企业战略管理工具——战略地图

我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。

只有想透了目标,才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。

战略地图开发指南苟志民企业经营应该以什么为中心？不同的人会有不同的答案，有人说是市场营销，是客户；有人说是研究开发，是技术；有人说是生产制造，是产品；还有人说是人力资源，是员工；等等，不一而足。

对于一般员工或者中层干部，不同的人站在不同的位置上，有不同的认识和观点是很自然的，上面的答案都没有错。

但是高层领导则不然，他们应该把既定的战略和目标作为企业经营的中心，因为企业经营的本质在于全面实现既定的战略目标，而不是仅仅为了客户、技术、产品或者员工。

一、战略地图是描述和沟通战略的有效载体现实中，有许多企业非常重视制定战略，但却很难有效地执行既定的战略。

据有关专家研究，其中最重要的原因就是：战略制定者与战略执行者对战略的认识不一致，所掌握的信息不对称。

由于缺乏有效的沟通，战略制定者与战略执行者之间很难换位思考，结果导致战略远离企业实际、无法执行，或者很好的战略被执行得谬以千里。

卡普兰曾经说过，“战略困扰你，把它画成图”。

战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。

通过战略地图来描述和沟通战略，是平衡计分卡理论对传统管理思想的一个重大突破，它让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。

它改变了企业战略的传统表述方式，使抽象的战略目标和规划变得生动形象起来，通过战略目标之间的因果连接，将各项业务和职能在理论上统一起来，从而弱化了职能割裂对企业营运管理体系的负面影响，帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言，使各部门、各业务单元之间有可能对企业战略目标达成一致性认识。

二、开发战略地图需要明确企业使命与愿景企业首先必须解决自身是为了什么的问题，明确企业存在的意义和价值，即企业使命；其次要解决成为什么的问题，描绘出企业未来发展的蓝图，既企业愿景；这是企业开发战略地图的基础和前提。

《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。

在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。

”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。

平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。

一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。

战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。

战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。

他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。

战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。

二、战略地图的流程1、运营管理流程。

运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。

企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。

运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。

战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。

两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。

本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。

一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。

战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。

它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。

制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。

2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。

3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。

4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。

5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。

6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。

一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。

它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。

战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。

二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。

战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。

制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。

2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。

只有想透了目标，才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。

战略地图（StrategyMap）——战略制定⼯具什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡记分卡的创始⼈，在对实⾏平衡计分卡的企业进⾏长期的指导和研究的过程中，两位⼤师发现，企业由于⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。

“平衡计分卡”只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。

2004年1⽉，两位创始⼈的第三部著作《战略地图——化⽆形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相⽐，它增加了两个层次的东西，⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层⾯⽬标（财务层⾯、客户层⾯、内部层⾯、学习与增长层⾯）为核⼼，通过分析这四个层⾯⽬标的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核⼼内容 战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。

　六步绘制企业战略地图第⼀步，确定股东价值差距（财务层⾯），⽐如说股东期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是现在只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体⽬标； 第⼆步，调整客户价值主张（客户层⾯），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第⼀种是总成本最低，第⼆种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层⾯），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

