“高福利”害了诺基亚？

《薪酬管理》模拟题第一套一、名词解释职位评价补偿性工资差别理论薪酬区间渗透度宽带薪酬结构二、简答题1.简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。

参考答案：步骤：1.选取合适的报酬要素；2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定；3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值；4.确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值；5.运用这些报酬要素来评价每一职位；6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

优点：a)与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更精确，评价结果更容易被员工接受；b)可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；c)广泛应用于蓝领和白领职位；d)能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，又是还可能会运用到结构化的职位调查问卷，此外，主观性强。

2.简述宽带薪酬结构的作用。

参考答案：作用：1.支持扁平型组织结构；2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；3.有利于职位的轮换；4.密切配合劳动力市场上的供求变化；5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；6.有利于推动良好的工作绩效。

3.薪酬调查的含义及目的是什么？参考答案：薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，增强企业对竞争对手的了解，有助于企业及时调整自己的薪酬战略乃至整个公司的战略导向。

此外，薪酬调查的结果对于企业实现薪酬方面的效率、公平、合法的目标会有重要影响，特定雇主的劳动力成本及其产品的竞争性在很大程度上也要受到其所获得的薪酬调查数据的影响。

具体来说可以达到以下目的：1)调整薪酬水平，2)调整薪酬结构，3)估计竞争对手的劳动力成本，4)了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

4.薪酬战略与几个不同的企业经营战略的匹配关系是怎样的？参考答案：（一）公司战略与薪酬战略1.成长战略：相联系的薪酬战略是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成果来帮助企业达成自己的目标，同时使员工有机会在将来获得较高的收入；2.稳定战略或集中战略：这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有较高的要求；3.收缩战略或精简战略：这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的，通常降低稳定薪酬部分所占比重，并力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

诺基亚企业文化一、引言诺基亚是一家全球知名的通信和信息技术公司，致力于为人们创造可持续的连接和网络解决方案。

作为一家世界领先的通信技术企业，诺基亚的成功离不开其独特的企业文化。

本文将详细介绍诺基亚企业文化的核心价值观、愿景与使命、行为准则、员工培训与发展以及企业社会责任等方面的内容。

二、核心价值观1. 创新：诺基亚始终秉持创新的精神，致力于推动通信技术的发展和革新，不断为客户提供创新的解决方案。

2. 合作：诺基亚鼓励员工之间的合作与团队精神，相信通过协作和共享知识，可以实现更大的成就。

3. 客户导向：诺基亚将客户的需求放在首位，努力为客户提供高质量的产品和服务，以满足客户的期望和需求。

4. 可持续发展：诺基亚致力于通过可持续的经营方式，为社会和环境创造长期价值，推动社会的可持续发展。

三、愿景与使命1. 愿景：诺基亚的愿景是成为全球领先的数字化基础设施提供商，为人们创造无处不在的连接和网络。

2. 使命：诺基亚的使命是通过创新的通信技术，为个人、企业和社会提供可靠、安全和高效的连接。

四、行为准则1. 诚信与道德：诺基亚鼓励员工始终保持诚信和道德，遵守法律法规，以诚实和透明的方式开展业务。

2. 尊重与多样性：诺基亚尊重每个员工的多样性和个人差异，鼓励公平和平等的工作环境。

3. 安全与健康：诺基亚重视员工的安全与健康，致力于提供安全的工作环境和健康的工作条件。

4. 环境保护：诺基亚致力于减少对环境的影响，推动可持续发展，采取各种措施减少能源消耗和废物排放。

五、员工培训与发展1. 培训计划：诺基亚为员工提供全面的培训计划，包括技术培训、领导力培训、职业发展规划等，以提升员工的专业能力和素质。

2. 职业发展：诺基亚鼓励员工积极参与职业发展，提供广阔的发展机会和晋升通道，帮助员工实现个人职业目标。

3. 员工关怀：诺基亚重视员工的福利和关怀，提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的工作生活平衡。

六、企业社会责任1. 环境保护：诺基亚致力于减少对环境的影响，通过节能减排、循环利用等措施，推动可持续发展。

案例1诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。

在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。

造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。

”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。

而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。

小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

财务风险管理五大失败案例摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。

成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。

摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。

铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。

整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。

铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。

[一线工人谈诺基亚裁员也想抗议补偿标准差距过大诺基亚裁员微软裁员]诺基亚公司8月11日的下午，韩玲徘徊在诺基亚亦庄厂区的门口，犹豫着要不要在离职离职意向书上签字。

