２０１４年８月 第２７卷第４期 湖北工业职业技术学院学报 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｈｕｂｅｉ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｐｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃ Ａｕｇ．，２０１４ Ｖｏ１．２７ Ｎｏ．４
采购规划系统设计
李晶骅 ，邢宏珍 ，陈雷
（１．湖北工业职业技术学院电子工程系，湖北十堰４４２０００； ２．深圳联友科技有限公司，广东深圳５１８０００）
摘要： 将采购规划系统设计为企业的信息中心，以降低采购成本为工作核心，通过对供应商 管理、降成本的实际业绩管理、采购集中化管理，辆份降成本管理，为企业提供降成本的各项数据 支持，从而让决策者作出正确的采购规划，实现降成本目标。 关键词： 采购规划；降成本；供应商；采购集中化 中图分类号： ＴＰ３１１．５ 文献标识码： Ａ文章编号： ２０９５—８１５３（２０１４）０４－００６８－０３
在制造业中，采购成本一般占到总成本的 ７０％，降低采购成本对企业的利润影响巨大。据相
关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：１％的 采购成本下降，使两个公司的利润分别增加７．５％ 和１６．５％。采购成本占总成本的比率越大，降低采
购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理
者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企
业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义 重大…。
在传统的企业组织结构中，采购部门通常仅仅 只是一个执行部门，缺乏有效和整体的采购规划；而
采购成本的影响实际上涉及到企业的各个管理部 门，需要大量的信息与数据分析，才能确定采购降成 本的目标与方法。
要能提供这些信息与数据分析，就需要建立采 购规划系统。
一、系统目标
采购规划系统，以降低采购成本为工作核心，通 过对供应商管理、降成本的实际业绩管理、采购集中
化管理、单台降成本管理，实现降成本目标。
系统要建成为企业的信息中心，能为企业各个 业务部门提供有效的信息，通过加工分析，为企业提 供降成本的数据支持，从而让决策者做出正确的采
时光终于翻到09年了,细细回味梳理着已经送走的07年,感慨万千，收益颇多!在过去的一年里,总的来说自己成长了不少，认识了很多新朋友，带给了我很多新观念，新的启发！在这一年里,也经历了很多坎坷!我想人生的路就是这样吧，当你经历过了,自己的思想才有新的境界，才能更快的成熟！
首先非常感谢奔田为我提供了一次发展的机会。步入奔田已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，09年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。
这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了奔田这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下：
一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事：
2009年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开寻价：
第十二章 项目采购管理 采购规划 采购规划指确定哪些项目需求以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。该项过程应在范围定义期间完成。它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购. 当项目从实施组织之外取得产品与服务（项目范围）时，每项产品或者服务必须经历从询价规划（参看第节）直到合同收尾（参看第节）的各个过程 ，每项产品或服务事项至少实施一次 。项目管理班子必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。 当项目不从实施组织之外获得产品与服务时， 就不必实施从询价规划（参看第节）之中的任何过程。 采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时更是如此。 12.1.1度的初步估算、 质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。 .6 制约因素。制约因素是限制买方选择的各种因素。对于许多项目来说，最常见的制约因素之一是资金是否到位. .7 假设。就规划而言，假设指被视为正确、真实或确定无疑的因素。 12.1.2
采购规划的工具与技术 .1 自制或外购分析.这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益.此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面.例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用. .2 专家判断。评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多，包括： ·实施组织内部的其他单位。 ·咨询公司。 ·专业或技术协会。 ·行业团体. .3 合同类型选择。大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。合同通常为以下三大类型之一： ·固定总价或者总包合同——此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。如果产品定义不够明确，则买方与志方都有风险——买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能要支付额外的费用才能提交该项产品。固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标（例如进度目标）时的奖励措施。 ·成本报销合同——此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常分为直接费用与间接费用.直接费用指专用于本项目开支的费用（例如全职项目人员的薪金）。间接费用，又称管理费用或者杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用（例如，公司行政人员的薪金）。间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目标（例如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。 ·时间与材料合同（T＆M合同）——T＆M合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。T＆M合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价。因此，T＆M合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样。相反，买方与卖方可以事先商定某些单价，例如属于“资深工程师”范畴人员的工资价格，在这个意义上，T＆M合同也可能与固定单价合同相仿。 12.1.3 采购规划的产出 .1 采购管理计划。采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。例如 ·采取何种类型的合同？ ·如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？ ·如果实施组织没有采购部门，项目管理班子本身应采取何种行动？ ·如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。 ·多个供应商如何管理？ ·采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？ 根据项目需要，采购管理计划可以正式，可以非正式，可详可略。它是第节《项目计划制订》所描述的项目计划的一个组成部分。 .2 工作说明书。工作说明书（SOW）对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。 某些应用领域承认多种形式的工作说明书（SOW）。例如，在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。 随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品.每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。但多项产品或服务可以构成一个综合采购事项，使用同一个工作说明书. 工作说明书应力求清晰、完整、简练。它应包括对所胡附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成所提供的售后运行技术支援等。某些应用领域对工作说明书有内容与格式上的具体要求。
采购决策规划分析
1. 对采购功能之体认
2. 优秀采购人员应具备之条件
3. 采购部门之组织与地位
4. 采购制度与授权
5. 采购作业之流程与窗体
6. 采购计划与预算之编订
采购制度之规划
1.对采购功能之体认
『买』、『卖』是企业的主要活动，但企业界与学术界以往重卖轻买的现象却相当普遍，偏颇的心态十分严重。而采购的角色，始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中，无法特立凸显其重要性。采购是企业活动中最重要的功能之一，尤其是一般企业购料支出约占制造成本55%以上；因此采购管理是否良好，对企业的存续与发展有举足轻重的直接影响。采购之范围，不但包括有形的物体，例如原、副料、机具设备、事务用品等；也包括无形的劳务，例如技术、服务等。在现今竞争激烈的全球化环境下，企业可借着降低成本而达到立稳利基、增加顾客价值的目的。已经有越来越多的企业重视采购和资源管理，良好的采购和资源管理可降低成本，并提升质量与技术。
2.优秀采购人员应具备之条件
要完成采购重任，采购人员必须具备种种特质要件。采购人员必须具备之特质要件如下：
（1） 为人正直、诚正清廉。
（2） 值得信赖。
（3） 态度积极。
（4） 勤勉成性。
（5） 富协调性，乐于和他人沟通。
（6） 应变能力强，富弹性。
（7） 学习能力高。
（8） 处事周密。
此外，经验的累积亦是重要的因素之一。
3.采购部门之组织与地位
一般经营体系包括营销、生产、会计、人事、物料、采购等功能。各功能相互连结而形成经营体系，而采购体系是整体体系中之不可或缺之一部分。所谓的管理体系，乃指为了遂行体系而进行实际的管理工作，其概要如下：
（1） 为追求有效的管理，必须透过组织来进行管理的工作，于是在创业时就是要规划企业的组织。之后则视必要加以改善、变更。
（2） 管理工作事先要有计划。计划包括长程、短程计划及预算等等。各部门的计划包括从销售、生产、财务、人事及物料采购计划等。
