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离职面谈全套实务方案(PPT版)

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离职面谈培训(ppt53张)

离职面谈培训(ppt53张)

二．离职面谈
你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？
（２）个体人力资本的特征

◆独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它 买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里， 因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所 以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把 他的智力资产带走。
（２）个体人力资本的特征

◆资本的能动性
二．离职面谈
２.选择面谈时机的技巧:
(1)如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进 行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职时 刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝 马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离 意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆水 难收了。
二．离职面谈
（4）谈话时的语言和方式
Ａ、语言要共通
B、语气要亲切 C、态度要明朗、和蔼、真诚 D、尊重对方，不忘记你的笑容 E、要将话题转给对方
案例分析:

案例二:
遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题. 如果你是面谈者,该如何处理?
二．离职面谈
２.选择面谈时机的技巧:
(1)如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进 行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职时 刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝 马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离 意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆水 难收了。

离职面谈全套实务方案

离职面谈全套实务方案

支付经济补偿金的情形 用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同：
1. 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从 事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不 能胜任工作的；
3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更 劳动合同内容达成协议的。
面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。
必要的作为安排
面谈人
人事部工作人员
被面谈人
顾问/律 师
和谐与信任气氛的建立
使得对方改变他的情绪状态，必须先在两人之间建立出和谐与信任 的气氛。
非语言信息
我感觉....... "我不敢肯定......." "她不是我这种类型......." “她想使我感动不轻松.......” 或者是“他使我想起.......”
与终止的区别：
劳动合同的终止是指劳动合同订立后，劳动合同期满以及法定终 止条件或约定的终止条件出现，而消灭劳动关系的法律行为。
解除劳动合同的种类
终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同
充足解除的理由（具有合法的证据） 严密的解除流程
明确的处理结果（经济补偿等）
若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一 个点头（【我明白】的意思）和笑容。
身体语言（4/4）
配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能的改变。
必要的防范措施
对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全 备用车辆及司机、义务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈场所的环境安全情况 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员随身防范用品 布置相关协助人员的待命位置

离职管理员工离职面谈全套实务方案教学课件

离职管理员工离职面谈全套实务方案教学课件

倾听员工不满
创造ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ个安全、开放的氛围，让员工能够畅 所欲言，表达自己的不满和期望。
寻求解决方案
与员工一起探讨解决方案，寻求双方都能接 受的折中方案或改进措施。
案例三：解决内部冲突
总结词
通过离职面谈发现内部冲突的根源，采取措施解决并预防类似冲突再 次发生。
发现冲突根源
通过与离职员工的深入沟通，了解其对公司内部冲突的看法和感受。
知识流失
员工离职可能带走企业 的商业机密和重要客户
信息。
形象受损
频繁的员工离职可能影 响企业的形象和声誉。
成本增加
企业需要重新招聘和培 训新员工，导致成本增
加。
离职管理的意义和价值
保留人才
通过有效的离职管理，企业可 以了解员工需求，改善工作环
境，减少员工离职率。
提高员工满意度
良好的离职管理可以增强员工 对企业的认同感和满意度。
记录面谈内容
及时反馈结果
对面谈内容进行记录，以便后续分析和总 结。
面谈结束后，及时将结果反馈给相关部门 和领导，以便采取相应的措施和改进方案 。
员工离职面谈案例
04
分析
案例一：挽留核心员工
总结词
了解员工离职原因，针对性地提出解决方案，以 挽留核心员工。
提出解决方案
根据员工的需求，针对性地提出公司可以改进或 提供的支持，如加薪、晋升机会、培训等。
选择合适的时间
选择一个合适的时间进行面谈， 确保离职员工有足够的时间准备 和参与面谈，同时也要考虑其他 工作安排。
设计面谈问题清单
了解离职原因
询问员工离职的原因，包括对公司、 工作、同事等方面的看法和意见。
了解员工满意度

