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企业投资风险的成因分析及控制对策1. 宏观经济风险：宏观经济环境的波动和不确定性对企业投资决策产生一定的影响。
如经济周期的波动、金融政策的调整、汇率风险等。
2. 市场需求风险：市场需求的波动和变化会对企业的产品销售产生影响，进而对企业投资决策产生风险。
如市场竞争加剧、产品替代性增强、消费者需求变化等。
3. 技术创新风险：技术的快速变化和更新换代可能会导致企业投资的技术过时或失效，进而影响企业的盈利能力。
如技术竞争的加剧、技术突破出现等。
4. 资金流动风险：企业在投资过程中可能面临资金不足或投资回报不如预期的情况，从而导致企业的盈利能力受到影响。
如企业自身资金运作不畅、融资渠道受限等。
5. 管理运营风险：企业在投资过程中可能面临管理失误、决策失误等问题，导致投资失败。
如企业内部管理体系不完善、决策失误等。
1. 调整投资方向：根据宏观经济环境和市场需求的变化情况，及时调整投资方向，避免盲目追求高风险的投资。
2. 加强市场调研：通过市场调研了解市场需求动态，准确把握市场趋势，避免产品销售不畅带来的投资风险。
3. 技术创新与管理升级：加大对技术研发的投入，保持技术领先优势，提升产品竞争力。
同时加强企业内部管理，完善决策机制，降低管理失误的风险。
4. 精细资金运作：合理规划资金使用计划，避免过度融资或资金不足的情况发生。
同时加强内部财务管理，提高资金利用效率。
5. 建立风险管理体系：建立完善的企业风险管理体系，包括风险识别、评估、控制、监测和应对等环节，以应对不同类型的投资风险。
6. 加强人力资源培养：培养和吸引具有专业知识和经验的人才，提高企业的决策能力和应对风险能力。
7. 多元化投资：将风险分散到不同的投资领域和项目中，避免过于集中的投资，降低单个投资带来的风险。
企业在面对投资风险时，应综合考虑宏观经济环境、市场需求、技术创新、资金流动和管理运营等因素，采取相应的控制对策，以降低投资风险并提升投资回报。
人力资源管理过程中的风险管控今天的中国经济社会面临着三个重大的变化,一是经济结构的变化,二是社会文化的变化,三是用工结构的变化。
人是最宝贵的人力资源,企业战略实施决定人力资源管理,以人为本人力资源管理决定了调动员工的积极性、主动性、创造性。
随着人员结构、供求关系、市场竞争的日益加剧,各种风险隐患时刻威胁着正常经营活动,其成因主要来源于外部和内部环境,最主要是本身的特性和管理过程中的特性。
一、认识风险管控,提高工作中的预见性风险管控在于采取各种措施和方法,消灭或减少在工作中风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。
人力资源管理风险管控,重点体现在人员管理和人员保障上,从招聘工作开始,签订劳动合同、建立社会保险直至解除劳动合同这一系列流程中都有国家相关的劳动法律法规的约束,严格按照法律规范企业行为,严格执行履行法律相关程序,就可以大幅度减少劳动纠纷从而成功避免法律风险。
酒店依法实施劳动管理,依法维护劳动者的合法权益,有效降低人力资源法律风险,才能从根本上保护企业的劳动权益。
17世纪之前的欧洲人都认为天鹅都是白色的。
但随着第一只黑天鹅的出现,这个不可动摇的信念崩溃了。
黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件,它在意料之外,却又改变一切。
人类总是过度相信经验,而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。
然而,无论是在对股市的预期,还是政府的决策,或是普通人日常简单的抉择中,黑天鹅都是无法预测的。
泰坦尼克号的沉没、美国9.11事件都能证实这一点。
二、全面认识人力资源管理三个层次人力资源管理理念、制度和技术三个层次生存和发展的需要,具体体现在人事政策程序、内外部环境变化、岗位胜任力、招聘录用、薪酬绩效评定、员工职业规划、特别是员工关系和文化意识等。
需要树立风险意识,了解风险管理知识、方法,掌握风险管理的相关技能、快速识别、预防并妥善化解风险。
通过对法律法规的认识和理解、企业内部规章制度的政策程序、资产投资方、经营职业管理人员、员工之间协调机制,在风险中发现有利因素,把握风险发生的规律性,掌握处理风险的方法与艺术,尽力避免风险所造成的危害和损失,并且能够缓解矛盾,变害为利,推动企业的健康发展。
