关于工程项目管理模式实施的浅议

前，我国在全面投入基本设施建设的背景下，项目建设成为
许多地 区经济振 兴的重要 手段。在经济进步主要依靠新科技 成 果应 用 、依靠 内涵式扩展 、依靠知识创新的形势下 ，靠粗
伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展 ， 体现这些思想。
因此 ，工程项 目管理方法应分为两个层次 ：思想性方法和技 术性方法 ，或者说 ，项 目管理思想和方法 。
［ 键 词 ］工 程 项 目管 理 ；方 法 关 【 图分 类号 ］ Ｔ ７ 中 Ｕ１ ［ 献标 识 码 ］ Ｃ 文 ［ 章 编 号 ］ １ ． ６￣ ＩＳ ０ ９ ０４ ． １ ． ．１ 文 ０３ ９ Ｓ Ｎ １０ — １２２ １ ４０ ４ ９ ０ ０
１ 工 程 项 目管 理 的 提 出及 现 状
现代社会经济总量不断增加 ，经济全球化 、信 息化趋势 曰益增强 ，发展速度加快 ，过程复杂 ，新 的行 业 、领域不断 出现 ，产品开 发周期缩 短 ，导致 越来越多 的 “ 一次性 ” 、无 先例可循的任务的出现 ，尤其是企业和管理社会公 共事务的
２ 建 设 工 程 项 目管 理 方 法 的层 次 性
狭义的工程项 目管理是在 限定 的工期 、质量 、费用 目标 内对工程项 目进行综合管理以 实现项 目预定 目标 ，但这只 是 工程项 目施工的管理 ，随着投 资规模 、领域 的扩大 、投资 来 源多样化 、工程项 目对环境 、经济影响增强 ，工程项 目管理
政府 ，更面临着 日趋复杂的来 自市场和 国内外 事务 的各种问 题 ，涉 及到的因素 、利益主体越来越多 ，这些 问题 常规 的管 理办法难 以解 决或 圆满 解决 ，而来 自建设 工程项 目及军事 、 空间探索等领域的项 目管理方法经提升为项 目管理 理论和思 想 ，提 供了解决社会经济发展中非常规问题的手段 。可以认 为 ，项 目管理ｆ 发展与应用在于它的方法 。不论经济结构 如 何变化 ，工程 项 目建设 仍是我 国经 济发 展 的主要 载体 。 目

２ ０ ０ ７ ． 运行管 理进 程 。另外 ， 该系统还具有 良好 的扩充性 能， 可 以随时 大学，
随地增 加数据或者 内容 ， 从而为 多数据 库、 互联 网以及操作 方式 『 Ｊ ］ ． 中国港 口， ２ ０ １ ２ （ ８ ） ： ５ ７ ～ ５ ８ ． 提供 了很大 的方便 。
摘
要： 随着我 国社会主 义市场 经济的发展 ， 建筑行 业也在 日新 月异 的发 生变化 ， 大型的建筑工程 项 目不断涌现 ， 建筑
工程 项 目管理 的模 式在 不断的科 学化和人性化 。但是也应该看到我 国目前建筑工程项 目管理模式与发达 国家还存在 着很 大的差距 ， 现代建筑工程项 目越来越复杂 ， 对建 筑工程项 目的施工质量进行标准化 的管理是 建筑工程 成败的关键 ， 因此应
现了末梢服务点 的值班 室服 务体系 。在信 息化 一站式管理系统 通 过改进服 务质量 、 数据服 务分析 ， 从而 进一步 改善信 在 该系统中， 软件界面 由相对独立的元素组成 ， 不需编译就能 应用 中， 完成， 因此 ， 非专业人员通 过简单的培训 也能进行更新维护 ， 从而 息管理职 能。另外 ， 信 息一 站式管理系统不仅广泛的应用于普通
应用模式 中， 三 层 结 构 必 须 充 分发 挥 承 上 启 下 的作 用 。
生成动态主页。在使用者显示之前 ， 该页面其 实并不存在， 通过发 单位 ， 同时在航天 、 军工部 队等行业也得到了 良好 的应用 。 出动态指令 ， 在代码生成的过程中， 逐步显示到用户机器中。 ３ 结 束 语
行业也在不 断的发展 ， 大 到政府 的大型建筑工程ｄ ， Ｎ私人住房 的 款 ， 只有小部分是 自筹的资金 ， 所 以很 多建筑工 程项 目的负责人 即使 出了问题也很难追究 到个人责任 ， 因此 ， 建设， 都离不开建筑工程 。因此， 建筑 工程项 目管理模式的科学化 都认为钱是国家的， 能够给建筑企业带来极大的经济效益， 与此同时， 质量过硬 的建筑 建筑工程的高级管理人员干涉项 目招标 的情况时有发生， 在暗地 里 给 自己 留实 惠 ， 一 旦 工 程 出现 问题 ， 他 们 马 上 会 金 蝉 脱 壳 ， 把 责 工程也是保障人们 生命和财产安全的保障。但是因为建筑 工程一 任 问题 推 的 一 干 二 净 。 正 是 因 为这 很 多 的原 因 ， 所 以建 筑 工 程 项 般工序 比较复杂， 施工的队伍 比较庞大 ， 管理起来难度大， 因此， 加