离职面谈全套实务方案

离职面谈全套实务方案
声调（ 2/4） 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的语调，然后渐渐把声调 高低、调慢及调软。
身心配合法
面部表情（3/4） 配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变化，并且考虑对方内心 状态有怎样的改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个 点头（【我明白】的意思）和笑容。
身心配合法
先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转向，配合的 范围包括：
说话 声调 面部表情 身体语言
身心配合法
说话(1/4) 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、规条的角度看事情，找出从这 个角度看到的正面意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌimiting beliefs）或不满意效果 （Values），问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容 连接起来。
员工表现：哭喊/抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这没有什 么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。
面谈时应有的信念
辞退员工是管理工作的 其中一个部分
尊重员工的心理感受
尊重客观事实 树立企业文化
面谈前的准备工作
01
面谈地点：应选择轻 松、明亮的空间
人力资源经理的角色： 1、谈话的辅助者 2、负责公司制度与法律法规的解释说明 3、支持目标的实现，控制风险 4、进行面谈记录
FINANCIAL REIMBURSEMENT PROCESS TRAINING
PART 0 2

离职管理员工离职面谈全套实务方案

离职管理员工离职面谈全套实务方案
整理分析
对面谈记录进行整理和分析，提炼出员工离职的主要原因和公司管理的不足之处，提出改进建议。
04
离职面谈后续工作
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
分析面谈结果
总结面谈内容
整理并分析员工的离职面谈记录 ，了解员工离职的原因、对公司
的评价和反馈。
识别问题
从面谈结果中识别出公司存在的问 题、管理漏洞和员工关系问题。
答员工疑问。
法律顾问
在涉及法律问题时提供 专业意见，保障公司和
员工的权益。
员工本人
离职面谈的主要对象， 参与面谈并提供反馈。
03
离职面谈操作流程
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
确定面谈问题
确定面谈目的
明确面谈的目标，如了解员工离 职原因、改进公司管理、挽留优 秀员工等。
ERA
了解员工离职原因
了解员工离职的真实原因
通过离职面谈，可以深入了解员工选择离职的真正动机，是薪资待遇、职业发 展、工作环境还是其他个人原因。
发现公司管理存在的问题
从员工的反馈中，可以洞察公司管理上的不足和问题，从而有针对性地进行改 进。
挽留优秀员工
识别优秀员工的离职意向
通过离职面谈，可以及时发现有潜力的优秀员工，采取措施挽留他们继续为公司 服务。
选择合适的面谈地点
保密性
选择一个相对私密、不易 被打扰的地点进行面谈， 确保谈话内容不被泄露。
舒适度
确保面谈地点环境舒适， 有助于员工放松心情，畅 所欲言。
专业感
选择具有专业感的场所， 体现公司对离职员工的尊 重和重视。
确定面谈参与人员

离职谈判面对面(PPT64页)

离职谈判面对面(PPT64页)

• 劳动合同解除的共 起草
报备 程序
有效 送达
工作 交接
说服与谈判
02
说服与谈判
说服： 好好地向对方说理，使之接受，试图使对方的态度、行为朝特定方向改变 的一种影响意图的沟通。
说服与谈判
说服： 好好地向对方说理，使之接受，试图使对方的态度、行为朝特定方向改变 的一种影响意图的沟通。
• 劳动合同解除的法律规 制
经济性裁员
劳动法 第27条
特殊人群限制：有限制 劳动合同法 第41条
有下列情形之一，需要裁减人员20人以上或裁减不足20 濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重 人但占企业职工总数10%以上+用人单位提前30日向工
会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见+ 困难，确需裁减人员+提前30日向工会或者全体职工说 裁减人员方案向劳动行政部门报告
（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认 丧失或者部分丧失劳动能力的；
（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内；
（四）法律、行政法规规定的其他情形。
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退 休年龄不足五年的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
造成重大损失的；
（四）同时与其他用人单位建立劳动关系，对完
（四）被依法追究刑事责任的。
成本单位的工作任务造成严重影响，或经用人单
位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情 形致使合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
• 劳动合同解除的法律规 制
非过失性解除
劳动法 第26条