企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团管理决策,资源调配和协调控制的指挥中心.其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等.企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标.集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略,以制度为依托,通过为子公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值.总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能,其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等.一战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略.制定核心人才队伍建设规划,通过打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成.通过制定战略绩效目标,并将绩效目标层层分解,向下推行实施,通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现.同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略,指导各下属公司进行人力资源开发.集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围,凝聚集团的人力资源.基于企业集团的发展历史及现状,总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中.以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业,通过企业文化的传播,统一各级员工的思想、价值观和行为模式.使成员企业形成凝聚力,统一目标和行动提高集团整体的运营能力.二资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配,通过人力资源的调配与共享,使下属企业的人力资源匹配达到最佳.同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合,使其成为成员企业的共享资源.还要想办法主动获取各种资源,把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起,为人力资源管理工作服务.三监督协同职能集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范,包括薪酬政策,绩效考核政策等.各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整,执行和落实总部人力资源制定的各项政策.总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作,提高整体人力资源的效率.集团总部人力资源部门作为一个总部机构,可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能.这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要包括： 1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪,从根本上加大对成员企业的控制力度,保证整个集团按照统一的目标发展.全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留,以及核心人才梯队的建设.随着集团的不断发展,集团的员工也会越来越多,对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理,掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能.2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理通过预算管理,劳动生产率考核,人员总量控制,合理控制成员企业的人工成本支出,通过提高人均产出来调高企业效益.3.对成员企业薪酬考核执行的管理.指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案,并及时给予指导.4.对成员企业人事管理工作的管理.指导成员企业定岗定编,跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动,对培训工作的指导监督,档案管理,富裕人员的安置、分流等工作.