３ 项 目管理 中的三项具体作法
项 几管 理 非 常 复 杂 ， 是 一 个 系 统 化 的 工 程 ， 理 体 系 中 ， 也 管 包 括有 安全 管 理 、 资控 制 、 量 管 理 、 度 管 理 、 购 管 理 、 投 质 进 采 合 同管 理 、 息 管 理 等 诸 多 方 面 的 内容 ， 面仅 就 投 资控 制 、 量 信 一 质
Ｈ管 理 的 效益 ｝标 的 实 现 。 施 过 程 中 的每 个 环 节 都 要进 行 投 ＿ ｊ ［ 入 产 出分 析 、 搞好 责 任 成 小 管 理 ， 所 有 资源 要 素 按 时 间节 奏 进 对 行 动态 优 化 组 合 ， 证 以最 低 的投 入 获 得最 大 的产 出 。 保
跃 的 因 素 ，Ｒ 是 最 复 杂最 具 弹 性 的 因 素 。 所有 的管 理 ， 是 第 ｆ又 人
一
分歧等， 合同纠纷会经常出现 。 ④持续时间长、 动态性强 。 一 施］ 阶
段 是 项 目建 设 各 阶段 中持 续 时 间最 长 的阶 段 。时 间 长， 内、 则 外 部 因 素变 化 就 多 ， 种干 扰 就 大大 增 加 。同 时 ， 工 阶段 具有 史 各 施 明显 的动 态 性 。 比如 ， 工 所面 临 的多 变环 境 ； 施 大量 人 力 、 力 、 财 物 力 的投 入 并在 不 同 的 时 间、 间进 行 流动 ； 空 承包 单 位 之 间错 综 复杂 的 关 系 ； 工程 变 更 的 频繁 出现 等 。 存 在 众 多影 响 Ｈ标 实现 ⑤
的产 品 。
２２ 经 济 系统 ．
经 济 系统 是 与技 术 系 统 相 伴 随 而 发 生 的 ，是 一 个 投 入和 产
出的 系 统 。』 施 丁是 一种 生产 活动 ， 是 一 种经 济 活 动 ， 要 ： ＝ ＝ 更 都

２ ． ３工程项 目管理的主体
工 程 项 目涉及 建 设 单位 、 包 商 、 询 单位 、 应 承 咨 供 商 、 户 、 府 、 融机 构 、 用 政 金 公用 设 施和 社 会 公众 等 众 多
利 益 相 关方 。工 程 项 目的最 直接 的 相关 方 包括 建 设 单
件 ， 是不 可逾越 的 限制条件 。 目管 理 的重要特 点 ， 也 项 在 于项 目管理 者如 何在 一定 时间 内 ， 不超 过这 些 条件 的 在
一
１ ４ 一 １
广东建材 ２１ 年第５ ０２ 期
理 包括 合 同文件 的执行 、 同纠纷 和 索赔 事宜 的处 理工 合
综合论述
信 息管 理是 工程项 目管理 的基础 工 作 ， 是实现 项 目
准确 地 向项 目 作 。 执行 合 同管 理任 务 时要 重视 合 同签订 的合 法性和 目标控 制 的保证 。其 主要任 务就 是 及 时、 在 管理各 级领 导 、 各参加 单位 及各 类人 员提 供 所需 的综 合 合 同执 行 的严肃性 ， 为实现 管理 目标服 务 。
工程项 目管 理有 多种类 型 ， 同类 型 的工程 项 目管 不 理 任 务不 同 ， 但主 要 内容有 以下 几方面 ：
２ ． ４工程项 目管理的 目的
３１ ．合同管理
工程项 目管 理 的 目的是实现 工程 项 目的预期 目标 ， 合 同管 理主 要有 合 同签 订和 合 同管理 两项 任 务 。 合 包 括 工程项 目的时 间、 费用 、 质量 和 安全 等 目标 ， 并使 项 同签 订包括 合 同准备 、 谈判 、 改和签 订 等 工作 ； 同管 修 合
综合论述
广东建材 ２１ 年第 ５ ０２ 期

范运 作提 供 了政 策 依 据 ， 是 对 项 目进 行统 一 管 理 监 也 督 、 一 检查考 核 的标准 ， 制 度 上 为实 施对 项 目的有 统 在 效管 控 、 塞各种 漏洞 、 免效益 流失 、 堵 避 防止违规违 纪现
力、 诚实可靠、 言行一致、 群众信任度高的复合型人才参 与公开竞 争 ， 有参加竞 争人 员在 反复 研究 项 目利 弊条 所
维普资讯
２０Байду номын сангаас０ ７年第 ９ 期
西 部探矿 工程
２７ ２
浅 议 工 程施 工项 目管 理
李 毛
（ 武警 交通 第二 总队 ， 疆 乌鲁木 齐 ８ ０ ２ ） 新 ３ ０ ３
摘
要 ： 绍工程 项 目在 实施 过程 中的管理 和控 制方 法 ， 点介绍 施 工项 目管理 中在 用人 和制度 建设 介 重
一
，
要求 有关 项 目负 责人树 立 大局 意识 和服从 意 识 ， 着
眼于单 位 的长远 建设 ， 于党 委集体 研究 的各项经 营管 对 理制度 必须 坚决 地 、 无条 件地 贯彻落 实 ； 二 ， 第 本单位 领 导和机 关业 务部 门经常 到各项 目进行 检查 、 帮扶 、 导 ， 指 让大家进 一 步理解 掌握经 营管理 制度 的精 神实质 ， 明确
的安排 到项 目部 任副经 理 的岗位 进行锻 炼 培养 ， 他们 使 在 实践 中积 累经 验 ， 长才 干 。在 项 目部科 室负 责人 的 增
选 配上 ， 根据 中标 工程 项 目的 规模 、 特点 和工 程 项 目对
象的发生提供了有力保证。在制度落实上 ， 为确保经营 管理制 度 的有效 ， 要坚 持从 以下 三 个方 面做好 工 作 ： 第

