文书名称 班组长培训需求调研分析报告 执行部门
监督部门
一、调研目的
为加强班组长培训管理工作，了解他们的培训需求，充分、有效地运用公司培训资源。
二、调研时间
1．调研问卷发放日期为 年 月 日。
2．调研问卷的回收日期为 年 月 日。
3．调研报告撰写日期为 年 月 日。
三、调研对象
调研对象为本公司9个生产车间的65位班组长。
四、调研问卷回收情况
本次共发放65份调研问卷，实际收回64份，其中有效问卷60份。
五、培训课程需求调研分析
（一）培训需求调研问卷
本次调研采用的需求调研问卷如下所示。
班组长培训需求调研问卷
尊敬的各位生产班组长：
为强化本公司生产班组长年度教育训练课程实施，并做整体性规划和系统化执行，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。调研结果和相关资料信息将仅用于制订2011年度班组长培训计划。您的信息、意见和建议将得到充分的尊重，我们将对您提供的信息严格保密。请于2010年11月5日前填妥交还至人力资源部，以便整理统计。
感谢您的协助与支持，并祝工作愉快！
1.、个人基本信息
1．姓名： 2．性别：
3．所在车间：第 车间 4．在公司的工作年限： 年
2.具体培训需求信息
（1）您认为，下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要？请您在所选择的课程类型前面的方框打“√”。
□ 沟通技巧类 □ 团队合作类 □ 教练能力类
□ 处理压力类
□ 问题解决类 □ 安全管理能力类 □ 生产组织能力类
□ 其他
（2）您认为下列课程类别中的课程哪些对您开展或胜任目前的工作最重要？请列出最重要的几门课程，并请您在所选择的课程类型前面的方框打“√”。
培训需求调研是组织进行培训计划和安排的重要步骤之一。通过对员工需求的深入了解和分析，能够更好地制定培训目标、内容和方式，提高培训的针对性和效果。然而，在实际的培训需求调研过程中，常常会遇到一些问题和挑战。本文将就培训需求调研过程中常见的问题案例进行分析和总结。
一、信息获取困难
在进行培训需求调研时，面临的第一个问题是信息获取困难。员工的需求往往是多样化的，需要通过多种途径来获取。然而，由于部分员工可能不愿意或不方便表达自己的需求，调研人员可能难以获取到全面和准确的信息。
解决办法：
1. 制定多种调查方式：可以采取问卷调查、个别访谈、小组讨论等方式相结合的方式，以确保获取到全面的信息。
2. 提高员工参与度：可以通过建立奖励机制、保障调查的匿名性等方式，鼓励员工积极参与调研，提高信息的获取率。
二、需求不明确
在部分情况下，员工可能对自身的培训需求不够清晰或者不够全面，这也会给培训需求调研带来一定的困难。如果员工对自身的需求没有清晰的认识，可能会导致调研结果不够准确或者全面。
解决办法：
1. 增加培训宣传和教育：可以通过内部宣传和教育，帮助员工更好地认识自身的培训需求，提高员工对培训的认识和期望。
2. 引导员工自主反映：可以通过教育员工如何识别自身的学习需求，鼓励员工自主反映自己的培训需求，提高调研结果的准确性。
三、调研结果分析困难
当调研结束后，面对庞大的调研数据，如何进行分析和总结成为另一个问题。如果调研结果不能得到准确分析，就无法制定出符合实际的培训计划。
解决办法：
1. 数据处理工具的应用：可以利用统计分析软件或者数据挖掘工具，对调研数据进行处理和分析，得出准确的结论。
2. 多方参与分析：可以邀请多个领域的专家和员工代表，共同参与对调研数据的分析和讨论，得出更为客观和准确的结果。
四、需求变化频繁
在一些行业和组织中，员工的岗位和工作内容可能会随着市场需求和技术变化而频繁调整，这也会对培训需求调研带来一定的挑战。如果员工的需求时常发生变化，那么如何确保调研结果的有效性和实效性就成为一个问题。
1 培训需求分析模式
一、培训需求分析传统模式
培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、 态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。
绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。之后在分析成果的基础上作出培训需求。
McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。他们认为，基于培训需求分析的系统1 性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。
其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。
如何确定培训需求案例分析
确定培训需求，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统地鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。企业如何来确定培训需求呢？我们将通过下面一个案例来进行说明。
【案例背景】
2012年年底，武汉某高新技术企业举办了年度工作总结。在本次总结会议的过程中，总经理张飞对技术部工作很不满意，技术部年初设定的考核目标，基本都没有完成，部分重点工作任务，也没有及时完成。新上任的技术部经理李默然，是公司的技术大牛，但在管理上却有很多不足。目前，技术部的问题主要表现在： 1、不重视部门建设，部分关键岗位人员一直未能到位。
2、部门没有明确工作目标，考核工作不落地。
3、项目管理无序化，项目无立项即上马，项目进度滞后，人员管理松散。
4、项目组长的能力不足，项目成员不服从项目组长的管理。
经过管理人员沟通，考虑到今年的销售压力更加严峻，技术部的研发工作一定要规范、及时、有效，保障产品上市，充分支持产品销售。人力资源部必须在两周内，确定技术部的培训需求，制定培训计划。请问，如何确定培训需求，设置培训课程？
【案例分析】
本案例中，我们可以看到首先技术部的部门经理虽然是技术大牛，但似乎对于管理上面有很多的不足。这固然跟工作经验是有一定的关系，但更多的是需要相应的管理技能。李默然作为技术骨干，管理方面无论是技能还是经验都是比较欠缺的（不重视部门建设，考核工作不落地等）。其次，在各个项目组也存在类似的问题，项目管理无序，项目组长能力不足等。因此人力资源部因结合这些岗位所需的知识和技能，并通过工作访谈，问卷调查的方式，对共性的培训需求进行提炼，形成培训课程的需求。
