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企业文化建设评估指标体系企业文化建设是一个企业持续发展的重要要素之一，而评估企业文化建设的效果则需要有一个科学的指标体系来进行量化分析。
下面是一些可能的企业文化建设评估指标:1. 公司目标和愿景的传播：评估公司目标和愿景在企业内部的传播情况，包括员工对于目标的认同、理解和积极性。
2. 组织结构和沟通机制：评估公司的组织结构和沟通机制是否能够有效促进内部的信息流动和沟通，并避免信息的滞留和误传。
3. 领导力和管理风格：评估公司领导层的领导力和管理风格是否能够激发员工的积极性和创造力，以及是否有公平和透明的决策和管理过程。
4. 员工参与度和满意度：评估员工参与企业文化建设的程度和员工对于企业文化的满意度，包括员工是否愿意积极参与企业文化活动、是否对企业文化感到自豪等。
5. 员工团队合作和协作能力：评估员工的团队合作和协作能力，包括员工之间的互相支持和信任程度，以及员工是否能够共同努力实现公司的目标。
6. 绩效管理和奖惩机制：评估公司的绩效管理体系和奖惩机制是否能够激励员工的工作表现和创新能力，并能够充分体现公司的核心价值观和文化。
7. 风险管理和应对能力：评估公司的风险管理和应对能力，包括公司对于风险的认知和预警能力，以及公司在面对风险时的灵活应对和决策能力。
8. 持续学习和创新能力：评估公司是否鼓励员工进行持续学习和创新，并为员工提供相应的学习和创新机会，以及员工在学习和创新方面的积极性和成果。
以上仅为一些可能的企业文化建设评估指标，具体的评估指标体系应该根据企业的具体情况和目标进行量化设计，并结合实际情况进行评估和改进。
同时，评估结果应该作为一个持续改进的过程，并且与企业的整体战略和目标相一致。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对企业的发展和长期成功起着至关重要的作用。
为了评估企业文化建设的效果，企业需要建立一个全面而科学的指标体系，以便能够定量地分析和衡量企业文化建设的成果和效果，进而针对问题进行改进和优化。
企业文化建设半年工作总结范文集团公司是在原纺织厂的基础上经过资产重组和改制而成的现代企业集团。
近年来，在激烈的市场竞争中，在我国加入WTO的新形势面前，我们认真实践重要思想，一面坚持深化改革、加强管理，一面大力加强企业文化建设，培育富有现代企业意识、市场经济观念和团结、进取、用心向上的企业文化，使企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、辐射力大大增强，有力地促进了企业改革发展及生产经营工作。
一、重塑企业形象，打造品牌。
集团公司的前身是工厂制形式的纺织厂。
以前有过的辉煌在市场经济新形势下已然暗淡。
____年企业改制之时，我们就深刻认识到，企业形象是企业的无形资产，是企业走向市场的重要条件。
为此，我们首先确立了自己的经营理念：用户是衣食父母，质量是企业生命。
强调的用户务必得到最佳的服务，务必以高质量的产品和服务赢得用户的信赖，个性重视在社会公众心目中树立起企业即服务的良好形象。
为树立这一形象，我们专门在全公司展开了经营理念的学习讨论活动，并对有损形象的一些行为做出公开严肃的处理，提出谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
其次，我们请专家为设计了公司图文标识和包装，各种场所、各种文具材料都印制了统一的图文标识。
将过去产品白色包装袋改为此刻的彩色包装袋，使客户在市场上一眼就能认出的产品，提升了企业和产品的美誉度。
第三，我们把企业文化凝结在产品之中，让优秀的质量、优良的服务、为用户着想的经营作风都体此刻“云中河”牌产品之中，使用户不仅仅得到产品，而且得到了文化，在用户心目中牢固树立起的形象。
二、培育“特色”的企业精神。
我们在大力倡导市场经济观念和现代企业意识的过程中，适时总结、提炼，构成了自己的企业精神-尊重、服务、卓越、自信。
尊重是体现以人为本的管理思想。
企业的着眼点在于尊重员工的人生价值，激发员工的创造性，从而构成一种以员工为中心，尊重人、关心人、激励人的机制和使人奋发进取的文化氛围。
服务，即用户务必得到最佳的服务，强调同用户建立长久的贸易关系;员工之间、上下工序之间，整个企业是一个服务链。
企业文化宣传活动策划常见问题汇总在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化的重要性日益凸显。
为了传播和强化企业文化，企业通常会组织各种宣传活动。
然而，在策划这些活动的过程中，常常会遇到一系列问题。
以下是对企业文化宣传活动策划常见问题的汇总与分析。
一、目标不明确很多企业文化宣传活动在策划之初，没有清晰明确地定义活动的目标。
是为了增强员工对企业价值观的理解？还是为了提升企业在外部的形象和声誉？目标不明确会导致活动方向模糊，无法有效地达到预期效果。
例如，某企业举办了一场文化节活动，但在策划时没有确定是要重点展示企业的创新成果，还是强调团队合作精神。
结果活动内容繁杂，重点不突出，员工和外界参与者都难以从中获取明确的信息。