四专业服务职能集团总部要不断的提升自身的专业能力,培养良好的服务意识和平易近人的行为风格,使之成为企业内部的专业咨询服务机构,为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案.要加强对业务的理解和把握能力,使人力资源管理活动为企业的经营目标服务,要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务,做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合,通过服务来创造价值.在条件成熟的情况下,在总部建立人事行政共享中心,为成员企业集中提供薪资核算与发放,社会保险统一管理与缴纳,人事档案集中管理等.五知识与信息共享职能企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台.通过汇总各成员企业的成功经验,提炼形成管理标准.在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用.包括统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法.共享职能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高.总之,企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型,提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力.提高服务意识,通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值.。
20个案例分析：人力资源风险及其控制案例1: 欺诈行为的雇员公司X的一名雇员在财务部门进行了欺诈行为，造成了公司的财务损失。
为了控制这种风险，公司应该加强内部控制措施，例如实施严格的审计制度和监控系统，确保财务活动的透明度和准确性。
案例2: 雇佣不合格员工公司Y在招聘过程中雇佣了一个不合格的员工，导致他们无法胜任工作并给公司带来了一系列问题。
为了降低这种风险，公司应该加强招聘程序，包括仔细筛选和面试候选人，并进行背景调查，以确保雇佣合适的人选。
案例3: 高员工离职率公司Z的高层员工离职率较高，给公司的稳定性和运营带来了困扰。
为了控制这种风险，公司应该关注员工福利和职业发展，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以及良好的工作环境和晋升机会。
案例4: 法律合规问题公司A因未遵守劳动法规定而面临法律诉讼和罚款。
为了控制这种风险，公司应该建立一个法律合规团队，负责监测和确保公司遵守所有相关法律法规，包括劳动法、雇佣合同和劳动关系等。
案例5: 员工不当行为公司B的一名员工在工作场所进行了不当行为，导致其他员工的投诉和不满。
为了控制这种风险，公司应该建立一个明确的行为准则和道德规范，提供培训和教育，以确保员工了解和遵守公司的行为规范。
案例6: 员工培训不足公司C的员工培训不足，导致他们无法胜任工作，影响公司的运营效率和业绩。
为了控制这种风险，公司应该投资于员工培训和发展计划，提供必要的技能和知识，以提高员工的能力和专业水平。
案例7: 薪资和福利不公平公司D的薪资和福利制度存在不公平现象，引发员工不满和不稳定。
为了控制这种风险，公司应该建立公平的薪酬和福利体系，确保员工的工资和福利合理、公正，并与市场竞争力保持一致。
案例8: 员工健康与安全问题公司E的员工在工作过程中受伤，并因此提起了诉讼。
为了控制这种风险，公司应该建立健康与安全管理制度，提供必要的培训和装备，确保员工的工作环境安全，并遵守相关的健康与安全法规。
投资公司人力资源管理制度第一章总则为了规范和支持公司的人力资源管理工作，提高员工的工作效率和企业的整体竞争力，制定本制度。
第二章人力资源规划1. 公司定期制定人力资源规划，包括人员数量、结构和流动等。
根据公司的发展战略和业务需求，科学合理地进行人才的需求预测，为公司业务发展提供充足的人才资源保障。
2. 人力资源规划的核心内容包括：构建合理的员工数量结构，提升员工流动性，制定人才培养计划，完善员工绩效评估机制等。
第三章招聘与选用1. 公司招聘工作由人力资源部门负责，根据业务需求和人力资源规划开展人才储备和招聘工作。
2. 招聘程序包括：岗位需求确认、招聘计划制定、招聘广告发布、简历筛选、面试安排、录取通知等。