这天的晚22时，是诺基亚官方确定的最后签字时间，留给她考虑的也已时间已经不多，越来越多的表哥选择了签字，让原本坚持拒不签字的韩玲这时候也变得犹豫不决。

1999年进厂，从生产线的一线工人做到一线管理，韩玲已经在诺基亚工作了整整15年。

15年间经历了诺基亚的平静、辉煌、衰弱乃至最后被兼并裁员。

韩玲觉得自己的整个青春都贡献在了这里，可最后还是要不得不说决意再见。

怀疑损害赔偿基数被拉低位于北京的诺基亚园区大体分为两部分：NCIC（研发部门）与生产部门，而韩玲则属于诺基亚的生产部门。

诺基亚生产部门主要负责Windows Phone手机产品制造，功能机业务则外包给其他工厂生产，如富士康等。

“我们两个部门虽然在同一园区上班，可在编制上隶属于诺基亚下属的两家不同公司，执行的补偿标准也并不一样，公司从来没有跟我们提过裁员，而是希望我们能够自动离职。

”谈及此次诺基亚裁员时，韩玲介绍称。

据悉，微软在今年的7月17日宣布启动全球大的裁员，不过在这之前的7月12日，诺基亚就已经公布了一项员工自动离职计划，并同时公布了补偿方案：采用诺基亚2013年的“N+2”补偿标准，并附带年终奖。

N为员工在诺基亚的工作年限，而补偿基数由诺基亚确定。

其中研发部门的补偿基数初步定为2.5万元，如果员工的税前利润基本工资税后低于2.5万（比如基本工资是1.5万），则按2.5万作为补偿基数，如果薪资高于2.5万（如3.5万），则按实际的薪资（3.5万）作为补偿基数。

而生产相关部门的补偿基数为5891元，执行方式与研发部门类似。

“公司公布股份公司了补偿标准和补偿基数，但并没有说明这些数据是如何得来的。

”韩玲介绍称诺基亚生产部门2012-2013年的平均工资为7000元，这一数据是高于5891元的补偿基数的，公司在制定补偿标准时能够更加公开透明，让员工明白补偿基数的补助确定主要依据。

员工福利与企业文化【篇一：企业文化建设方案与员工福利】企业文化建设方案与员工福利企业文化中的福利管理要怎么规划，员工当然是认为越多越好，但是从企业发展的角度看呢?从诺基亚和索尼的结局，就可知道并不是越高的福利，企业发展的越好。

一小型玻璃企业文化建设方案老板说起了自己的痛楚：目前，拥有员工300余人，几乎每人一间房，空调、网络等基础设施齐全，甚至还统一配置了洗衣机，这还只是硬件，在软件方面的配置就更多，什么节日补贴、旅游福利、文体活动也都一应俱全。

这样的福利，招人留人肯定是不难了。

可是，企业文化建设方案效率却每况愈下，一年不如一年。

现在，想取消都取消不了，根本不知怎么办才好。

带有这种困惑的企业文化建设方案其实不在少数：福利差了不行，企业文化建设方案根本无法吸引留住员工。

于是，很多企业文化建设方案不知不觉地搞起了福利竞赛;可是，企业文化建设方案却也因此陷入一个了怪圈——福利好了，人是留住了，但效益却始终上不去，很多企业文化建设方案还每况愈下。

到最后，高福利变成了高负担，企业文化建设方案根本支撑不了。

要解决这个问题，先要弄清什么是企业文化建设方案。

众所周知，企业文化建设方案是一个盈利机构，是靠利润来支撑的，没有利润，别说福利了，连生存下去都只能是妄想。

德鲁克先生说：企业文化建设方案的首要任务是盈利，不能盈利的企业文化建设方案是犯罪。

所以，企业文化建设方案提供高福利的终极目的是为了提升盈利能力，而不是搞慈善。

要是不能提高盈利能力，高福利注定搞不长。

问题是，企业文化建设方案靠什么才能盈利?市场经济条件下，能让企业文化建设方案盈利的一定是优质的产品和服务。

这些，却都是依靠优秀人才才有可能做到的。

但是，人性定律告诉我们：人都是自私的，人在可以懒的时候不会不懒。

所以，很多人都把高福利高薪资而且环境优雅当做第一职业追求。

也就是说：凡是冲着你的高福利而来的，可能根本就不是什么人才，高福利也只能养活一群群的庸才。

马云也说：当基层员工冲着你富丽堂皇的写字楼而来时，企业文化建设方案离倒闭也就不远了。

欢迎阅读诺基亚的内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。

在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。

而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。

”确性。

提倡，交谈，项目，更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。

根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。

这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工欢迎阅读巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。