离职面谈技巧培训课件

离职面谈技巧培训课件

注意事项
1、敏感问题最好记在心中而非书面 。面谈
结束后以书面的形式记下来。
2、通过与助理和在职员工的面谈， 验证
离职员工信息的真伪。
3、对面谈信息进行客观的分析，得 出真实
的离职动机。
四、有效面谈的“要”和“不要”----“6要”
要尽量询问开放性的问题 要积极倾听、仔细询问相结合
多问类似“什么”“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 “是” “否”这类封闭式的问题，除非是对某个观点加以确认。“谁” “什么事情”这类问题应谨慎使用 。除非是针对严重的抱怨或指控 。
4 O PART
领导者的管理力智慧
※ 会议是用来群策 群力找答案 解决问题的；
※ 每次会议只 解决一个问题；
※ 每次会议只需 相关人士参加；
— 37 —
※ 主持人提前准备 会议提纲以及会议
规则；
※ 主持人按照规则 积极处理议外话题；
※ 每次会议必须要有 会议结果，而且参会人 必须对结果签字负责。
4 O PART
— 23 —
2 O PART
领导者的影响力智慧
— 24 —
负责任
公司有问题,根就在于没有人负责任.
解决问题就是负责任.
衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！
2 O PART
领导者的影响力智慧
帮助员工实现
帮助员工厘清目标
给员工想要的
帮员工补齐能力
— 25 —
共赢就是你好\我好\世界好!
O
3 PART
领导者的运营力智慧
• 选人的智慧 • 用人的智慧 • 教化人的智慧
第4页
3 O PART
领导者的运营力智慧
— 29 —
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明亮： 以事实为依据
• 公正、公平和平等 • 依据员工认可的公司规定 • 有充分的依据
圆滑： 充分考虑员工的面子
• 了解和顺应被辞退员工的心理 • 消除员工的心理对抗 • 采用正当且恰当的手段来处理（如家访）
坚硬： 态度坚决
• 做事有原则 • 不推脱 • 果断面对
人际风格沟通
内向
分析型 支配型
声调（ 2/4）
• 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并 且与之配合。 • 注意对方的语气，并且与之配合 • 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数 个字用同样的语调，然后渐渐把声调高低、 调慢及调软。
面部表情（3/4）
• 配合对方的面部表情 • 观察对方面部表情、说话态度及身体语言 的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的 改变。 • 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接 触自己的眼神，给对方一个点头（【我明 白】的意思）和笑容。
课程内容
• • • • • 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工
员工的离职处理
常见的几种导致员工离职的原因：
1.不满意目前的待遇 2.不满意目前的领导 3.人际关系不好 4.个人情况 5.业绩达不到公司的要求 6.强制分布发下业绩比较差的员工 7.工作错误导致重大损失 8.道德品质
支付经济补偿金的情形
• 用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同： 1. 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的； 2. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 3. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未 能就变更劳动合同内容达成协议的。
员工离职管理技巧
课程内容
• • • • • 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工
员工离职的概念
就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份 资格以及地位发生变化的行为。
自愿离职 离职分类 非自愿离职
非自愿离职的决策主要是组 织作出的，脱离组织的原因 是员工无法控制的。
自愿离职指员工的离职行 为是自愿的，没有受到他 人的胁迫或压力，属于个 人选择性的离职。
失能性离职与功能性离职
员工想要离职，而组织希望能留住他，因为 组织对其评价是正面的，失去这种员工将使 组织效益遭受损失。
失能性离职
功能性离职
被动
和蔼型 表现型
主动
外向
员工对解雇行为的反应与应对建议说明表
员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱
应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒 或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。
员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨 价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。 员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力 避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。 员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问 题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。 员工表现：哭喊/抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么 呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。
降低服务的品质
商机的流失 增加行政管理上的负担
