第一章工作分析的历史与发展1、许多中外学者如管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当斯密等都论述并强调它对提高工作效率、促进个人能力发展的作用。
（多）2 、工作分析最初产生于美国的工业企业中。
1747 年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析。
系统的工作分析最早出现于19 世纪末20 世纪初。
他是在美国科学管理之父——泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的。
（单、填）3、1950 年，赛迪范提出了“职能职业分类计划”理论。
工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”。
（单）4、工作分析面临的挑战有：（1）工作分析者面临的挑战；（2）组织体系面临的挑战；（3 ）工作面临的困难；（4）工作条件的变化。
（多）5、工作分析的发展趋势：（1）工作分析的战略化；（2 ）工作分析信息来源的扩大化；（3）工作分析技术的信息；（4）对客户进行工作分析；（5）角色说明书取代岗位说明书。
（简、多）第二章工作分析概述1、工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。
（名）2、工作要素：是指工作活动中不能够在继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在岗位说明书中。
（名）3、任务：是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
（名）4 、职责：是指一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动的目标加以表达。
（填）5 、职位：即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
（单）6 、职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
（单）职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
（名） 职位分类：是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲） ，然后按责任的大小、工 作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲） ，对每一职位给予准确的定义和描述， 制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
（名）职系：又被称为工作族，有两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需求资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。
（单、填）、职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
（单）、职级：是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
（单） 、职业生涯：是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
（单） 、工作分析的目的： （ 1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。
（2）明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。
（3） 确定员工录用与上岗的最低条件。
（4）为确定组织的 人力资源需求、 制定人力资源计划提供依据。
（ 5）确定工作之间的相互关系， 以利于合理的晋升、 调动与指派。
（6） 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
（7 ）为制定考核程序及 方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
取有效措施，将危险降至最低。
（ 9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
、工作分析在企业管理方面的意义： （1 ）工作分析是企业树立“核心人本价值观” ，实现有效鼓励，进行现代化管理的客观需要。
（ 2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。
助于实现量化管理。
（ 4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。
企业文化建设的基础。
（6 ）工作分析是企业重组不可缺少的部分。
（简）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。
（6 ）工作分析有利于职业生涯规划和管理。
（简）、工作分析的主体： 是指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，7、 8、 9、 10111213 1415 168）辨明影响安全的主要因素，以及时采论） 3）工作分析有5）工作分析是 、工作分析对现代人力资源管理的意义： 1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。
2）工作分析对人 员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
4）工作分析为绩效 考核和晋升提供了客观的标准。
（5 ） 简单地说就是进行工作分析的人。
（名）17 、工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组（由人力资源管理部门和专家组成）、工作分析对象的直接领导和岗位任职者。
（填）18 、工作分析小组：又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。
（名）19 、工作任职者是工作分析的一个最关键的主体。
工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最佳主体。
（单）20 、工作分析的客体就是工作岗位。
（填、单）21 、工作分析内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素。
（单）22 、工作分析的特征：（1）工作分析是以岗位为基本出发点的。
（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程。
（3）工作分析要求企业全员参与。
（4）工作分析是一个动态的过程。
（简）23 、工作分析的原则：（1 ）科学原则：工作分析的结果将应用于企业管理的各个方面，是高层领导决策的基础，对组织发展、组织目标的实现有重大影响。
因此，保证工作分析的科学性至关重要。
（2 ）系统原则：任何一个组织都是一个相对独立的系统，组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分。
（3）动态原则：当前企业正处于一个充满变化的竞争市场环境中，随着生产技术、客户需求、市场环境、企业战略意图的改变，企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整，以适应不断变化的环境。
（4）目的原则：在工作分析中，要明确工作分析的目的。
（5 ）参与原则：工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事情。
（6 ）经济原则：工作分析是一项非常费心费力费钱的事情，它涉及企业组织的各个方面。
（7）岗位原则：工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何，否则会产生防御心理等不利于工作分析结果的问题。
（8）应用原则：应用原则是指将工作分析的结果即工作描述与工作规范，应用于企业管理的相关方面。
（论、加粗单选）24 、工作分析的主要程序：（1 ）工作分析的时机选择；（2）工作分析的实施步骤；（2）工作分析工作的选择；（4）工作分析结果的运用。
（简）25 、在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作，同时也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作。
（单、填）26 、工作流程分为四个阶段：工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段。
（多）27 、对工作分析的认识误区：（1）过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理观念。
很多人力资源管理工作者认为，工作分析是一项技术性很强的工作，需要在工作描述和工作规范中，清晰界定每一工作的工作范围、工作职责，揭示出相关职位之间的工作流程、权利链的运行等，因而认为只要掌握工作分析的各种方法，如观察法、访谈法、问卷调查法等，便可以把工作分析做好，从而陷入“重技术，轻理念”的实用主义误区。
（2）单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。
实践中，一些企业的管理者主观认为只要最后得出一套工作说明书就够了，工作分析的过程如何进行并不重要。
事实上，工作分析过程的优化程度决定其结果的质量。
（3）无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套。
人力资源管理者在实际操作中往往参照几种模式，无视企业的具体特点和个性需求，以为只有繁复的工作说明书才能最大程度地说明问题、解决问题，一味求多求全，陷入“重繁复、轻简洁”的形式主义误区。
（4）只重形式不重应用。
实际工作中，一些企业虽然进行工作分析，制定出一套工作说明书，但却束之高阁，权当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，无意有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。
（5）只重视对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。
事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略，如果工作分析只重视对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进意义，则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写就的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。
（论）第三章工作分析的主要方法1、工作分析基础性方法主要是用于收集工作信息，主要包括访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。
（多、填）2 、访谈法既适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用长时间才能把握的心理特征的分析。
（单）3、访谈法运用的原则：（1）与主管人员密切合作；（2 ）必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系；（3）访谈时尽力避免谈论“人”；（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲；（5）在进行群体访谈是必须有直接主管人员在场；（6 ）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举；（7 ）在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。
（简）4、访谈的准则和规则：（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法。
访谈是一个与目的相联系的交谈。
（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具。
为达到这个目的，访谈者应检查问题计划并自我回答问题。
（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其它要求。
如果是进行观点、价值观、态度和其他感情变量的调查，则需要大量的回答者；如果是进行理解工作方法、过程和工作环境的其他客观特征的调查，那么只需少数有相关知识的人就足够了。
（4 ）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。
这是特别重要的，因为回答者的工作可能会受到访谈结果的影响。
（5）控制访谈，使访谈指向一定的目标。
（6 ）控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。
（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。
（论）5、访谈法的优点：（1 ）易于控制多方面的信息；（2 ）可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦；（3）可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；（4）可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问；（5 ）收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。