根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。

而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。

张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。

例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。

诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。

进入20世纪90年代后期以来。

形势发生了巨大变化。

技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。

虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。

它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。

诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。

该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。

其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。

诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。

其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。

诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。

在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。

中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。

在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。

其中，诺基亚是一个非常重要的角色。

20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。

企业文化要以什么为中心企业文化要以企业的战略目标为中心你问前不久，我在一本管理类杂志上看到一篇题为《高福利害了诺基亚》的文章。

文中描述：诺基亚公司有70多条班车线路，按摩师、心理咨询师一应俱全;员工上班晚来早去，甚至可以悠闲地开网店。

这是曾经辉煌无比的诺基亚中国公司的真实写照。

感慨之余，编辑还给这篇文章配上了肩题《高福利，以人为本的企业文化，害了诺基亚?》那么，诺基亚以人为本的文化为何竟会害了自己呢?我答企业文化(也称组织文化)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是在一定的条件下企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。

它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

企业文化包含着非常丰富的内容，核心是企业的精神和价值观。

这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化不仅是企业在经营活动中形成的经营理念、价值观念、经营形象等的总和，而且是企业个性化的根本体现，更是企业生存、竞争、发展不可缺少的要素。

如今，中国企业在学习西方管理思想和方式的过程中，结合自身多年实践，已经将企业文化建设内化为企业管理的必选项目，从愿景到口号、从标识到规则，应有尽有。

但是，从笔者多年的实践来看，企业文化建设存在一个好与坏的问题。

这个问题在最近关于诺基亚文化的讨论中尤其突出。

诚然，关于诺基亚的没落我们可以总结出种种原因。

但体现在诺基亚以人为本企业文化上的硬伤有以下几条：福利大锅饭，给员工的自由太多、约束和监督太少;员工工作用心不专，上班开淘宝;强调分工细作，不鼓励内部竞争，扼杀了员工个性和创新性的发展;企业聘请心理咨询师，解决了员工个人心理，却忽视企业的健康问题;人性化，班车拥挤打的可报销如此种种沿袭自产业霸主时代的企业文化政策，在很大程度上增加了企业经营成本，惯出了员工的惰性，使得企业极不适应大IT时代的创新和速度竞争形势，在某种程度上消解了诺基亚管理层试图扭转颓势的战略努力。

诺基亚为什么会被淘汰诺基亚为什么会被淘汰？在过去的几十年里，诺基亚曾经是全球最大的移动电话制造商之一，享有极高的声誉和市场份额。

然而，随着时间的推移，诺基亚的地位逐渐下滑，终至被淘汰出市场。

那么，造成诺基亚被淘汰的原因是什么？本文将就这一问题展开探讨，从多个方面分析诺基亚走向没落的原因。

首先，技术创新能力的不足是导致诺基亚被淘汰的关键因素之一。

在2007年苹果公司推出第一代iPhone之前，诺基亚一直主导着全球移动电话市场。

然而，当iPhone的问世改变了传统手机的概念后，诺基亚未能及时做出有效应对。

相比之下，苹果公司不断推陈出新的技术创新，引领了智能手机的发展潮流。

而诺基亚在技术研发和创新方面的投入却相对较少，加之其对触摸屏和应用程序的支持不够积极，导致了其产品与市场需求的脱节。

其次，诺基亚在操作系统选择方面的失误也是导致其被淘汰的重要原因。

在智能手机的竞争中，操作系统是至关重要的因素之一。

而诺基亚在此方面的战略失误导致了市场份额的丧失。

诺基亚曾推出自己的操作系统Symbian，但该操作系统在用户界面设计和开发者生态方面与竞争对手相比有明显劣势。

与此同时，苹果和谷歌推出了更现代化和易于使用的操作系统，吸引了大量的开发者和用户。

再加上微软推出的Windows Phone系统未能获得市场认可，导致诺基亚无法在操作系统战略上找到突破口，进一步加剧了其衰落。

此外，诺基亚在移动互联网浪潮中的错失也给其带来了巨大的挑战。

诺基亚在这一领域的投资和发展早已落后于竞争对手。

尽管诺基亚在早期已推出了一些互联网手机，但未能发挥出应有的优势。

与此同时，苹果的App Store和谷歌的Google Play等平台的快速崛起，彻底改变了手机用户的行为和期望。

这些平台为用户提供了丰富的应用程序，且开发者能够轻松为其开发应用。

而诺基亚未能及时跟上这一趋势，错过了移动互联网时代的发展机会。

最后，诺基亚在市场竞争中的策略错误也导致了其被淘汰。

2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的.企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃？”当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。