找寻新工作的成本
家庭/社会网络的调整 原有资源的流失
降低员工的士气
淘汰替换表现不佳的员工 注入新的知识和技术 正面 影响 新的商机
阻碍配偶的生涯发展
获得较好的工作 减轻工作上的压力 恢复对工作的热情
节省人事成本
升迁渠道的畅通 员工权责的增加
发展自己的兴趣
经济补偿金的计算方法
• • • • 工作3个月 工作6个月 工作5年零3个月 工作5年零6个月 •经济补偿半个月工资 •经济补偿1个月工资 •经济税费
• 基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除 或者终止前十二个月的平均工资。 • 限额：月工资高于当地上年度职工月平均 工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按 职工月平均工资三倍的数额支付，向其支 付经济补偿的年限最高不超过十二年 • 税费：个人因与用人单位解除劳动关系而 取得的一次性补偿收入，其收入在当地上 年职工平均工资三倍数额以内的部分，免 征个人所得税。
• 种类：经济补偿金和赔偿性补偿金
支付经济补偿金的情形
• 用人单位提出协商解除 • 劳动者提出解除劳动合同：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 未及时足额支付劳动报酬的； 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
身体语言（4/4）
• 配合对方的坐立姿势 • 重复对方用过的一些手势 • 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着 对方内心状能的改变。
不胜任工作
1.不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或 同工种，同岗位人员的工作量。单位不得 故意提高定额标准，使劳动者无法完成。 1.培训或调整岗位 2.考核仍然不胜任 3.提前30日书面通知或支付1个月工资 4.支付经济补偿金
组织发生重大变化
• 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协 商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 • 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳动合同 全部或部分条款无法继续履行的其他情况。如企 业迁移，被兼并、企业资产转移等，并排除经济 性裁员的情况。 • 需要支付经济补偿金，提前30天通知或支付1个月 工资。
被面谈人
和谐与信任气氛的建立
• 使得对方改变他的情绪状态，必须先在两 人之间建立出和谐与信任的气氛。
非语言信息
• • • • • 我感觉....... "我不敢肯定......." "她不是我这种类型......." “她想使我感动不轻松.......” 或者是“他使我想起.......” 人们从一些非语言信息组合的行为中获取信息。 而这些非语言信息的组合使人们能够对这些行为 作出分析判断。人们注意到是什么使人们在非语 言沟通中作出无意识的反应，这对于用意识去把 握这种反应是十分重要的。
获得满意的工作环境 帮助配偶的生涯发展
员工离职的成本分析
遣散成本
1.1准备与遣散金 1.2面谈成本与补偿费 1.3安全风险：劳资冲突 1.4心里风险：谣言，暴力冲突等 2.1招聘广告费用 2.2行政及面试费用 2.3素质测试费用 2.4培训费用 2.5各种手册及资料费 2.6体检费等
替换成本
怠工成本
• 还有什么？。。。。。。。。
离职面谈基本流程
强制辞退指标 确定名单
HR
法律和公司政策
建立筛选标准
候选人名单
LINE
工作表现排名
STAFF
离职面谈
离职面试中的角色
业务经理的角色： 1、谈话的主导者 2、明确谈话的目的 3、提出丰富的面谈素材（业绩、行为等） 4、进行面谈记录
人力资源经理的角色： 1、谈话的辅助者 2、负责公司制度与法律法规的解释说明 3、支持目标的实现，控制风险 4、进行面谈记录
解除劳动合同的种类
• • • • 终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同
充足解除的理由（具有合法的证据） 严密的解除流程 明确的处理结果（经济补偿等）
经济补偿金的定义与种类
• 定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除 时，用人单位根据劳动法律规定，支付给 员工一定数额的补偿金。
3.1员工薪酬成本：工资＋福利 3.2管理成本 3.3其他成本（事故、低质量和低数量成本）
4.1业绩成本：知识经济时代，工作的价值 4.2保密成本：配方、技术机密 4.3竞争成本：客户资料和技术资料流失等
机会成本
离职面谈的作用
• • • • • • 尽力保留人才 顺利辞退 收集改进意见，降低人才流失率 提高管理水平 降低员工离职成本 提高公司品牌美誉度
身心配合法
• 先配合对方，建立了接受与信任的关系， 才引导对方转向，配合的范围包括：
• • • • 说话 声调 面部表情 身体语言
说话（1/4）
• 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、 规条的角度看事情，找出从这个角度看到的正面 意义。 • 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或者批判 • 用对方用的过的字，重复对方的说话。 • 若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌimiting beliefs）或不满意效果（Values），问对方什么 是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的 内容连接起来。
•用人单位经济性裁员
赔偿性的经济补偿
• 赔偿性的经济补偿 用人单位无故拖欠或者克扣劳动者工资的， 拒不支付劳动者加班加点工资的，以及支付劳动 者工资低于当地最低工资标准的，除在规定的时 间内全额支付劳动者应得的工资外，还应加付相 当于应发金额25%的经济补偿金。 用人单位解除合同后，未按规定给予劳动者 经济补偿，除全额发给经济补偿金外，还须按该 补偿金50%支付额外经济补偿金。