3. 选用新员工应严格按照公正、公平、公开的原则，因材施教，合理选用，尊重员工个体差异并赋予合理工作，确保员工能力和公司需求匹配。
第四章培训与发展1. 公司注重员工的培训和发展，建立多层次的培训体系，包括新员工培训、技能培训、管理能力培训和职业发展培训等。
2. 员工培训应根据公司业务需求和员工个人发展规划进行调整，实施启发式、交互式教学法，引导员工进行自主学习，提高员工的综合素质和业务技能。
3. 员工发展包括内部晋升、岗位转调和跨部门培养等，激发员工的工作动力和创新潜力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
第五章绩效管理1. 公司建立绩效管理体系，为员工提供具有挑战性的工作任务，根据员工的工作目标和绩效标准进行评价。
2. 员工绩效评价应公正客观，采用多种评价方式，包括自评、上级评价、同事评价、客户评价等。
3. 员工绩效评价结果将作为员工晋升、薪酬调整、奖惩措施的重要依据，激发员工的工作激情，提高员工的工作效率。
第六章薪酬与福利1. 公司制定合理、公正的薪酬政策，综合考虑企业经济效益、员工绩效表现和市场薪资水平等因素，确保员工薪酬的公平合理和员工的工作积极性。
2. 公司建立健全的员工福利制度，包括员工带薪休假、节日福利、社会保险及公积金等，提高员工的归属感和幸福感。
探讨规避人力资源的投资风险〔摘要〕在人才资源日益重要的当今社会,越来越多的企业都把挖掘、利用人才作为投资战略的重要组成部分。
构成人力资源生态的三个方面人力资源供求生态、偏好生态和组织内部生态,任何一方面出现问题,都会给人力资源投资带来风险。
为此,需要优化人力资源生态,规避人力资源投资风险。
具体而言,要根据人力资源供求生态确定人力资源投资方式和内容,根据人才偏好生态进行人力资源投资,根据组织内部生态积极培育良好的企业内部环境。
〔关键词〕人力资源生态,人力资源投资,风险规避中图分类号： s211 文献标识码： a 文章编号：一、问题的提出当今世界各国的竞争是综合国力的较量,其实质是经济和科技的竞争,而关键是人才的竞争。
因为人是生产力中最活跃的因素,是经济和科技创新的主体。
目前,全球正在上演人才争夺大战,各个国家和地区不断推出吸引人才的优惠政策,提供优厚的工作条件,争夺优秀人才,使得人才的跨国流动进一步加剧。
企业对人才的争夺日趋激烈,越来越多的企业都把挖掘、利用人才作为投资战略的重要组成部分。
然而,由于企业人力资源生态环境不适宜,导致其人力资源投资存在一定风险。
因此,从人力资源生态的角度探讨人力资源投资风险规避问题具有非常重要的现实意义。
二、从人力资源生态角度看人力资源投资风险人力资源生态是由人力资源供求生态、偏好生态和组织内部生态所构成的一个复杂整体,人力资源投资风险的大小是由这三种生态环境所决定的。
本文将从人力资源生态的上述三个方面分别探讨人力资源投资风险。
(一)从人力资源供求生态方面看。
人力资源供求状况反映了人才间的竞争和组织间竞争人才两个层面的问题。
人力资源的供求状况决定了人力资源的价格(工资、福利等)、人力资源可流动性程度、争夺人力资源的激烈性及人力资源投资方式等,而人力资源的价格、人力资源可流动性程度、争夺人力资源的激烈性及人力资源投资方式等是进行人力资源投资应予考虑的重要方面。
因而,从人力资源供求生态角度探讨人力资源投资风险问题非常必要。
公司人力资源管理工作计划10篇公司人力资源管理工作计划 (1) 经过20__年的发展，公司在某某项目的全面启动，特别是某某项目的全面启动，公司业务增大，人员也迅速增加，截止到20__年11月底，比20__年人员增幅36.5%。
同时，某某等大型地产集团进入某某房地产市场，加上某某本土企业如某某等，某某房地产行业竞争激烈，人力资源战略应根据企业战略和市场变化适时调整，针对这一特点，公司20__年人力资源工作计划用从一下几个方面开展。
一、建立基于企业战略的人力资源规划为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部环境和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、薪酬分配、教育培训、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的工作计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障和服务。
1.建立规范的《人力资源规划管理制度》规范公司人力资源规划工作，确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求。
2.制定符合公司整体发展战略的人力资源战略规划基于公司未来整体发展战略，制定公司人力资源战略规划，包括短期战略、中长期战略、长期战略。