二、缺乏对企业文化的深入理解策划人员如果对本企业的文化内涵、核心价值观缺乏深入的理解和把握，就难以设计出贴合企业实际、能够有效传递文化理念的活动。
比如，一家以“客户至上”为核心价值观的企业，在宣传活动中却没有设置与客户互动、倾听客户声音的环节，反而将重点放在了内部员工的才艺表演上，这样的活动显然与企业文化的核心相背离。
三、受众分析不到位未充分考虑活动的受众特点和需求，也是常见的问题之一。
不同年龄段、不同职位的员工，以及外部的合作伙伴、客户等，对企业文化的认知和接受程度存在差异。
比如，针对年轻员工设计的活动，如果过于传统和保守，可能无法引起他们的兴趣和参与热情；而面向客户的宣传活动，如果过于专业和深奥，可能会让客户感到困惑，无法达到传播企业文化的目的。
四、活动形式单一有些企业文化宣传活动形式过于单一，缺乏创新和吸引力。
总是采用讲座、培训、海报展示等传统方式，容易让参与者感到枯燥乏味。
例如，连续几年举办同样形式的企业文化知识竞赛，员工参与的积极性会逐渐降低。
应该结合时代特点和员工喜好，引入更多新颖的活动形式，如线上互动游戏、短视频创作比赛等。
五、缺乏整合与协同企业文化宣传活动往往不是孤立存在的，需要与企业的其他工作和活动进行整合与协同。
企业文化的困难和解决方案一、引言企业文化是一个组织中的核心价值观和行为准则，它能够影响员工的态度、行为以及组织的发展方向。
然而，在建设和管理企业文化过程中，往往会遭遇一些困难。
本文将探讨企业文化面临的挑战，并提供相应的解决方案。
二、步入正题1. 信息传递不畅在大型企业中，信息传递常常出现问题，导致部门间沟通不畅、员工失去清晰的使命感和归属感。
针对这个问题，可以采取以下解决方案：（1）加强内部沟通：通过定期组织各种形式的会议、开展协作平台等方式促进交流。
（2）建立有效沟通渠道：搭建虚拟办公室平台或社交媒体群组等工具来促进信息共享与互动。
（3）优化管理层次关系：激发下属参与感，在制定决策时充分听取意见并回应疑问。
2. 文化融合难度大当两家公司合并或进行重大转型时，将原有的企业文化融合成一种全新的文化可能会面临巨大困难。
以下是解决方案：（1）明确共同价值观：通过开展培训、组织座谈等方式增加员工理解和接受新文化，并传递共同价值。
（2）制定并实施文化融合计划：由中高层管理人员领导，深入了解两个企业各自的文化特点，为每个阶段制定可量化和可衡量的目标。
3. 目标设定模糊企业在制定目标时，经常因缺乏清晰性而导致员工不知道具体应该如何行动。
以下是改善这种情况的建议：（1）确保目标与战略一致：公司战略与制定目标要相互匹配以避免潜在模糊性。
（2）设定明确的指示：提供详细、简洁和可以操作执行的任务说明。
（3）建立度量机制：通过规范设置关键结果指标(KPIs)，以便能及时评估进展并对其进行反馈。
4. 无法有效支持组织变革当一个公司遭受重大挑战或需要快速变革时，企业文化的角色变得尤为重要。
以下是解决这种情况的建议：（1）领导者塑造企业文化：公司领导人应该成为文化变革的榜样，并引领员工及部门从老旧文化转向新文化。
（2）构建开放和透明的沟通渠道：确保信息传递畅通，以减少阻碍变革的有效沟通障碍。
（3）培训与发展：提供必要技能和知识培训，以帮助员工更好地理解并积极投身于组织变革。
企业文化辩论辩题正方，企业文化对于企业的重要性不可忽视。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，它包括企业的价值观、使命、愿景、行为准则等。
首先，企业文化是企业发展的基石。
有了良好的企业文化，员工才能明确企业的目标和方向，增强凝聚力和归属感，从而提高工作效率和创造力。
正如美国企业家杰克·韦尔奇所说，“企业文化是企业的灵魂，没有灵魂的企业是无法生存和发展的。
”其次，企业文化可以提升企业的竞争力。
一个积极向上、创新活力的企业文化可以吸引优秀的人才，激发员工的工作激情，提高员工的忠诚度和满意度，从而提升企业的竞争力。
再者，企业文化是企业的品牌。
一个具有独特企业文化的企业，往往能够在市场中脱颖而出，树立良好的企业形象，赢得消费者的信任和支持。
反方，企业文化并非企业发展的关键因素。
企业文化虽然重要，但并非企业发展的决定性因素。
首先，企业文化是抽象的概念，很难量化和衡量。
企业的发展和成功更多地取决于市场竞争、产品质量、管理水平等实际因素。
其次，企业文化可能会成为企业发展的障碍。
一些企业文化过于封闭、保守，导致员工缺乏创新和进取精神，影响企业的发展。
再者，企业文化并非所有企业都需要。
有些企业可能更注重结果和效率，而非企业文化。
正如苹果公司的创始人乔布斯曾说过，“我们不是一个企业文化公司，我们是一个产品公司。
”这表明企业文化并非所有企业的核心。
综上所述，企业文化对于企业的重要性不可忽视。
它不仅是企业发展的基石，还可以提升企业的竞争力和品牌形象。
因此，企业应该重视企业文化建设，努力打造积极向上、创新活力的企业文化，从而推动企业的可持续发展。
企业文化的测量与评估企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和组织方式等方面的特征，它对企业的发展和员工的行为产生重要影响。
