企业人力资源的转变
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浅析企业人力资源的转变
【摘要】文章通过对企业人力资源的探究，指出了人力资源转化为人力资本是解决这些问题的最佳途径。在此基础上，提出了企业人力资源转变为人力资本的几种途径、方法。
【关键词】人力资源 ；人力资本 ；转变
当今的世界，随着知识经济时代的到来，劳动力由成本变成了资本。与人力资源比较而言，人力资本的本质特征是能够创造剩余价值，而人力资源在价值创造的投入产出过程中则可能还会以其他两种情形出现：产生负增值或进行等价平移，因此，在企业拥有的人力资源中，只有能给企业带来剩余价值的人力资源才是人力资本。
在知识经济时代，各种经济资源只有转化为经济资本，才能有效衡量其经济价值；只有提高经济资源转化为经济资本的效率，才能提高社会经济发展的速度和效率。人力资源作为知识经济时代最重要的一种特殊的经济资源，通过将人的知识、智慧、技能、健康、体能投入到特定的社会组织，即企业或按市场经济规律运作的事业单位或科研机，,创造了新的价值增值,才能真正体现其社会经济价值所在，也才能实现人力资源向人力资本转变的最终目标。如果,人力资源处于失业、消极懈怠、生病等各类“休眠”状态，那么，再优质的人力资源，也难以转化为人力资本和体现其经济价值，反而会因此造成社会经济资源的浪费，形成一种社会负担。所以，人力资源转化为人力资本是知识经济时代企业和社会经济发展的需
要，是企业提高管理水平、增强核心竞争力优势的需要，也是全社会关注的热点问题。
企业与企业的竞争主要表现为人才的竞争，人力资源与人力资本则是企业人才的具体化。现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据，人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的；但是二者又有区别，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展，而人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。一个企业要发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本。实现人力资源向人力资本的转变是解决人力资源存在问题的最佳途径。
一直以来，企业都在探索如何对自己的员工实施有效管理，人力资源管理各种理念、系统对于企业的规范管理起到了很好的指引作用。但是从资源角度看待企业招聘的这些员工，这样的角度则决定了有很多制约是无法突破的。比如：资源的外部组织特征具有明显性，企业希望直接从市场就能获取能够立刻使用的员工，不愿意对其进行培养；如果人力资源出现了不匹配的情况，企业则期望通过招聘的形式把不合适的人淘汰到市场中去，并且从市场获取合适的人来完成替换；在获取员工的过程中，一般仅仅直观的考虑通过价
值交换来完成；此时员工是企业需要管理的对象，员工是企业花了代价从市场上得到的，于是企业更多的会考虑如何制约、约束员工；如何让自己花的钱能够很快从员工的工作中获得回报，不会去考虑员工的持续发展问题和长期贡献问题(反正迟早员工要跳槽)；基于这些思考和判断，我们看到企业有着厚厚的管理规章制度，但是对于如何“以人为本”却只是一句宣传的口号而已；从经济学研究领域诞生的“人力资本”概念，改变了我们对于人对企业的作用和价值的看法，角度的改变，带来了理念的改变，理念的改变带来了思想的解放。人力资本是体现在人身上的资本，即对劳动者进行教育、培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在其身上的凝结，它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。人力资本是另一种形态的资本，与物质资本具有同等地位。人力资本的概念的提出，突破了很多的思想框框， 比如：资本具有明显的组织内化特征，此时人作为一种资本投入企业，不再独立于企业之外，资本的投入管理不再是简单的价值交换，会更多的考虑保值增值；人成为组织的有机构成，不是与组织对立的。组织需要考虑的是保持与员工的紧密关系和和谐发展，共同创造良好的氛围，形成一致认同的文化统一员工的思想和行为（这就是企业文化的形成）；带来许多认识上的突破：认同人力资本贡献与回报的差异化，有助于拉开激励差距，创新激励模式；资本投入保值增值是关键，对于员工的培训发展成为工作的重点。
虽然人力资源与人力资本有所不同，但是，企业若将人力资源进行数量调节、合理配置，通过教育培训、人员激励、企业文化建设等手段进行合理开发和有效配置，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。在新时期企业将人力资源转变为人力资本主要有以下几方面的途径：
（一）高度重视人力资源开发工作，做好人才培养、发现和使用工作。
