柯达公司申请破产保护事件背后的战略管理分析

柯达破产原因分析柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。

下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。

市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。

市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。

柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。

然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。

在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。

其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。

（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。

因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。

柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。

终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。

）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。

企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。

企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。

战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。

柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。

首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。

曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。

其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。

最后，柯达公司对外依赖性太强。

柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。

这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。

曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。

柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢?回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段（1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。

这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。

（2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。

柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。

例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。

此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。

（3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。

（4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。

这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。

"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在一起。

此外柯达还采取了本地化战略。

1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。

至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。

1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。

柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。

柯达破产之谜案例分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。

从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。

外部市场竞争激烈。

富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。

内部因素：①盲目自信。

柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。

一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。

缺乏创新。

专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。

管理失误。

柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。

④负担沉重。

柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。

这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。

问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。

企业战略角度探讨柯达公司破产【摘要】：柯达，曾经在影像行业作为引领者—世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，在数码时代到来的时候，淡漠了市场需求的趋势变化，导致了自己的产品更新缓慢，实施战略转型失误最终导致破产。

文章主要是基于企业战略分析柯达破产原因，总结柯达破产带给其他企业的启示。

【关键词】：柯达公司，柯达破产，企业战略【正文】：一、绪论（一）企业竞争战略的概念1.企业竞争战略的概念企业战略是一个战略体系，竞争战略是这个体系中的一部分，它是企业用来确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定自己产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

竞争中的问题往往具有整体性、长期性和基本型，竞争战略就是针对这种特性的问题的谋略。

2.波特五力分析模型波特五力分析模型是由“竞争战略之父”迈克尔•波特提出的，是他1979年在哈佛大学商学院的时候用于行业分析商业战略研究的理论模型，可以用来分析客户的竞争环境。

其中五力分别指的是：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

供应商议价能力是指供方通过提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力和产品竞争力。

购买者的议价能力可以取决于在购买者总数少的情况下，每个购买者所购买的数量大小；卖方的行业是否由大量的小规模企业组成；购买者所购买的产品是否标准化，可以向多个卖主购买以及购买者有能力实现后向一体化。

潜在竞争者进入的能力其实也就是指新进入者给现有的企业所带来的威胁。

潜在的竞争者虽然可以为市场带来新的生产能力和资源，但是同时它也会在市场上占有一定的份额，危及现有企业的生存。

替代品的替代能力大小可以不同程度的影响对方企业的盈利多少。

行业竞争者的竞争能力是指在同行业中一个企业存在着很多与它竞争的企业，并且行业竞争者的竞争能力能够直接影响到该企业的发展。

现在企业之间的竞争表现在价格、产品质量、售后提供的服务等，竞争强度受到多方面因素的影响。

【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。

从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。

外部市场竞争激烈。

富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。

内部因素：①盲目自信。

柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。

一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。

缺乏创新。

专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。

管理失误。

柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。

④负担沉重。

柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。

这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。

问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。

柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。

柯达公司战略及其失败分析公司简介：柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。

柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。

柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。

2012年1月，130多年历史的柯达公司宣布破产保护。

柯达从未停止过创新的步伐，一心要做大做强，但是日新月异的数码市场现状对柯达公司提出了严峻的考验，柯达原有的胶片业务大幅萎缩……针对其破产，战略方面的原因是必不可少的：一．对抗时代回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。

“分享此刻，分享生活”和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治·伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。

可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少“剩下的”工作要交给他们来做了。

人们不再需要冲洗胶卷，人们不再需要胶卷本身，甚至连照相机也可以不用了。

我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量上相差很多。

柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。

上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。

鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。

尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。

可悲的是，此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。

另外手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。

实际上，从数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术就显示出落后性——价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。

柯达公司破产案例具体分析柯达大家都知道的，然而柯达公司如今已宣布破产，店铺把整理好的柯达公司破产案例分享给大家，欢迎阅读！商院案例：柯达即将破产落幕美国伊士曼柯达公司准备数周内申请破产保护。