为了了解企业文化的现状和改进方向，进行科学的测量与评估是必要的。
本文将介绍一种常用的企业文化测量与评估方法——职工问卷调查，并讨论其优缺点以及应用。
一、职工问卷调查方法职工问卷调查是一种常用的主观量化方法，通过向企业员工发放调查问卷，收集他们对企业文化的看法和感受。
问卷可以包括有关核心价值观、沟通方式、领导风格、士气激励、创新能力等方面的问题，来全面了解企业文化的各个方面。
优点：1. 直接获取员工的看法：员工是企业文化的参与者和受众，他们的直接反馈能够提供宝贵的信息。
2. 定性和定量结合：职工问卷调查可以通过定量数据（如满意度评分）和定性评论结合分析，提供全面的评估结果。
3. 易于实施和分析：职工问卷调查可以通过在线平台等方式迅速进行，数据收集后也便于统计和分析。
缺点：1. 主观因素和偏差：员工的回答受到主观因素的影响，会存在主观偏见和不客观的情况。
2. 缺乏客观指标：职工问卷调查主要依靠员工主观感受，缺乏客观的衡量指标。
3. 反馈率问题：员工参与调查的积极性可能不高，导致样本不够代表性。
二、职工问卷调查的应用1. 了解企业文化的现状：通过职工问卷调查可以收集员工对企业文化的认知和理解，了解企业的核心价值观、领导风格等特征，并评估其与预期目标的一致性。
2. 发现问题与改进方向：职工的反馈可以帮助企业发现文化中存在的问题或不足，如沟通不畅、员工满意度低等，从而有针对性地采取改进措施。
3. 员工参与和沟通渠道：职工问卷调查能够让员工感受到参与企业管理的机会，促进企业和员工之间的沟通与合作。
4. 监测文化变化与效果评估：通过定期进行职工问卷调查，企业可以监测文化变化的情况，并评估各种改进措施的实效性。
三、职工问卷调查的实施步骤1. 设计问卷：根据测量目标和需要，设计合适的问题和评估维度，确保问题的客观性和有效性。
关于企业文化建设的建议企业文化对企业发展的重要性不言而喻，但是企业文化的形成并非一蹴而就。
企业文化可以分为物质层、制度层和精神层，物质层和制度层所包含的内容较为具体，可以看得见、摸得着，像我们的厂容厂貌、标识、文件标准、文化传播、统一着装、制度规范等，其建设相对比较系统，精神层是企业文化的核心层，其内容是软性的，形成的周期较长，建设难度也较大。
一、通过在日常工作中对企业文化接触、了解，现对公司目前企业文化的现状整理如下：1、物质层面，早在几年以前公司就联系专业设计机构对形象识别系统进行了标准设计，相应的标准规范目前也在使用中，结合本年度与辉盛公司的续约，我们重新制定了设计计划，在原有基础上继续对宣传册、VI系统、展会宣传形象进行设计，目前已在实施中。
结合公司上市工作的需要，也将与证券部进行沟通，制定详细的上市及上市以后的形象宣传实施计划。
在物质层面的整体视觉系统设计上，我们已经建立了整体的框架和内容，且在不断完善中，但在企业形象的对外宣传方面，我们还未形成体系。
2、制度层面，从内控标准、管理手册，到生产现场管理、质量管理、财务管理、仓储管理、人事管理等制度，再到操作规程、工作流程、协作流程，我们的制度和规范可以说是比较健全的，而且做到了在工作过程中的不断改善和优化，仅2016年上半年，我们共制定、优化并发布实施了18项制度和流程，平均每月达3项，这其中还不包括事业部内部制定和优化的管理规定，通过这样一个数据，我们应该可以推断出，各项工作的规范性、部门之间的业务协调性是在不断加强的。
但是，通过实际运行和月度考核的情况，我们不难发现，在工作的规范性和部门的协调上，还是存在问题的。
3、精神层面，我们制定了明确、具体的企业愿景、核心理念、经营理念、企业精神、人才理念、服务理念，规划了未来的发展目标，制定了每一年度的工作指导方针，通过这些从思想上引导每一位员工的思想，我们每一年都会组织各类的文化活动，安全月、百日安全生产竞赛、质量月、消防月、运动会、旅游活动、总结表彰大会、年会等等形式，希望通过这些活动让员工感受到文化的存在，增强员工的归属感和认同感。
一、Quinn和Cameron的研究美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上构建了OCAI量表。
CVF是由对有效组织的研究而发展起来的，此类研究主要想回答的问题是：什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？Campbell等（1974）构建了一套由39个指标构成的组织有效性度量量表。
Quinn和Rohrbaugh（1983）考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的成对维度（灵活性－稳定性和关注内部－关注外部），可将指标分成四个主要的类群，四个象限代表着不同特征的组织文化，分别被命名为团队型（clan）、活力型（adhocracy）、层级型（hierarchy）和市场型（market）。
Quinn和Cameron等通过大类的文献回顾和实证研究发现组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现有显著影响（Cameron & Quinn，1998）。