我手上的书籍，都是有关于谜题主角诺基亚（Nokia）的成功传奇。

它从芬兰起家，是全球手机产业的.者，每天有9亿人通过它通话。

因为它，手机开始真正走入普通人的生活。

《新闻周刊》（Newsweek）曾如此评论：“因为它，未来是芬兰人的天下。

”芬兰传奇正在消失……债评近垃圾等级、地位将被三星取代但我电脑上的惊人数据却告诉我，传奇正在消失。

数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87％，还被台湾的宏达电超越。

数据二：诺基亚下调今年财测，分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平，甚至亏损。

数据三：诺基亚市占率从2008年的4成以上，降到今日的25％。

野村证券预估，连续14年的全球手机市占冠军地位，将在第二季被韩国三星电子（Samsung）取代，到第三季更会被苹果（Apple）超越，跌至第三。

数据四：信评机构惠誉国际（Fitch Ratings）已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，即尚差一级就与垃圾级别看齐。

诺基亚到底发生了什么事？为什么《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）抛出了所有媒体提出的理由：“差的.力、自满、过度成功后的弊病。

”却没能下出定论？大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高阶市场被苹果的iPhone 占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，等于腹背受敌。

但，这就能解释诺基亚今日的境地？芬兰阿尔托（Aalto）大学经济学院，专教诺基亚个案的教授拉斐欧（Raimo Lovio）直接对我说：“我也很想知道，内部到底发生了什么事情。

”输在老大心态？错！曾濒临破产，它战战兢兢走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。

诺基亚企业文化诺基亚是一家全球知名的通信科技公司，致力于为人们创造连接世界的可能性。

作为一家跨国企业，诺基亚注重企业文化的建设，以确保员工的凝结力和创新能力，以及为客户提供卓越的产品和服务。

1. 企业使命和愿景：诺基亚的使命是通过创新的技术，连接人们并且改善他们的生活。

他们的愿景是成为全球率先的数字基础设施技术提供商，为全球人们的互联互通提供可持续的解决方案。

2. 核心价值观：诺基亚的核心价值观是：创新、合作、责任和卓越。

他们相信通过创新和合作，可以实现更好的业务成果和客户满意度。

他们对业务和社会责任感到自豪，并且追求卓越，以满足客户的需求。

3. 企业文化特点：诺基亚的企业文化具有以下特点：- 开放和包容：诺基亚鼓励员工分享和交流想法，倡导多元化和包容性，以促进创新和合作。

- 客户导向：诺基亚始终将客户的需求放在首位，致力于提供高质量的产品和服务，以满足客户的期望。

- 持续学习：诺基亚鼓励员工不断学习和发展，提供培训和发展机会，以保持竞争力和适应不断变化的市场需求。

- 团队合作：诺基亚强调团队合作和互相支持的重要性，鼓励员工在一个积极和互助的工作环境中共同努力。

- 创新驱动：诺基亚鼓励员工勇于创新，提倡尝试新的想法和方法，以推动技术和行业的进步。

4. 企业文化落地实践：为了确保企业文化的有效实施，诺基亚采取了以下措施：- 培训和发展：诺基亚为员工提供广泛的培训和发展机会，以匡助他们提升技能和知识，适应不断变化的市场需求。

- 内部沟通：诺基亚重视内部沟通，定期组织员工会议、团队会议和交流活动，以促进信息共享和团队合作。

- 奖励和认可：诺基亚设立了一系列的奖励和认可机制，以表彰员工的卓越表现和贡献，激励他们保持高度的工作动力和创新精神。

- 员工福利：诺基亚关注员工的福祉，提供全面的福利和福利计划，以匡助员工实现工作与生活的平衡。

5. 企业文化的影响：诺基亚的企业文化对公司的发展和成功起到了重要的推动作用：- 增强员工凝结力：诺基亚的企业文化鼓励员工彼此合作和互相支持，增强了团队凝结力和员工的归属感。