20__年战略的重点是：公司几个关键技术岗位的人才的定位，例如规划设计类、建筑学设计类、室内装饰设计类的岗位。
3.制定20__年度人力资源规划方案具体规划方案的内容：1)20__年度公司人力资源规划总体目标和配套政策;2)20__年度公司人力资源规划专项业务计划：①人员配备计划;②人员补充计划;③人员使用计划;④培训开发计划;⑤绩效与薪酬福利计划;⑥职业计划;⑦离职计划;⑧劳动关系计划。
二、积极推进公司人力资源管理制度建设基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
1.梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容;2.修改和补充人力资源管理相关制度内容;3.修改、完善和补充人力资源管理指引性文件;4.修改、完善员工手册的内容;5.修改、完善和补充人力资源管理相关表格;6.建立形成基于《人事管理制度》和《劳动管理制度》的公司人力资源资源管理制度工作手册;7.建立形成基于《人事管理制度》和《劳动管理制度》的公司《员工手册》。
投资公司部门设置及岗位职责在中国的金融市场,投资公司一般以“投资银行”的角色称呼出现,以下是店铺精心收集整理的投资公司岗位职责,下面店铺就和大家分享,来欣赏一下吧。
投资公司部门设置及岗位职责篇1一、组织架构及部门职责1、行政部：—负责公司各部门工作的统一协调及衔接；—全面负责行政人事工作，公司制度建设，企业文化建设、档案管理等行政后勤支持性工作；—负责资金的统一安排及衔接，融资工作的统一策划及跟进；—负责社保、行业相关部门、协会等对外事务联络及衔接；—负责股东大会及其他内部会议的组织及安排2、财务部：—负责公司会计、报表、税收筹划等工作；—负责现金管理，办理现金支付结算，做好现金账；—负责办理资金的出入手续办理及核对资金进出情况，定期清理资金回收情况，为业务部门资金的回收提供依据；—保管相关印章及票据、凭证等3、风控部;—负责公司经营业务风险控制，参与经营业务决策，提出相关专业意见；—完善公司业务流程及合同的签订及跟踪执行；—负责信用管理、风险预警、风险处置，与法律顾问沟通；4、业务部;—负责投融资业务的拓展及客户开发；—全程跟踪业务信息及合同执行、资金的回收；—建立行业相关业务信息资源及平台，把握市场动态，及时收集、获取项目信息二、职位说明书总经理岗位说明书二、职位职责执行副总经理岗位说明书一、职位基础资料二、职位职责工作设备风控副总经理岗位说明书一、职位基础资料二、职位职责职位资格投资公司部门设置及岗位职责篇2一、行政管理部是公司行政管理、合同印章管理、法律事务管理、信息管理和对外公共事务等管理工作的主控机构。
（一）行政事务管理1、公司行政办公管理平台的建设与维护；2、公司行政办公费用的预算、计划、控制和管理；3、公司各项会议的安排、组织、记录，督办会议决定事项；4、公司办公用品、办公设备的申购、控制、管理；5、公司办公设施设备的使用管理和维护；公司办公需要的水、煤、电、气的管理和费用交纳；6、公司办公环境和卫生管理；7、公司车辆管理，包括派车、维修、年检、保险各相关费用的控制管理等；8、公司员工工装、标识卡（牌）、劳保福利用品、食堂、宿舍、库房管理和其它后勤保障工作。
风险投资公司的人力资源管理Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022风险投资公司的人力资源管理所谓风险投资，是指把资金投向蕴藏着较大失败危险的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。
其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目出售或上市，实现所有者权益的变现，在弥补失败项目损失的同时，使投资者获得高额回报。
我国风险投资的探索始于1985年成立的中国新技术创业投资公司，以后在一些地方也陆续成立了十几家科技创业投资公司可科技投资基金，个别以外资为基础的风险投资基金也于90年代初步开始进入我国。
但由于体制和机制上存在许多问题，环境条件不成熟，难以真正按风险投资的要求进行运作。
近几年来，建立国家科技创新体系，大力发展高新技术产业，培植新的经济增长点，促使人们重新思考风险投资问题。
在1998年全国政协九届一次会议上，民建中央提出的《关于加快发展我国风险投资事业》的提案被全国政协列为一号提案，受到了各界人士的关注,在国内引起了较大反响。
据不完全统计，目前全国从事风险投资业务的公司已有近百家，拥有近百亿资金。
更多的外国基金如软库（Softbank）和着名IT企业如Intel、IBM等公司也已开始进入我国风险投资领域。