OCAI从中提炼出六个判据（criteria）来评价组织文化：主导特征（dominant characteristics）、领导风格（organizational leadership）、员工管理（management of employees）、组织凝聚（organizational glue）、战略重点（strategic emphases）和成功准则（criteria of success）。
OCAI共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的组织文化。
对于某一特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。
Cameron & Quinn（1998）指出：OCAI 在辨识组织文化的类型（type）、强度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的。
OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。
和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。
更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。
经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。
二、 Denison等的研究美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。
该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
和OCAI量表相比，Denison 的OCQ量表由于包括的子维度更多，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致，并且也国外经过了15年的实践检验，得到了较广泛的认可，Denison也开设了个人网站，专门从事企业文化的测评研究和服务。
但是，相对而言，Denison的OCQ量表显得尤为复杂，更加上其西方文化的背景，与中国企业的实际距离较远，甚至在概念翻译的过程中都存在较大的障碍。
三、 Hofstede的研究荷兰学者Hofstede教授对组织文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。
和其它组织层面上的大多数研究不同，Hofstede并没有从组织有效性的角度出发来构建量表，而是首先通过文献回顾提出了明确的组织文化层次结构。
他认为：组织文化由价值观和实践（practice）两个部分组成，其中价值观是核心，而实践部分由表及里又可以分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）（Hofstede，1990）。
由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
四、 Chatman等的研究美国加州大学的Chatman教授为了从契合度（fit）的途径研究人－组织契合和个体结果变量（如：组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。
完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。
OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。
和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。
在西方国家人－组织契合的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。
OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯壎以及我国北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为（OCB）与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。
但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还很不统一。
五、郑伯壎的研究台湾大学心理学系郑伯壎教授认为以往个体层面上的组织文化测量研究缺乏相应的理论构架，他在Schein（1985）对组织文化的研究基础上构建了VOCS量表，共分九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。
郑伯壎（1993）发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）与内部整合价值（包括：正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。
作为完全本土化的量表，OCVS在中国组织文化测量研究方面具有开创性。
