部分主要针对零售业务而言，在对客户实施相近的市场调查分析后，准确了解需求、行为模式和消费动机，从而进行市场细分，选定目标市场。
再次基础上再通过内部挖潜、品牌服务调整和品牌推广，逐渐确立和巩固客户端的资源。
第二则是根据本身资源情况，确立合适企业发展的金融领域额金融衍生市场。
现在招行已经通过整合企业内外部资源优势，退出了针对中小企业的公司融资、中小企业融资和点金理财等业务。
在更大范围内和更高层次上树立了招行的品牌形象，呈现出了一种定位精确的多元化发展态势，优化了企业的业务结构。
2、招商银行的差异化服务招商银行使用的战略为差异化战略。
从其率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务可以看出来。
在产品服务差异化方面,招商银行本着提供良好的、独特的、满意的服务为宗旨，通过服务差异化提高产品对顾客的吸引力。
国内许多商业银行哎信用卡招商银行的差异化战略主要表现在：（1）产品差异化：打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌。
招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，始终秉承“因您而变”的经营理念，通过各种方式改善客户服务，拉近了与客户的距离。
（2）服务差异化：继续做好大众服务的同时，致力于为高端客户提供量身定制的“一对一”的尊贵服务。
不断提高金融服务的专业化、个性化水平。
并建立了“客户满意度指标体系”，为管理质量和服务质量的持续提升提供了有力保障。
(二)特点：差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的特点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
其特点就是通过各种手段创造差异并将差异作为竞争的有力武器，在客户心中留下独特的印象，通过独特而优质的产品和服务赢得客户的信任。
正式这种以客户需求变化为依据，及时调整银行服务理念和方式的差异化思维，使得招商银行始终能比其他银行快一拍把我市场先机。
营销策略是品牌经营中的重要环节，这方面的差异化招商银行更是做得让人眼前一亮，颇具特色。
国内银行一般实行的是分行和网络两种销售渠道，这无异于“等客户上门”，相当程度上还是满足不了客户办卡的便利性和要求。
招行在保留原有经营渠道的同时，还创造性地率先引入了直销渠道。
可以说，差异化服务几乎已经成了招行人的一种思维模式，除了产品设计、产品服务和营销策略，其在市场细分和网络银行发展中的许多个性化、人格化和差异化的举措也为其带来了不小的竞争优势。
(三)优势:招商银行作为国内商业银行的领先者,其在资本规模、流动性、资产利润率等各种专属银行体系测评中都占有优势。
其资产质量和存贷业务都已经朝着国际化和专业化迈进。
除此之外，在信用卡的发展商，招商银行凭借其历来的优势，无可争议地名列前茅。
就当前大众消费者在信用卡使用过程中最为关心的四个方面（信用卡的各种收费、信用卡办理过程中的相关事务、信用卡的功能、信用卡附带的各种增值服务），招商银行都领先于其他具有稳固地位的国有银行。
竞争优势来源：•产品持续创新的能力强；•完善的服务体系和先进的服务理念•以风险文化为主要内容的管理文化和规范化的经营管理•先进的IT技术和前卫的IT管理思想•充分研究市场，具有高度的市场敏感性和先进的营销理念三、招商银行内部运营战略未来的改进方向：运营战略主要包括两方面：招商银行的品牌战略、网络营销战略、从强调零售业到理财银行，而且对于市场的把握不单单是国内市场，大力开拓海外业务，海外市场包括港澳和北美地区，未来及欧洲市场（一）品牌运营战略1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力就目前的银行态势及在未来的发展趋向已经知道，银行品牌的建设和业务模式的单一化已经不能立足于市场了。
未来的招行需要的不是单一业务结构，而是在重点产品的带动下的组合力量。
对于招行来讲，有一点非常重要：把已有的产品和服务通过有机的结合、组织，构建出属于招行自己的创新产品体系，构造新品牌的实力，加强影响。
但是需要注意的是很多为人所熟知的品牌恰恰有可能就会成为未来发展的阻碍。
2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起就目前的技术水平而言，对于银行产品和服务的差异化越来越低，企业文化就成为了银行无法被简单模仿的核心竞争力和资源，成为招行同行竞争的主要优势。
所以，招行要加大银行文化的宣传和营销。
这样，既有利于银行品牌形象的风富，也可以降低由于定位不明等营销中不确定因素造成的不必要损失。
3、通过新品牌的创建应对同质化竞争招行首先应该充分分析市场环境，包括海内外，然后结合招行自身的优势和特点，以品牌战略为核心，打造一流银行品牌，实现向名牌的跨越。