诺基亚企业文化诺基亚是一家全球知名的通信技术公司，致力于为人们创造连接世界的可能性。

作为一家拥有悠久历史的企业，诺基亚一直以来注重企业文化的建设和推广。

企业文化是指组织内部共同遵守的价值观、行为准则和工作方式，它对于一个企业的发展和成功至关重要。

下面将详细介绍诺基亚企业文化的核心价值观、行为准则以及其在组织内部的具体体现。

核心价值观：1. 创新：诺基亚一直以来都注重创新，鼓励员工提供新的想法和解决方案，推动技术的不断进步和创新。

公司鼓励员工参与创新项目，提供良好的创新环境和资源支持，以实现更好的产品和服务。

2. 卓越：诺基亚追求卓越，致力于提供高质量的产品和服务。

公司鼓励员工不断学习和进步，通过培训和专业发展计划提升员工的技能和能力，以实现卓越的绩效和客户满意度。

3. 合作：诺基亚鼓励团队合作，强调团队的力量和合作精神。

公司倡导开放的沟通和协作，鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。

4. 可持续发展：诺基亚致力于可持续发展，注重环境保护和社会责任。

公司积极推动节能减排和资源回收利用，同时关注员工福利和社区发展。

行为准则：1. 诚信：诺基亚要求员工遵守诚信原则，保持诚实、正直和透明的行为。

员工应该遵守法律法规和公司的规章制度，不得从事任何违法违规的行为。

2. 尊重：诺基亚倡导员工之间的互相尊重和包容，不论种族、性别、宗教或其他身份特征，每个员工都应该受到平等和公正的对待。

3. 客户导向：诺基亚强调客户导向，要求员工始终关注客户需求，提供优质的产品和服务。

员工应该倾听客户的意见和反馈，不断改进产品和服务质量。

4. 创新精神：诺基亚鼓励员工具备创新精神，不断追求卓越和创新。

员工应该勇于尝试新的想法和方法，不断改进工作流程和业务模式。

在诺基亚组织内部，企业文化的体现可以从以下几个方面来看：1. 员工培训和发展：诺基亚注重员工的培训和发展，提供各种培训机会和专业发展计划，帮助员工提升技能和能力。