21世纪是知识经济的时代。作为企业第一资源的人力资源，其贡献价值已远远超过物质资源。人力资源的形成、培育、开发和使用成为构成企业核心竞争力的决定性因素。各级企业管理者应充分重视本单位、本系统人力资源开发中的人才培养、发现、使用工作。
1、要努力做好人才发现工作。如何发现人才、怎样认识人才是当前工作中的一个重大课题。目前企业常感人才紧缺、“无人可用”，一方面是客观存在原因即企业各项工作的发展对人才需求已经不再是以前的那种简单的需求而是有了质的变化，另一方面是主观原因即发现人才的观念、方式方法与现代人才招聘不相适应。因此在人才发现上，必须摒弃过去旧的观念，解放思想、放宽眼界，用发展的眼光、多角度发现人才，并注重因才施用。对于不同类型的人才要给与不同的定位，并对其有不同的职业生涯规划。如对于善于
开拓的组织型人才，要使其成为独当一面的部门领导、项目经理；对于长于技术的科研型人才，要使其成为总工、拔尖人才的后备人选；对于作风正派、办事认真者，使其从事组织、纪检监察工作；对于善于交际、联系群众广泛的人，使其从事经营和工会工作等等。同时，在人才配备上还要注重不同类型的人才组合，形成优势互补，建设注重协作且富有效率的人才团队。
2、要扎扎实实做好人才培养工作。企业要发展，关键是人才，现代社会，企业与企业的竞争其实质是人才的竞争。为此，要提高企业的竞争力就必须构筑人才高地，这就要求必须加快培养造就一批职业化、现代化、国际化的优秀企业管理者队伍。同时加速培养不同层次人才，造就一支优秀的人才队伍。
3、积极做好人才的使用工作。实现人力资源的合理配置，关键是做好人才的使用工作。在人才使用工作中，一要根据需求理论针对员工不同需求，指导其搞好职业生涯发展规划，为他们实现职业发展目标创造条件。二要在人才管理使用中引入竞争机制，建立科学的绩效评估体系，奖优罚劣。三要针对不同专长的人才，通过制订专门的培养计划，有目的、有重点、有计划地给他们压力，安排他们到能锻炼他们的重点岗位、难点工程、重点科研设计项目去工作，鼓励、支持他们独立开展开展工作，使他们在企业中能够得到充分的锻炼。
（二）注重人力资源能力的培养建设，实现人力资本的不断增值。
一位管理学家曾经说过：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径 ，也是企业持续竟争力的“发动机” 。培训是企业重要的生产力。通过对员工开展有针对性的培训，可以使员工的管理水平、专业能力得到提高，素质得到提升。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视。然而这需要企业加大人力资源培训开发力度，针对员工不同能力及岗位需求开展不同的培训。使培训能够真正成为员工所需、企业所需。现代人力资源理论也认为人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多，可见员工的教育和培训也是企业人力资本增值的重要途径。在09年金融危机后，企业更应该做好员工的培训工作，以适应这种经济的不稳定性。这就要求企业在做好这几方面的把握工作：
1、 提升企业自主设计和实施培训的能力。在大部分企业中，都是高层领导充当培训师的角色，讲述基本通用的企业所需知识。而在目前正中情况下，企业的这种培训是显得非常重要的。因而这就要求经理们进一步提升自己设计和实施培训的能力。
2、寻找并应用新的培训理论、方法和课程，以提升培训效果。在金融危机的培训过程中，高层经理们更应该做到切合实际、追求先进知识的培训。这就要求他们具体做到：一是将“知识型培训”更多地通过技术手段完成；二是在这个过程中可以同时更好地整合好
企业的知识资源；三是建立好这类培训课程库；四是并更多地运用技术手段对培训过程和结果进行监控五是对“软技能培训”则更多地通过引入和应用新的培训理念、体系、课程和方法；六是提升培训效果。
3、通过提升管理人员“培训员工”的能力，将对员工的培训贯穿于企业的日常工作中。如果企业中每一个经理，都能够以适当的方式，扮演“培训师”的角色对自己的团队成员进行培训，整个企业的培训效率将会大大提升。
（三）充分发挥组织的激励作用，最大化的促进人力资源效用。
任何组织的管理所追求的目标都是为了提高组织中个人和团队的绩效，而组织管理中提高个人绩效和团队绩效的一个重要途径就是激励。企业的组织激励水平越高，员工的积极性就越高，生产力效用也会得到更大的发挥。建立有效的激励机制，激发和调动员工的积极性是人力资源转变为人力资本的关键环节。需要指出的是，随着知识经济的到来以及经济危机的侵袭，企业的激励方式应有所改变。这首先要求建立新环境下的企业文化。最有效的激励应该是让被激励者自觉行动，充分发挥其特长和潜能。而一个企业的企业文化正式员工认同后形成的共同的向心力，它会让员工自发的向着目标前进，自我激励、自我管理。金融危机给企业带来损失同时也给企业了一个休养生息的机会。让员工重新思考企业的愿景，了解经济危机的真实性，明白自身利益与企业发展不可分割，引导员工在