在技术创新的作用越来越突出的现代社会，无论是对个人，还是对整个国民经济，风险投资都具有十分重要的作用。
这一点已被越来越多的有识之士所认识。
但风险投资在我国毕竟还是一个新生事物，人们对它的认识和理解都十分有限。
因此，在大胆探索、积极实践的同时，加强对风险投资的研究，很有必要。
本文仅就风险投资企业的人力资源管理问题发表一点粗浅的看法，以就教于大方之家。
风险投资是适应知识经济要求的有效社会激励机制随着科学技术的发展，特别是随着知识经济时代的到来，科技创新已成为社会进步与发展的主要推动力量。
企业间的竞争靠创新取胜，国家之间的竞争也要靠创新取胜。
只有在科技创新领域获得的优势，才是可持续发展的优势。
科技创新的主体是人，是广大科技工作者。
世界各国科技发展的历史证明，一个能够充分调动个人的创新热情，每一个社会成员的聪明才智都最大限度地得到发挥的创新机制，是一个国家保持科技创新活力，赢得科技创新优势最为重要的条件。
风险投资机制就是这样一种鼓励人们大胆创新的社会激励机制。
它通过向科技创新项目投资，不仅解决了科技创新成果转化为社会生产力，支持了科技创新工作；而且还通过其特有的“风险共担，利益分享“的投资分制，使科技工作者不必承担投资风险就可以在项目取得成功后获得巨额收益。
这对广大科技工作者无疑具有巨大的激励作用。
因此可以说，风险投资就是对人的投资，是对一个国家所拥有的创造性资源——人力资源的投资。
风险投资机制就是促进更有效地开发和利用人力资源的社会激励机制。
人力资源管理是风险投资管理的核心内容风险投资的风险，一方面在于所选择的投资项目本身存在失败的可能性，另一方面在于所选择的合作伙伴即投资项目的实施者可能不具备使项目取得成功所需的经营管理能力。
对风险投资家来说，后者的风险比前者的风险更大。
因为如果合作伙伴选择错了，再好的项目都会招致失败。
而选择了强有力的合作伙伴，即使项目不是特别好，仍然有可能取得成功。
“宁可选择一流的合作伙伴，二流的项目；而不愿选择一流的项目，二流的合作伙伴。
”这就是风险投资家们公认的投资准则。
无论是项目选择，还是项目实施者选择，都要由人去实施。
这本身就包含着两方面风险：一是评价者的知识、能力、所采用的评价方法以及进行评价所需的信息都不可能是完备的，因而存在作出错误判断的可能性；二是评价者在道德上也不能保证都是完备的，可能会出于个人利益方面的考虑而徇私舞弊。
前者属于技术风险，是客观的，难以消除；后者属于道德风险，虽说取决于个人主观因素，但从社会人们的道德都不完备这一客观事实来看，也是客观的且更加难以消除。
由此可见，风险投资所面临的最大风险是人力资源风险，更确切地说，是评价选择投资项目实施者的风险。
因而风险投资管理的核心，是对人力资源的管理，是对风险投资项目评价者、管理者及合作者的评价、选拔与约束、控制。
风险投资公司人力资源管理的特点与一般企业的人力资源管理相比，风险投资公司的人力资源管理有其自身的特殊性。
第一，从管理对象上看，风险投资公司人力资源管理的对象不仅包括其自身工作人员（项目评价者、管理者），而且还包括被投资企业的管理层。
这两部分人员的管理有很大的不同。
第二，无论是公司内部的工作人员，还被投资企业的管理层，多数都是专业技术人员，其工作内容在很大程度上是创造性的。
因此，对一般企业来讲，人力资源管理中十分生要的工作规范化和标准化，在风险投资公司不仅不必要，而且应当极力避免（基本工作流程除外）。
因为只有在身心完全自由的条件下才会有创造力，工作规范化和标准化则会使这种自由，因而会扼杀专业技术人员的创造力。
第三，人力资源风险是风险投资公司所面临的最大风险，对人力资源风险的管理是风险投资企业人力资源管理的核心内容。
这就要求对所有被管理者进行严格控制。
这与其工作的非规范化是相矛盾的，也是风险投资公司人力资源管理的难点所在。
第四，对于风险投资来说，失败是正常的，失败多于成功也是正常的。
并且，风险投资活动的结果需要较长时间才能表现出来。
在这种情况下，怎样对公司员工的工作绩效进行考核评价呢什么样的失败，多大程度的失败是可以允许的呢怎样区分正常的失败和非正常的失败，就无法对公司员工的工作绩效进行准确的考核评价，公司员工的使用、培训，奖惩就会缺乏可靠的依据，因而也就无法对公司员工进行有效的激励。
第五，由于存在上述困难，一些建立在制度公、规范化、标准化基础之上的人力资源管理方法，在风险投资公司将不适用。
风险投资公司的人力资源管理在很大程度上将少一些科学性，多一些艺术性，也将更具有人性色彩。
我国古代的一些传统领导方法与用人艺术将发挥重要作用。
第六，为了增强对公司员工的约束力，风险投资公司的劳动关系将更具有长期性。
但这受到劳动市场供求变化的制约，是很不够的。