战略地图缺点战略地图是一种常用的工具，用于帮助组织和管理人员制定战略计划。

它是一种可视化表示组织目标、目标和战略计划的方法。

尽管战略地图在许多组织中被广泛应用，但它也存在一些缺点和限制。

本文将讨论战略地图的一些主要缺点，并探讨如何克服这些挑战。

1. 难以捕捉复杂的战略关系战略地图使用层级结构图展示战略目标、行动计划和关键绩效指标之间的关系。

然而，这种显示方法有时无法捕捉到复杂的战略关系。

例如，当组织中存在多个战略目标之间的相互依赖关系时，战略地图可能无法清晰地显示这种复杂性。

这可能导致组织在制定战略计划时忽略了一些重要的因素。

为了解决这个问题，可以尝试使用更复杂的图形表示方法，如系统动力学模型或关联图。

这些方法可以更好地捕捉到战略关系的复杂性，并帮助组织更全面地理解战略目标之间的相互关系。

2. 难以应对变化战略地图通常是在一段时间内制定的，用于指导组织的长期发展。

然而，组织环境和条件常常变化，这使得战略地图可能很快过时。

当发生重大变化时，战略地图可能无法有效地适应新的情况。

为了应对这个问题，组织需要将战略地图作为一个动态的工具来使用，而不是一次性的计划。

定期审查和更新战略地图是至关重要的，以确保它仍然与相关的环境和条件保持一致。

此外，组织应该培养灵活性和适应性，以便能够及时调整战略地图以适应变化。

3. 信息不够全面和准确战略地图需要基于可靠的信息和数据来制定。

然而，在现实世界中，获取全面和准确的信息可能是挑战性的。

如果战略地图的制定过程中使用的信息不够全面或准确，那么决策可能会受到限制，并且战略地图的有效性可能会受到质疑。

为了解决这个问题，组织应该确保在制定战略地图时使用可靠的信息和数据。

这可能需要更多的数据收集和分析工作，以及与相关部门和利益相关者的沟通和合作。

此外，组织还应该定期监测和评估战略地图的有效性，并根据需要进行修订和改进。

4. 缺乏员工参与和共识制定战略地图通常是由高层管理人员和策略团队来完成的。

战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。

战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。

战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。

B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。

因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。

所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。

战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。

经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。

采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。

采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。

战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。

它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。

本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。

战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。

每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。

1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。

这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。

2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。

关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。

3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。

关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。

4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。

关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。

战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。

2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。

3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。

4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。

战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。

–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。

论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用一、战略地图的定义及作用战略地图是一种用于展现组织战略方向与目标，支持战略制定与执行过程的工具，其通过将策略目标与驱动因素进行图形化展示，以帮助组织理解策略目标与关键因素之间的关系，确定关键驱动因素，以及识别实现战略目标所需的资源和能力。

在战略地图中，通常使用四个方面的因素来构建：财务指标、内部流程指标、学习发展指标与客户指标。

这样的构建方法能够充分体现战略目标实现的多面性和整体性，帮助企业在制定和实施战略时，更加全面和系统地考虑企业的内部和外部环境，提升企业的竞争力和绩效。

1、通过图表展示的形式，更加清晰直观地展现战略目标与关键驱动因素之间的关系，帮助组织员工更好地理解战略目标和战略执行所需的努力方向。

2、战略地图能够支持绩效评价和分析，以帮助组织了解业务绩效和财务绩效的变化趋势、测量目标达成情况，进而制定相应的改进措施和战略调整。

3、战略地图可以帮助企业追踪战略执行情况，评估关键驱动因素的影响，及时发现战略执行中存在的问题，并进行调整和优化，提升组织绩效。

1、构建战略地图制定战略地图是单位绩效管理的第一步，旨在将组织的战略目标和关键驱动因素进行系统的分析和整合，形成图示化的表现形式。

在构建战略地图时，需要从四个方面考虑关键绩效指标：财务绩效、客户绩效、内部过程绩效以及学习与发展绩效。

对于每个方面，需要确定关键指标和相应的目标，细化到各项具体活动，形成一张全面而又整体的战略地图。

2、指导目标设定战略地图的建立能够指导组织进行目标设定和分解。

通过战略地图，组织可以充分了解既定战略的基本目标和关键驱动要素，明确组织当前的各项关键绩效指标，进而把战略分解到各个部门、岗位和个人，将战略方向和岗位职责进行有机衔接。

3、推动战略实施战略地图的建立能够推动组织进行战略实施，促进组织各级员工围绕共同的目标协同工作。

同时，战略地图能够跨部门和多级别之间共享战略信息，使得各部门之间的工作更加协调统一，增强组织战略执行的协调性和迅速性。