公司还鼓励员工参与创新项目和团队合作，激发员工的创造力和合作精神。

诺基亚企业文化诺基亚是一家享誉全球的跨国通信技术公司，总部位于芬兰。

作为一家具有悠久历史的企业，诺基亚一直以来都注重培养并传承自己独特的企业文化。

这种文化不仅是诺基亚成功的关键之一，也是公司员工凝聚力和创新能力的源泉。

1. 价值观和使命：诺基亚的企业文化基于明确的价值观和使命，这些价值观和使命贯穿于公司的各个层面和业务领域。

诺基亚的使命是通过连接人们和事物，创造人们所渴望的未来。

公司的价值观包括客户导向、卓越执行、团队合作和追求创新。

2. 客户导向：诺基亚一直将客户放在首位，致力于为客户提供卓越的产品和服务。

公司通过深入了解客户需求，不断创新和改进，以满足客户不断变化的需求。

诺基亚鼓励员工与客户建立紧密的合作伙伴关系，并通过持续交流和反馈来改进产品和服务。

3. 卓越执行：诺基亚致力于在执行方面取得卓越成果。

公司鼓励员工设定明确的目标，并通过有效的计划和执行来实现这些目标。

诺基亚注重高效的工作方式和流程，以确保项目按时交付，并保持高质量标准。

公司鼓励员工积极主动，勇于承担责任，并提供必要的培训和支持，以提升员工的执行能力。

4. 团队合作：诺基亚相信团队合作是实现成功的关键。

公司鼓励员工之间的合作和互助，并提供一个开放和包容的工作环境，以促进团队合作和创新。

诺基亚鼓励员工分享知识和经验，并通过团队合作来解决问题和实现目标。

公司还鼓励员工在工作中建立良好的人际关系，以增强团队的凝聚力和合作能力。

5. 追求创新：诺基亚一直以来都注重创新，并将其视为保持竞争优势的关键。

公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供必要的资源和支持来推动创新。

诺基亚鼓励员工勇于尝试新的方法和技术，并鼓励他们在工作中保持开放的思维方式。

公司还积极鼓励员工参与创新项目和活动，以激发他们的创造力和创新精神。

6. 员工关怀：诺基亚非常重视员工的发展和福利，并致力于为员工创造良好的工作环境。

公司提供广泛的培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。

诺基亚企业文化诺基亚是一家全球知名的通信和信息技术公司，总部位于芬兰。

作为一家具有悠久历史和领先技术的公司，诺基亚一直致力于为全球用户提供高质量的通信解决方案和创新产品。

其企业文化是诺基亚成功的重要因素之一，它不仅体现了诺基亚的核心价值观和使命，还对员工的行为准则和组织运作方式进行了规范。

1. 使命和核心价值观:诺基亚的使命是成为全球领先的通信技术公司，通过创新和卓越的产品和解决方案，改善人们的生活和工作方式。

其核心价值观包括卓越、创新和责任。

诺基亚鼓励员工以卓越的标准工作，不断创新并承担起社会责任。

2. 顾客导向:诺基亚始终将顾客放在首位，致力于满足顾客的需求和期望。

公司的目标是通过提供高质量的产品和服务来帮助顾客取得成功，并与顾客建立长期合作关系。

3. 卓越的团队合作:诺基亚鼓励员工之间的合作与协作，认为团队的力量是实现公司目标的关键。

公司提供一个积极的工作环境，鼓励员工分享知识、经验和最佳实践，以促进团队的协同工作和创新。

4. 创新和技术领导:诺基亚一直以来都是通信技术的领导者，并将创新视为公司的核心竞争力。

公司鼓励员工不断挑战自我，追求技术的突破和创新，以满足不断变化的市场需求。

5. 可持续发展:诺基亚致力于可持续发展，将经济、环境和社会责任视为公司成功的基石。

公司采取了一系列措施来减少环境影响，提升能源效率，并支持社区发展和员工福利。

6. 诺基亚行为准则:为了确保员工的行为符合公司的价值观和规范，诺基亚制定了行为准则。

这些准则包括诚信、尊重、公平、合规和可持续发展等方面的要求。

公司鼓励员工遵守这些准则，并提供培训和指导，以确保员工的行为符合道德和法律的要求。

7. 组织文化:诺基亚的组织文化强调开放、透明和多元化。

公司鼓励员工积极参与决策过程，并提供平等的机会和福利。

诺基亚鼓励员工在工作中展现创造力和创新精神，并提供培训和发展机会，以帮助员工实现个人和职业目标。

总结：诺基亚企业文化体现了其对卓越、创新和责任的承诺，以及对顾客、员工和社会的关注。

世界上因领导层次失误逐渐落寞的著名企业的原因《闻名遐迩的企业之殇：因领导层次失误逐渐落寞的原因》在商业世界中，许多曾经辉煌的企业逐渐沦落为过眼云烟，其中一个关键因素是领导层次的失误。

这些企业原本拥有无可替代的产品和技术，却因为领导层的错误决策和失误而逐渐衰落。

以下是四个典型例子，展示了领导层次失误背后的原因。

首先是黑莓（BlackBerry）。

作为独占智能手机市场的巨头，黑莓曾经享有盛誉。

然而，他们的领导层忽视了消费者对触摸屏技术的需求，并过于依赖自家的键盘设计。

随着苹果和安卓等竞争对手推出了更先进的触摸屏智能手机，黑莓开始失去市场份额。

他们的领导层没有积极适应市场需求的变化，最终导致了企业的衰退。

其次是东方电子（Toshiba）。

这家曾经引领电子产品潮流的公司，在领导层层次失误的影响下遭受了重大挫折。

东方电子通过过度扩张和投资，涉足了不相干的领域，如核能和半导体制造。

然而，他们在管理这些领域时缺乏经验和专业知识，最终导致了高昂的损失和破坏性的安全事故。

这显示了领导层在拓展业务时应谨慎选择，避免盲目扩张的风险。

第三个例子是庞巴迪（Bombardier）。

这家加拿大公司在航空和铁路领域拥有强大的实力，但却由于领导层的失误而陷入困境。

庞巴迪采取过于激进的策略，推出了昂贵的新产品，并面临技术问题和延迟交货的困扰。

他们的领导层没有妥善管理风险，并未采取适当的措施来缓解这些挑战，最终导致了财务危机和市场信任的丧失。

最后一个例子是诺基亚（Nokia）。

诺基亚曾经是手机市场的领导者，但由于领导层的失误而错失了智能手机革命的发展机会。

他们迟迟未能意识到智能手机即将兴起，而持续推出基于传统操作系统的手机产品。

随着苹果和安卓等竞争对手的涌入，诺基亚逐渐失去市场份额，并最终被迫出售手机业务。

他们的领导层没有预见到市场趋势的变化，没有及时调整战略以保持竞争力。

总结起来，领导层次失误是导致曾经著名企业逐渐落寞的关键原因之一。