郑伯壎还应用OCVS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。
六、NEWLEAD的C.A.T.(I)(II) 文化分析工具C.A.T.(I)(II)由美国NEWLEADE公司以现代文化理论为基础，研究分析文化冲突和融合的工具。
在国外已经有将近20年的历史，曾在IBM、HP、DELL、PHILPS、MOTOROLA、宝洁等企业使用。
侧重于对文化矛盾的比较和分析，由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述组成，确定了39种可能的文化定向，基本涉及到企业文化的各个方面。
但是，其文化和理论的背景都是以美国为基础的，与中国的企业存在较大的文化差异。
另外，部分理论假设系该公司提出的假设，缺乏足够的可信度。
七、Rob.Goffee和Gareth.Jones的双S立体模型Rob.Goffee和Gareth.Jones分别为伦敦商学院组织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。
二人长期从事组织行为学的研究，他们基于组织中的社交性特点，创立了双S模型，采用47道测试题描绘组织的社交特点。
他们根据企业中组织的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型和目标型四种，每种类型的都存在着正面和副面效果。
双S模型，为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果对更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的方法和工具。
但是，双S模型的研究角度还主要从组织的社交特点的角度出发，反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征，并且这个特征相对而言，显得更为静态。
因此，对于处于激烈变化环境中的企业来说，有些鞭长莫及。
和国外对组织文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。
目前，国内涉及到企业文化量化研究的主要来源自三方面：部分商学院的研究、部分企业自发进行的企业文化量化研究的尝试和部分咨询公司进行的一些小规模的企业文化调查样本的收集。
八、北京大学光华管理学院的企业文化测评北京大学光华管理学院在企业文化量化研究上进行了有益的尝试。
沿循国外企业文化量化研究的思路，根据案例实证分析的结果，其测评量表由七个维度34道测试题组成：1人际和谐2公平奖惩3规范整合4社会责任5顾客导向6勇于创新7关心员工成长，后面，又将七个维度削减为六个。
并将此套测评量表逐步应用于企业文化咨询的实践，例如在承担中国航天集团企业文化咨询项目中，采用了此套量表对航天集团进行了有效的企业文化调查。
应该说，北大光华管理学院对企业文化量化研究尤其是将其应用于企业文化咨询的实践，是对我国企业文化量化研究的发展起到了积极的推动作用。
但是受样本的数量及其它因素影响，该套量表的维度和结构还存在不少问题，尤其是对企业文化变革方面的显得更加力不从心。
企业对其的认可度也还不高。
九、清华大学经管学院的企业文化测评清华大学经管学院是国内最早涉及到企业文化量化研究的商学院，并且专门成了企业文化测评的项目科研组，对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究。
并在此基础上，提出了由八个维度40多道测试题组成的测评量表。
分别为：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、、和谐导向和员工导向。
相对而言，清华大学经管学院的量表显得更为详细，能较为准确地测量出企业文化的优势所在。
其理论基础也是目前中国企业文化测评中心的企业文化核心价值观的维度测评量表中的来源之一。
十、其它企业或咨询公司的企业文化测评著名的咨询公司具有企业文化性质的测评如盖洛普的员工敬业度测评，该测评在其三本力作（《首先打破一切常规》等）的推动下，再加上2002年在联想集团得到了较好的推广和应用，因此已经成为目前关于员工敬业度方面测评的权威量表。
在其基础上，联想集团形成了颇具特色的、以员工敬业度为核心内容的企业文化测评体系。
除此之外，金融行业的北京建行和上海建行也对企业文化量化研究作出了十分有益的尝试，例如北京建行所开发的“工作测评”和“水平测评”以及上海建行开展的“文化力”测评。
由于目前国内咨询公司对于企业文化的量化研究不够重视，目前，尚未涉足到十分有价值的企业文化测评量表的建立，多半尚停留在企业文化调查的阶段。
十一、中国企业文化测评中心的企业文化测评量表目前，中国企业文化测评中心(CCMC)所建立的企业文化测评量表体系是自2002年起，在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内著名商学院的研究成果的基础上，经过100多家中国企业的企业文化实践检验，建立了科学、权威、简单、有效的测评体系。