建立利益同享，风险共担的新型劳动关系，一方面通过利益驱动，另一方面提高公司工作的机会成本，对公司员工形成强有力的约束力，将是风险投资公司人力资源管理的重要课题。
第七，作为投资者，风险投资公司对某些投资项目的技术持有者有很强的依赖性，从而削弱了其对所投资企业的正常运行，特别是对其经营者进行管理的能力。
在许多情况下，项目技术持有者自动就成为了所投资企业的经营者。
风险投资公司实际上只能依据有关政策法规对其进行监督，不能决定是否聘用。
这就决定了其管理要更多地依赖完善的外部法律体系，并建立有效的内部监督制约机制。
对风险投资公司几个人力资源管理问题的认识（一）激励怀约束的关系问题激励与约束是风险投资公司人力资源管理所面临的一对基本矛盾。
正确认识和处理二者之间的关系，是搞好人力资源管理关键所在。
但是，窨是以激励为主呢还是以约束为主不同的人可能会不同的看法。
我们认为，风险投资本质上是一种激励机制，最大限度地激发人的创造力是其生命力之所在。
因此，风险投资公司的人力资源管理，也必须将激励放在第一位，将约束放在第二位。
不能因为存在较大的人力资源风险，为了减少或避免风险损失，就一味地强调控制与约束，以致损害风险投资所应有的激励作用。
没有了激励，控制与约束都没有任何意义。
约束应当服从激励的需要。
在这方面，时代联线采用的是投资经理项目负责制，即由投资经理选择、评估出好的项目，经董事会同意投资后，投资经理即可得到被投资企业的部分期权。
投资经理通过努力，如果协助被投资公司成功上市，其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益。
如果投资项目选择错了，或由于投资经理努力不够，被投资企业未能成功上市或经营失败，投资经理所持有的期权就不能转变为现实的收益，其损失也将是巨大的。
这就将对投资经理的约束内化在了激励机制之中，公司采取的是激励措施，投资经理却爱到约束，其约束来自其对高收益的内在追求。
（二）风险责任问题由于存在人力资源风险，因而也就存在风险责任问题。
投资失败，风险投资公司将部分甚至全部损失其投入的资金；项目技术持有者的损失则很小，项目评价人员、实施人员等的损失更是几近于零。
在这种情况下，建立有效的风险责任机制，以避免由于项目技术持有者、评价人员、实施人员等责任心不强甚至徇私舞弊所带来的风险，就显得十分重要。
但由于风险投资活动本身具有的不确定性及长期性，要建立这样的风险责任机制是十分困难的。
而且，仅仅依靠风险投资公司自身加强管理与控制是很不够的，还必须领带强有力的社会约束机制。
要建立有效的内部风险责任机制，首先是要使责任明确化。
这就要求风险投资公司的组织层次要尽可能少，各部门的自主性要比较大。
这样的组织结构必然是以横向分工为特点的扁平式自我管理型组织。
其次，就是要明确有关责任人应承担多大的责任，怎样承担交纳足够数量的风险抵押金，这是不现实的，也没有必要。
我们认为最好的办法是增加公司员工因责任问题失去工作的机会成本，特别是对公司经营者及风险投资项目的负责人，更应采用这种方式。
为此，在利益分配上，必须引入期权制。
按照国际惯例，风险投资的普通合伙人除了从每年的管理费（一般为基金总额的%）中支取工资外，还可从基金投资收益中提取20%。
风险公司上市时雇员的股份可达股本总额的25%，其中五名核心管理成员约占三分之一，而五人中总裁的股份约占一半。
这样，如果项目取得成功，公司经营者及与该投资项目有关的人员都将获得高额收益；如果项目失败，这种预期收益就不能实现，对每一个人都意味着巨大的损失。
（三）创业者在企业中的地位问题按照一般人的看法，创业者自然而然地就应成为企业的经营者。
因为从贡献来讲，创业者对企业的成立作出的贡献最大。
创业者还掌握着企业赖以生存与发展的核心技术，本身具有较高的素质。
而且，还有谁会比创业者更关心企业的发展呢但从实践来看，创业者虽然都可以说是优秀的技术人才，即未必都是优秀的经营管理人才。
许多风险投资企业的失败，都可以归结为经营者的经营管理能力较差。
因事设人，做到“事得其人，人在其位”，是人力资源管理的基本原则。
只有这样，才能做做“人尽其才，事成其功”。
因此，在选拔确定企业经营者时，一定要从需要出发，突破创业者就应是企业经营者的习惯思维，不拘一格，选拔真正具有经营管理才能的人担任企业经营者。
据有关统计资料，美国风险企业的创业者最后在企业中担任总裁的只有一半左右，经营管理能力较差的创业者在企业中通常只担任技术总监。
（四）个人与团队的关系问题风险投资将人的因素放在第一位，项目及其科技含量放在第二位，以人为投资对象。
但这里的人决不是指单一的个人，而是指管理团队。
特别是指总裁、技术总监、财务总监、主管销售的副总裁以及主管市场开发的副总裁等核心管理成员。