统，各种资料分类登录和存放。在项 目监理实施 细则中应明确信息流程。健全监理 日志和大事记、 项 目进度记录、专业技术记录和现场监理记录制
度 ，定期 对监 理记 录进 行 整编 ，并 向建设 单 位 反
馈 。在加强文字 、图表、图片等信息采集的同时， 充分运用计算机处理技术，对工程施工过程 中的 各种信息进行采集、整编和管理，为工程质量检 验 、项 目验收及后期的维护和管理提供资料。
工 程 建设项 目的管 理模 式是 指 一个 工 程项 目
总承包 ， 业主对工程参与较少，不必过多介入到
设 计和施工 之 间的沟 通 ，协 调 难度 很小 ，能 把 纠 纷 、矛盾 降到最小 。
２ ３ 设计 一采购 一施工 ．
建设的基本组织模式 以及在完成项 目过程中各参
与方所 扮 演 的角 色及 合 同关 系 ，在 某些 情况 下 ， 还要规定 项 目完 成后 的运 营方式 。
３ 优 缺点 分 析
３ １ 传 统模式 ．
优点 ： １ ）管 理方法较 成熟 。
２ ）可 自由选择 咨询设计人 员和 监理 单位 ， 可控制设计要求。 ３ ）通过招标来竞争价格对业主有利。
４ ）有标准合同文本可 以采用 。（ 下转第 ７ ４页）
降低全过程建设 费用 ；该方式将专业 的设计和施
工的部分分包出去 ，可保证工程质量。由于实行
收稿 日期 ：２ ｏ ０ ８—１ ０ ２— ８
７ ０
２０ ０ ８年第 ６期
云南 电力技术
第３ ６卷
师除应注意各种原始资料的收集外，更重要的工
作是 还要对 收 集的各种问题进行处理。按其加工整理 的深浅可分为对 资料、数据进行简单整理 ，对信 息进行分析、概括综合 能产生辅助决策 的信息。 在工程项 目施工过程 中，监理单位要建立完善 的 资料存储 、调用、传递、管理制度 ，对施工详 图、 基本资料、各种收发文、现场检验单、试验资料 等进行登录、存放和管理。针对信息整理后 的形 成的结果——决策指令 ，要及时向有关单位进行 汇报，要及时向各参建单位进行第一时限内的传 达 ，确保信息产生的效果落实 。 ．

文章编号 ：１ ７ — ７ １２ ０ ）Ｏｂ～ ０ ６ １ ６ ２ ３ ９ （０ ６１ （） ０ ６ ０
关键词 ： 工程 项 目 管理 中图分类号 ： Ｕ７ 文献标 识码 ：Ａ Ｔ １
工程项 目进 入实施 阶 段 ：如何 搞好现 场 队伍根 据 图纸 要求 和 工程需 求提 出计 划 。计 ３项 目管理公 司现场 相关 人 员再 审签字 ； ） 的管 理至 关重要 。根 据近 年 自己的 工程项 目 划单一式 四份 、 有提 出人、 目经理 签字以备 项 ４ 甲方现场 相 关人 员终审 签字 。 ） 管理 经 历，有 以下环 节需 要 引起大 家的 高度 存 查 。 ５ 上述 四方 签字 工程签证 方 为有效 ，否 ） 重视 。赘述以馈 读者 。 ２ 材料计 划审核 、考 察 ） 则 不能进 入决算 。 施 工单位 提出 的材 料计 划 有总包 单 位项 目经理 根据 工程实 际审核 签字 ； １制定和落实工地例会和人员管理制度 ５制定和落实施工进度款给付制度 总包 单位 将施 工单位 提 出的 本项 目部 审 １ 会 议时 闾和参 加人 员 ：工地 现场 例会 ） １ 施工 单位 根据 合同约 定和 形象进 度填 ） 般在 每 周五下午 三 点进 行 ， 由现场项 目经 核后 的材 料计 划报 送项 目管 理 公司总 工程 师 制 形象 进 度确认 单 ，提 出进度 款给 付 申请 ； 理、 付经理主持 召开 ；参加人 员有 工地现场管 再 度审核 签字 ； ２监理公 司会同预算 员 （ ） 或项 目经理 ）对 材料 组 自总 工程 师处领 取 材料计 划组 织 形 象 进度 和 申请 数 量进 行 审核 ； 理人 员、监理 、总包 与各施 工队伍项 目经理 。 ２ 会 波纪律 ：为 了提 高会 议 质量 ，解决 材料 考察 ； ） ３ 施 工单 位根据 审核 结果填 制工 程款 付 ） 材料 考察 一般 有材料 组 独 立考 察 ，但涉 款 会签单 ， 理公司 、 目管理 公司 、甲方现 实际问题 ， 到会 人员 得无辜 请假 ； 不得迟到 监 项 早退 ；不得拨按手机 ；不得 交头接 耳开小会 ； 及技 术 和产 品型号 等专 业 问题 ，可 报请 总 经 场 相关人 员签字 后报 甲方公 司财务付款 。 保持会场 肃静 。会议主持要 言简意赅 ，目的 交 理 指派 工 程部 和施 工 队 人 员协 助考 察 ； 考 察要填 制材 料 考察 单 ，参 与考 察 人员 ６制定和落实项 目经理的考核制度 待 Ｈ确 ，把握好会议 气氛和质量 ，开短会 。发 Ｊ ｊ 占人发 言要简 明扼要 ，不得跑题 和冗长乏味 。 要 在 材料 考 察单 签字 阐 明 个人 意 见 。 １现 场管 理制 度 由项 目经理 、付 经理 负 ） ３ 材料 购置 ：材 料 购置有 材料 组根 据工 责落 实。项 目经理 ～月 一次 书面汇 报 工程进 ） 保 ｌ 会 议取 得 实 效 。 ＿ ｌ Ｅ ＝ ３ ） 工地项 目 管理人员必须坚守 岗位 ， 按时出 程 进度 和施 工需 求合理 确 定购 置数 量和 送达 度分析 报告 ；一 月～ 次书 面汇 报 工程费 用支 勤 ，明确个人职责 ， 敬业爱 岗。不得无辜不请假 工 地 时 间 。 出 和需 求 分 析 报 告 。 ４ 材料合 同的 签订 ：材 料合 同 签订 以 材 ） 离开工地， 行工地 管理人 员全员考勤。员工工 实 ２ 现 场管 理制 度落 实 由项 目管理 公 司总 ）