这家摄影胶卷业巨头若果真破产，将追随宝丽来公司等昔日著名美国企业，遭到时代淘汰。

出售专利权最后一搏报道援引知情人士的话说，这家131年历史的企业仍在做最后自救努力，期望以出售部分专利权方式筹措资金。

不过，柯达已着手筹备申请破产保护，包括与银行商量筹资大约10亿美元，确保企业在破产保护期间继续运转。

柯达发言人说：“我们对市场传言和投机不予置评。

”报道说，柯达可能最早本月或2月初申请破产保护;破产保护期间，企业将继续偿还债务并正常运转。

届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。

如果柯达果真申请破产保护，将加入因未能适应商业模式日新月异变化而遭到淘汰的著名美国企业行列。

柯达1975年发明数码相机，却未能把这项新技术变成利润增长点。

为填补日益萎缩的胶卷业务，柯达上世纪80年代和90年代经营化学制品、浴室清洁剂和药检设备，后来在首席执行官安东尼奥·佩雷斯领导下投身打印机行业。

地位曾相当于现在的苹果这家昔日近乎独霸胶卷行业的著名企业卡在生死关头，令前员工感到不可思议。

曾几何时，每到柯达创始人乔治·伊士曼创立的“工资奖金日”，柯达就会根据企业业绩向全体员工发放奖金。

员工拿到奖金后可以买车，或者去高档餐厅庆祝一番。

现年64岁的罗伯特·沙恩布鲁克1967年进入柯达。

与他同时代的柯达前员工说，柯达在当时的地位相当于现在的苹果公司和谷歌公司。

沙恩布鲁克回忆，那时柯达人才济济。

午饭时间，一些年轻人挤进礼堂看电影，其他员工则在公司的篮球场上打球，“我们给自己灌输这样的意识，我们能做任何事，不可战胜”。

随着海外竞争对手开始攫取胶卷业市场份额，柯达上世纪80年代开始走下坡路。

后来，柯达不得不面对数码相机和智能手机的崛起。

柯达公司破产案例具体分析(2)柯达的一名发言人对此表示，该公司“不会就市场传言或猜测置评”。

消息人士称，如果柯达按照破产法第11章规定来申请破产保护，那么随后该公司将尝试通过法庭监管下的破产拍卖程序来出售其1100项专利的组合。

消息人士还称，柯达将会继续偿还债务，并在破产保护期间维持正常的运营。

一名消息人士透露，柯达仍在尽最后的努力来出售其专利组合;如果这种努力能取得成功，那么该公司将不必申请破产保护。

但该消息人士同时表示，这家拥有131年历史的前蓝筹股公司已经开始为申请破产做准备。

柯达曾在去年11月份表示，该公司用于融资自身业务运营的现金即将耗尽，除非能出售其专利组合或是能借入更多资金。

近日以来，柯达董事会中已经有三名董事宣布离职。

柯达在周二透露，纽约证券交易所(微博)已经发出警告称，该公司将被强迫退市，除非其股价能在未来6个月时间里回弹。

在过去30个交易日中，柯达股价一直都报收于1美元以下。

对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。

对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。

很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上——1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。

对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。

柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。

直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。

但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。

此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。

对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。

柯达破产分析报告案例概述北京时间2012年1月19日，据华尔街日报消息，美国柯达公司其美国子公司已经正式依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请，以求度过多年销售下滑所致的资产流动性危机。

柯达称，该公司及其美国子公司已根据破产法第11章，向美国一家破产法院申请业务重组。

美国以外的子公司不包括在申请范围内。

柯达表示，此举将加强其美国及海外资产的流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留负债问题，专注于最有价值的业务。

曾经柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。

然而，这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，不得不求助于美国破产法保护程序。

案例背景简介一、公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。

柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。

柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。

二、发展历史1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。

1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。

”1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。

柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。

1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。

1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1美元。

勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世纪。

企业内部控制专题案例分析目录第一节美国柯达公司破产战略层面内控案例分析 (2)第二节娃哈哈公司总成本领先内控案例分析——成本管理 (7)第三节河南航空公司伊春空难内控案例分析——风险因素 (12)第四节中冶恒通投资项目内控案例分析——资金活动 (20)第一节美国柯达公司破产战略层面内控案例分析2012年1月，拥有130多年历史的美国伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company，以下简称柯达公司）申请破产保护。

柯达公司始创于1880年，因生产第一部傻瓜型胶卷相机“柯达（Kodak）”而得名，在数码相机尚未普及的20世纪是家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球2/3的市场份额，曾被认为是“编制进美国历史的企业”。

但随着战略环境、战略适应和战略执行等内控战略层面缺陷的持续发酵，“柯达女孩（Kodak Girl）”、柯达剧院（Kodak Theatre）和“柯达时刻（Kodak Moment）”等的影响力不复存在，柯达也因此而沦为数字时代被淘汰的最大科技公司。

一、战略环境分析柯达公司的破产，表面上缘于数字化时代的冲击，但深层次的原因则在于战略环境的侵蚀。

柯达公司的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）为了保证对工作的全面控制，留下了一种典型的等级制度结构，包括CEO管理整个集团事务。

但一般职员也因此不愿承担风险，过于迷信领导人的权威，以至于每个人都看着上司的眼色行事，造成决策过程缓慢。

现任CEO安东尼奥·佩雷斯（Antonio M. Perez）就曾表示，“即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。

”柯达公司的研发投入非常巨大，生产工艺十分严格，专利数量和市场份额惊人，但也因此逐渐成为自满的垄断者。

1975年柯达公司的工程师在实验室中制造出第一台数码相机，管理层的反应却是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。

”柯达公司2000~2005年间的CEO邓凯达（Daniel Carp）在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达公司希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的，犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。