以有效地完成施 工项 目管理 目标 ，有 效地应 付各种环境 的变化 ，使组 为实 现质量控制 目标提供 良好 的外 部环境条件 。
织 系统正常运转 ，保证完 成施工任 务。
工程 项 目质量控 制工 作 的重 点应放在 调查研究 外部环境和 系统内
组织机构 能否正 常运转 。关键在 于选择 项 目经理 ，不 同的项 目需 部各 种＝扰质 量的 因素上 ，要 做好 风险分 析和管理工作 ，预测各种 可 ｆ
不论 经济 结构 如何变化 ，工 程项 目建 设仍 是 我 国经 济发展 的 主要 载 ２进度控制 ． 体 。加强 工程 建设项 目 理 ，将是 项 目建设 能否达 到预期 目的 的重要 管 工程项 目进 度控制 是指在 项 目 目 实施 的过程 中，为使 工程建设 标 条件 。 的实 际进 度与计划 进度要求 相一 致 ，按 计划要求 的时 间施工 而开展 的
Ｚ程管理 Ｉ
ＣｏＮＳ ＲＵＣＴ１ Ｔ ０Ｎ ｌ
浅议工程建设项 目管理
李洪涛 李宏伟
洛 阳 市 丰 李 建 筑 工 程有 限公 司 ４ １ ０ ７ ０ ０
摘要 ：工程项 目管理是全方位 的，有其重要 性和特殊性 ，要求项 目经营者对施工项 目的质量、安全 与文明施 工、进度 、成本等都要纳入 正规 化、标准化 管理 ，这样 才能使施 工项 目 项工作有条不紊、顺利进行 。施工项 目的成功 管理 不仅 对项 目 各 、对企业有 良好的经济效益 ，对 国家也会
要不 同素质 的人才 。项 目经 理人选应具 备领导 才能 、政 治素质 、理论 能 出现的质量偏 差 ，制 定切 实可行 的预 防措施 。使 主动控制措施 与监
知识水 平、实践经验 、时 间观念等基本 素质。
督 、检查 、反馈 等被动 控制措 施有机 结合起来 ，发现 问题 及时解决 ，

理 、 力 资源管 理 、 险 管理 、 通 管 理 、 人 风 沟 采购 与 合 同 管 理 和综合 管理 。工程项 目管理 以顾 客为 关注 焦点 ， 须 必 以实现 项 目利益 相关者 的要 求和 期望 为 目标 。
２ ． 目管理的主要 目标 ２项
项 目管 理 的核 心 是 目标 管 理 ， 目标 主 要包 括 ： 工期
的一次性生产和 工程 项 目形成 的全 过程 管理 ， 一种 新 是 的管理方 式 。
绩 效报 告可 以使单 位及 时 了解 项 目进展 情况 ， 同时也 可 使 单位 了解 自身管 理的情 况 ， 薄 弱环节 及 时采取 补救 对
措施 ； 同时也 可利用 因果 图 、 制 图、 控 流程 图、 直方 图 、 帕
一
８ — ９
综合论述
广东建材 ２１ 年第 １ 期 ００ ０
经 营机制 ， 有利 于资源 优化配 置和 动态 组 合的项 目管理 实施 、 制 全过 程 及对 项 目产 品负 责 ， 目经 理是 项 目 控 项 机制， 从而 极 大地 调动 职 工 的积 极 性 ， 最优 地 实现 项 目 管 理的 目标 。
在 项 目管理 过 程 中 围绕 各项 计 划 做好 变 更 控 制 系 统， 规定每 项变 更所应遵 循 的手 续 ， 括书 面 申请 、 包 追踪 系 统 以及核 准 变更 的审批 级 别 ； 效衡 量 系 统 ， 时 反 绩 及 应进 度 偏差 、 本偏 差 ， 行 偏 差分 析 ， 定 绩效 报 告 ， 成 进 制
２ 项目 － １ 管理的概念
工程项 目管 理就是 以工程 项 目为对 象 ， 由项 目经理
对工 程进 行 高效 率 的计 划 、 织 、 导 、 制和 协 调 ， 组 领 控 以

浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策EPC项目是采用工程、采购和施工一体化的方式进行的，项目管理难度相对较大。

在实际操作中，EPC项目管理模式存在以下困难：1. 项目前期准备不足EPC项目前期准备包括项目地勘、设计、招投标等环节。

如果前期准备不充分，可能会导致后期工作难以执行或者存在风险，导致项目出现延误或其他问题。

对策：在项目前期充分进行调研和评估，明确项目目标和技术要求，制定详细的风险控制计划，确保项目执行顺利。

2. 缺乏有效的沟通与协调EPC项目涉及到多个岗位、团队和合作伙伴，需要进行有效的沟通和协调。

如果沟通渠道不畅通，协调不到位，可能会导致信息不对称、任务交付延误等问题。

对策：建立良好的沟通协调机制，确立相关责任人和联系人，及时跟进项目的进展，了解项目风险和困难，及时采取措施解决问题。

3. 人员配备和培训不足EPC项目需要组建专业的团队进行实施，需要对人员进行合理的配备和培训。

如果人员水平不够，会导致工作出现差错或者难以按时完成。

对策：根据项目特点和任务要求，合理安排人员构成和岗位职责，进行必要的培训和能力提升，确保项目执行中的人力资源充足、合理、高效。

4. 风险管理不到位EPC项目存在各种风险，如技术风险、供应商风险、环境风险等，需要进行有效的风险管理和控制。

如果风险管理不到位，可能会对项目造成严重影响。

对策：建立完善的风险管理机制，及时识别和评估项目风险，制定相应的应对措施和预案，避免风险对项目造成损失。

总之，EPC项目管理模式的实施需要克服多方面的困难，需要在前期准备、沟通协调、人员配备和风险管理等方面做出足够的努力，才能确保项目执行的顺利和成功。

技术 、 质 量 以及 安 全 意 工程 项 目的管 理水 平 。建 筑工 程 项 目管 理不 仅要 求 企 其 领 导下 的人 力 资源 缺乏 法 治 、 导致 了人 员的积 极性 和创 造 业完成建设 目 标， 更要求企业关注 自身建设的过程， 要 识 。管 理 团队 的意识淡 薄 ， 性 不高 。 使得 建 设 的过程 能 始 终与 目标 的发展 所 一致 。整 个 建
筑 工程 更好 的发 展 。
关键词 ： 建筑工程 ； 项 目管理 ； 存在的问题 ； 解决对策
１ 引 言
观 规律 相违 背 。这 种 不合 理 的管 理模 式 导致 了建筑 工
进 行 建筑 工程 项 目管理 可 以提 升建 筑 单位 的建设 程 的生 产要 素 没有 按 需配 置 ，不 仅造 成 了不 必 要 的浪 还 使 得建筑 工程 的成本 升 高［ １ ］ 。 能力， 还可以最大 限度的使用各种资源 ， 进行资源的合 费，２ ． １ 安全管不 到位 。 导致安全事故频发
２ ． ４ 成本管理粗放
降低 成本 ，实现 利润 的最 大化 是企 业 可持 续 发 展 的关键 。但 是现 阶段 ， 我 国许多 的施 工企业 的工 程项 目
管理水 平 不高 ， 尤 其是 成本 管理制 度 的不健 全 。成本 的 管理 方式 依 旧是 沿用 之 前 的老 办法 ，没有 进 行科 学 的
筑企业的项 目管理能力与承包单位的执行能力是息息 相关 的， 企 业要 重视 提 高建 筑 工程 项 目管 理 的水 平 ， 及 时发现 管理 中存在 的 问题 ， 并 制 定相 应 的解 决措 施 ， 把 建筑 工程 项 目管理 作为 管理 的首要 任务和 重要 内容 。 ２ 建筑 工程 项 目管理 中存在 的 问题

浅议国际国内工程项目管理模式及存在问题摘要：针对国际工程的特点，本文在对发达国家工程项目管理模式研究的基础上，通过与国内外的工程项目管理模式进行比较，对我国当前的国际工程项目管理模式中存在的一些劣势进行了阐述。

我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。

关键词：工程项目管理管理模式问题研究0 引言我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。

1 问题的提出随着我国经济进一步与国际接轨，我国企业在国外承包的工程项目数量正日益增多，我们要做的是努力占据国际市场的更大份额，这对于解决我国资源和市场不足来说是非常重要的，这同时还能够不断完善企业的发展状况，实现企业的可持续发展。

而我国传统的项目管理模式已基本上不符合国际化项目管理的要求，因此引进能够适应国际化管理特点的工程管理模式成为了必须。

2 国际工程项目管理的几种模式2.1 dbb模式设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称dbb，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。

dbb模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。

dbb模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。

2.2 db模式近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称db）模式。

的施 工 管理 技术 与 以往 相 比有 了很大 的进 步 ， 无论 是 在施 丁现 场 的管 理 还是
四、 重视 施工 技术 管理
施 工技 术 管理 是 对 现 场施 工 中… 切技 术 活 动 进行 一 系列 组 织 管理 工作 的总 称 。采 用科 学 有效 的方 法 和反 映 客观 规 律 的制 度 ， 对 施 丁 中各 种 复 杂 的 因素 ， 如设 计 图纸 、 技术 力 量 、 技 术方 案 、 技 术 操作 、 技 术检 验 和 生产 环 境 及技
及 时解 决 瓶颈 环 节 ， 工程 项 目在实 施 过 程 中 项 日的 内部 环 境 和外 部 环 明施 工 ， 就必 须应 用 科 学方 法进 行 管理 ， 统筹 安 排施 工 全 过程 ， 有 效预 防工程 损 失 ， 由于 这些 变 化导 致 某些 环 节 受 到 人 力 、 材料 、 设备 、 技术 等 资源 质 量 事故 、 施 工工 期 延误 等一 系 列 问题 ， 特 别 是 工地 一 旦 发 生 建筑 Ｔ 程 质量 境千 变 万 化 ，
术革 新 等 进行 合 理 安排 预 定 目标 ， 对 确保 施 工 过 程 中的 正 常秩 序 ， 不 断 提高
人员 的组 织等 都 有 显 著 的进 步 ， 但 是 在 严 峻 的建 筑 市 场 面前 ， 只有 最 大 化 的 发挥 管 理技 术 优势 才 能为 企业 的发展 打 下 良好 的基 础 。在 目前 ， 由于 行 业竞 争 因素 的影 响 、 自身 管理 上 的 不 足 、 参 建 单 位 人 员意 识 不 足 等在 一 定 程 度上 阻 碍 了建筑 施 工 企业 的 发展 。要 解决 这 些 问题 ， 施 工 管 理人 员 就要 在 主观 卜 充 分认 识 到施 工 管理 技 术 的重要 性 ， 并从 以下 几个 方 面 不断 改进 和 提高 。

浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策一、背景介绍EPC（Engineering, Procurement, Construction）项目管理模式是一种综合性的工程项目管理模式，涉及到工程设计、采购、施工等各个环节，具有较高的复杂性和风险性。

在实际项目管理中，EPC项目管理模式存在着诸多困难，需要进行有效的对策性解决。

二、EPC项目管理模式存在的困难1. 多方利益纠纷EPC项目涉及到设计、采购、施工等众多参与方，每个参与方都有着自己的利益诉求，容易形成多方利益纠纷，造成项目推进困难。

2. 信息传递不畅由于EPC项目所涉及的环节众多，信息传递的不畅会使得各参与方之间出现误解和沟通不畅，严重影响项目进度和质量。

3. 风险控制不力EPC项目具有较高的风险性，尤其是在工程设计和施工环节容易出现风险问题，如果风险控制不力，可能会导致项目失败。

4. 成本控制困难EPC项目的成本控制是一个复杂的过程，设计、采购、施工等环节都会对项目成本产生影响，而且这些影响是相互交织的，难以有效控制。

三、对EPC项目管理模式存在的困难的对策1. 建立有效的协调机制针对EPC项目中的多方利益纠纷问题，可以建立有效的协调机制，明确各方责任和权利，通过协商和协调解决各方之间的利益分歧。

2. 完善信息管理系统建立健全的信息管理系统，包括信息采集、传递和共享机制，确保项目各参与方之间的信息沟通畅通无阻，减少信息传递中的误差和延误。

3. 加强风险管理针对EPC项目的高风险性，需要加强对项目风险的管理，建立完善的风险评估和控制机制，及时发现和应对潜在的风险，确保项目的顺利进行。

4. 强化成本管理加强对EPC项目成本的管理，建立合理的预算和成本控制体系，确保设计、采购、施工等环节的成本控制有效运作，避免成本超支和资源浪费。

四、结语EPC项目管理模式的困难主要集中在多方利益纠纷、信息传递不畅、风险控制不力、成本控制困难等方面，针对这些困难，可以通过建立协调机制、完善信息管理系统、加强风险管理和强化成本管理等对策来有效解决。

加 严格 的要求 。 因此 ， 需要 不 断总结 经验 ， 对建 筑工程 项 目管理模 式进行 深入探 讨 ， 不断深 化建 筑工 程 管理体 制改 革。 关键 词 ： 工程 管理 ； 式 ； 模 建筑 工程
１建筑工程管理 工程 管理 活 动。工 程项 目管 理业务 的 范 围包 实 施规划 信 息 ； 目进 度控 制信 息 ； 目质 量 项 项 任何项 目 一般 的分为五个阶段 ：概念 、 计 括 ： 助业主方进行 项 目前 期策划 、 协 经济分 析 、 控 制信 息 ； 目安全 控制信 息 ； 目成 本控 制 项 项 划、 、 实施 结束 、 运行和维护 。项 目管理 就是 为 专项评 估与投 资确定 ； 协助业 主方办理 土地征 信 息 ； 目现场 管理信 息 ； 目 同管理信 息 ； 项 项 合 了实 现项 目 目标 而进 行 的一 系列 的组 织 、 筹 用 、 规划 许可 等有 关手续 ； 助业 主方 提 出工 项 目材料管 理信息 ’ 协 构配件管 理信息 和工， 器具 划、 激励 、 沟通 、 检查 、 制活动 。包 括 ： 围管 程设计 要求 、 控 范 组织评 审 工程设 计 方案 、 组织 工 管 理信 息 ； 目人力 资源 管理信 息 ； 目机 械 项 项 理、 成本管理 、 间管 理 、 时 质量管 理 、 采购管 理 、 程勘 察设计 招标 、 签订勘察 设计合 同并监 督实 设 备管 理信 息 ； 目资金 管理信 息 ； 目技 术 项 项 风险管理 、 人力资源 ， 作结构分 析 、 工 责任分 配 施 ， 组织 设计 单位 进行 工程设 计 优化 、 技术 经 管理信 息 ； 目组织 协调 信 息 ； 目竣工验 收 项 项 等。 目管理 的发展特 点有 ： ） 项 （应用广泛 化 ； ） 济方案 比选 并进行投 资控制 ； 助业主方 组织 信 息 ； 目考核评 价信息 １ （ ２ 协 项 专 业化 ； ） （系统化 ； ） 息化 ；） ３ （信 ４ （国际化 。而对 工程监理 、 工 、 ５ 施 设备材 料采购招标 ； 协助 业主 ３ ． 目信息管 理系统 。 ２项 经签 字确认的项 工程项 目 管理 而言 ， 分包管理在项 目管 理中 占 方与 工程项 目总承包 企业 或施 工企业 及 建筑 目信息 应及时 存人计算机 ， 目经理 部应使项 项 有特殊重要 的地位。建筑市场 的激烈竞 争 ， 顾 材料 、 设备 、 构配 件供 应等 企业 签订 合 同并监 目信息 管理 系统 目录完整， 层次 清晰， 结构严 客要求 的逐渐 提高 ， 促使建筑市 场 由原 计划经 督实施 ；协助业主方 提 出工程 实施用 款计划 ， 密， 自动生成 ． 目信 息管理系统 应满足下 表格 项 济格局 ， 应现代项 目管理 的成熟发 达的专 进行 工程 竣工 结算 和工 程决算 ，处理 工 程索 列要求 ： 便项 目信 息输入 ， 向适 应方 整理与 存储 ： 应 业分包体 系过渡。对于大 型建筑企业 ， 加强分 赔 ， 织竣 工验 收 ， 组 向业 主方 移交竣 工档 案 资 有利于用提取信息； 应能及时调整数据， 表格 包管理 是迫切而重要 的工作 。 发包 方层次 的 料 ； 按 生产试 运行 及 工程保 修期 管理 ， 项 目 与 文档 ； 组织 应能灵 活补 充， 与删除数 据 ； 息 修改 信 不同， 可分为公司集权式组织 发包 和项 目团队 后评 估 ； 目 理合 同约定 的其 他工作 。 项 管 种类 与数量 应能满 足管理全部 需要 ； 应能使设 组 织发包两种方式 。公 司集 权式 的发包方式 ， ２ ． ２代建制 计信 息， 目结算信息 颅 目统计信 息等有 良 项 好 分 包商 与总包 商都 以法 人 的地位 签署 分包 合 代建 制是 国家发展 改革 委员 会提 出并 推 的接 口。 、 同， 由公司的发包职能部 门选择合适 的分包 商 广 的一种工 程管理制度 ， 用于政府 投资 的公 适 ４结论 党政 人大 承揽总包项 目的分包 工程 ，签定 分包合 同 ， 其 益 性建设 项 目。主要包 括 ： 工 团 、 政 建 筑工 程项 目管 理模 式创 新责 任制度 的 工程施 工交 由项 目团队管理执行 。 目团队发 协 、 检法 司 、 民团 体机 关的 办公 用房及 培 推行 ， 项 公 人 可使 单位在建 项 目效 益显著提高 。项 目 包是 由项 目团队根据项 目需要 ， 自行寻 找和选 训教 育 中心等 ； 教 文卫 体 、 及社 会福 利 经理在 既在压力 又有动力 的状态下工 作 ， 科 民政 效益 看 劳教 所 、 狱 、 监 消防 意识 、 源意 识增 强 ， 目人 员积 极性得 到发 开 项 择分包 商 ， 司授权项 目与 分包商签定 分包 等社 会事 业项 目； 守所 、 由公 合 同 ， 管理 由分包商直接 管理 。对 大 中型 设施 、 工程 审判用房 、 侦察用房 等政法设 施 ； 技术 环 挥 ， 明显 。 行责任制后 ， 司利润有 了较 效果 推 公 的、 复杂程 度高 的、 同额 较 大的分 项 由公 司 境保 护、 合 市政道路 、 利设施 、 水 风沙治理 等公用 大增 长 ， 目市场 意识 普遍 增强 ， 意识 明 项 核算 集 中控 制 ； 小型的 、 的、 同额不 大的采 用 事业项 目； 简单 合 其他公 用事业项 目。 显增 长 ， 目成本 得 到控制 ， 项 同时使一批 懂技 项 目自行处理 ， 司审批 的方式 。发包方式 应 公 ２ ＿ ３工程总 承包 术、 善管理 、 会算 账 的管 理人才脱颖而 出。 由于 以公司集权 的方式 发包为主 ， 两者 相结合 的形 工 程总 承包是 建设 部根 据 国际上 流行 的 市场竞 争的加 剧． 工程项 目业 主也变得更 建筑 对 施 式。 由公 司集中发包的方式 ， 以发现 。 论总 工程管 理组 织形 式 ， 国内当前 的设 计 、 工 加专业化 。质量和 服务水平 的要求越来越 高 ， 可 不 并 承包 、 分包商 、 由项 目工作联 系起来 的 ， 都是 都 总承包企 业经营结构 进行改革 ， 推广 的一种 对任何建 筑企业都 有增强 竞争力 、降低成本 、 是以合 同关 系来联 系的 ， 是建立在 合 同基础 上 工程管 理组 织形 式 。工程 总承 包的 主要形 式 提高利 润 的需求 。专业 化的趋势 不可避免 ． 企 的。 总包商可根据项 目任务情 况灵活 机动地组 有 ： 计 、 购 、 工 工程 总承包 （ 称 Ｅ Ｃ， 业不会 是大而全 了 。 是精而强 了。 设 采 施 简 Ｐ） 而 这种趋势 Ｐ 织相 关分包 商 ， 成任务 小组 ， 须强 调 的 Ｅ Ｃ总承 包是 指工程 总 承包企 业按 照合 同约 将使企业 压缩规 模 ，专 注于提 升核 心竞争力 ， 形 但必 是， 总包方 必须安排有专 门的人 或部 门负责协 定 ， 工程项 目的设计 、 购 、 工 、 运行 将更多使用外包的形式，利用更有效率的资 承担 采 施 试 工 源 。现代项 目 理有着 很强 的整合 能力 ， 管 对完 调各分包商的工作。 由于这种组织结构是以项 服务 等工作 ，并 对承包工 程 的质量 、安全 、 造 简 在 目分 包合 同为基 础的 ， 在法律 约束 下 ， 分包 期 、 价全 面负 责 。设计 一 施工 总承 包 （ 称 成有 外包参 与的任务 有着很强 的管 理能力 。 对 — ） Ｂ总承包是指 工程总承包 企业按 照合 实 际工作 中。怎样管理 ， Ｄ 商 的激励 、 、 处罚 控制难度 有所增加 ， 但却强化 Ｄ Ｂ， — 应该在 学习借鉴 的基 了项 目管理 的规范 化。 目管理过程主要 分 以 同约定 ， 工程 项 目设计 和施 工 ， 对 承包 础 上 。 项 承担 并 采用 “ 事求是 ” 实 的态度 ， 性地发挥 。 创造 安全 工期 、 造价全 面负责 。施工 总之 ， 建筑 业 的不 断发展 ， 市场 的不 随着 建筑 下几个方面 的工作 ： 质量管理 ； 进度控制 ； 时间 工程 的质量 、 、 建 项 管理 ； 成本管 理 ； 险管理 ； 风 安全 文 明施工 ； 项 总承包（ 简称 Ｇ ）这种承包方式 的承包范 围主 断规 范 ， 筑技 术 含量 的不 断提高 ， 目的经 Ｃ， 它不仅要求 要是施 工 ， 施工总 承包 商一般 不负责设 计 。由 营管 理已经成 为全员 的智能管理 。 目协调 。 同时还要 工程项 目管理 的作 用主要体现在 ： 它是施 于 国内 正处于 从计 划经济 向市 场经 济转 变 的 项 目管理人员具 备一定 的业务素 质 ， 工企 业内部改革 的突破 口， 为企业经 营机制 的 过 程 中 ， 因此 ， 目管理 是进行 工程 全过 程 管 具备一定的管理水平和计算机应��

项 目， 目标 已不仅 仅 是 质 量 、 期 、 其 工 费用 的控 制 ，
还 要 与 资金 筹 措 、 险分 析 、 用 维 护 以及 与所 在 风 使
地 经济 、 环境 等联 系起来 。 工程 项 目管理 的方 法 ， 除 了具体 的技 术性 方 法 ， 要 还要 向前 后 期 的评 价 延 还
是 沟通管 理 的主要方法 。
考虑项 目的整体 影 响， 以主要 体现 在思 想方 法 中。 所 项 目评价需 要认 真 、 客观 ， 出符 合实 际 的结 论 。 得
３２项 目直接 目标 管理 方法 ．
对一 个 建设 项 目而 言 ， 直 接控 制 的 目标 有 三 其
个 ． 间工 期 、 时 质量 、 用造价 ， 费 即按计 划 的 时 间 、 费 用 、 量完 成项 目。这 三个 目标 彼 此之 间有 一 定互 质
的方案 。只要 基础数 据确 定得 当 、 观符 实 ， 过指 客 通 标 比较 能够 选 出较 优 方 案 。项 目还 需 进行 社 会 评 价 ， 会评 价 则 带 有 较 大程 度 的主 观性 ， 社 而且 更 多
进行 。 目人力 资源 管理方 法 主要是 利用 组织结 构 项 图、 责任 分 配 图进 行 人员需 求 分析 ， 实 责任 ， 立 落 建
合理 应仔 细 审核 ； 并且 对 于建 设 项 目的工 程 的总 造 价进行 严格 审核 。
参考 文 献 ： 【】 文 畅． １刘 工程 建设 设 计 阶段 的 投 资控 制 Ｕ． 筑， ０ （ ） １建 ２ ２ ５ ． ０
严 格 把 关 ， 细 对 照 合 同条 款 加 以核 对 ， 于 隐 蔽 仔 对 工 程 的验 收记 录进 行核查 ， 检查 设 计 变更 是否 有 签 证 ， 工程 量进 行核 实 ， 对 严格 按 照定 额单 价 执行 ． 注 意工 程 费用 的取 费标准 等 。 实公 正 的对竣 工结 算 如 进行 审 查 ， 得 竣工 结算 能 够真 实 反 映建设 项 目的 使

事 故 的发生 较
（ 四）Ｉ ： Ｐ ０模 式
Ｅ Ｐ Ｃ 模 式 是指设 计 一 采购 一 建造 一体 化 的工 程项 目管 理模 式 ， 由工 程 总
承包按照合同进行义务履行。代建制模式主要在政府投资的工程项 目中应 用， 它的优势是实现了钱全用的分离 ， 代建单位主要负责的是管理和咨询的 工作。在 Ｅ Ｐ Ｃ模式中承包商是参与了实体工程建设的，承担的更多的是项 目责 任和工 程风 险 ，而且 实现 了设 计与施 工 的深度 交叉 ，降 低 了工程成 本 ， 对 工程 的控 制管 理也更 为 有效 。Ｅ Ｐ Ｃ 模 式 比代建 制模 式 的责任 风险 大很 多 ， 合同价格也较高，对于缺少项 目管理经验的部门， Ｅ Ｐ Ｃ模式是不错的选择， 在 较 高投入 的 同时降 低风 险 ， 有 项 目管理 经验 的政 府部 门就 可以进 行代 建制 模 式 的选择 。
人。
目质量体系在多数项 目上未能得到真正有效运行 ， 程序文件得不到有效贯彻 执 行 。每个 工程 都有 各 自的特 点 ， 但 有 些项 目部 却照搬 方 案 ； 材 料进 场检 验 及试验不到位， 致使使用了不符合要求的材料 ； 工程技术交底笼统 、 形式化 ； 过 程检 验不 规范 ， 作 业人 员 以完工 为 目的 ， 质 量好 坏不 管 ， 而项 目质检员 又 未 能尽 责 ；质量 控 制点 的设 置与管 理不 合理 、不规 范 ，关键 、重点 部位有 失 控 现象 ；工程 质量 检验评 定 不客 观 、不及 时 ；一些 地方 和部 门 ，市 场准人 制 度 管理 疏漏 ， 在 施工 企业 中 出现虚假 的有资 质无 能力或 高 资质低 能 力的不 正 常现象 ，或 存在 无证 施工 、借 证卖 照 、超规 定范 围承 包 ，或逃 避市场 管 理 、