乐视生态模式的创新及危机分析

《乐视网财务危机案例研究》篇一一、引言乐视网作为中国领先的网络视频公司，一度在中国网络视频市场中占据了重要地位。

然而，在高速扩张与融资的同时，公司面临了严重的财务危机。

本文将对乐视网的财务危机进行深入的研究，以期揭示其成因及后果，并为相关企业和投资者提供一定的参考与启示。

二、乐视网概况及财务危机背景乐视网自成立以来，通过不断拓展业务范围，成功成为中国最大的网络视频平台之一。

然而，自2016年起，乐视网便陷入了一场严重的财务危机。

据报道，其经营出现了巨大压力，拖欠巨额债务，且资产严重低于负债，甚至出现连续的业绩下滑和股票跌停等情况。

三、乐视网财务危机的成因分析（一）经营模式风险乐视网以多元化战略为主导的经营模式导致公司投入大量资金在非主营业务上，这无疑加大了公司的运营风险。

而一旦投资项目出现问题，公司将面临巨大的损失。

（二）扩张过快导致的财务风险乐视网在高速扩张的同时，融资手段过度依赖外部债务和银行贷款。

这使得公司在市场环境不佳时，难以承受财务风险和债务压力。

（三）内部管理问题公司内部管理不善、管理层过度乐观等因素也是导致财务危机的重要原因。

管理层未能准确预测和评估公司的风险和潜在损失，使得公司在面临危机时无法及时应对。

四、乐视网财务危机的具体表现及影响（一）债务违约与资金链断裂乐视网因债务违约导致资金链断裂，无法按时偿还债务和支付员工工资等开支。

这不仅严重影响了公司的正常运营，还对公司声誉和股东利益造成了严重损害。

（二）业绩下滑与股价崩盘随着财务危机的进一步恶化，乐视网的业绩出现连续下滑，股价也出现了大幅下跌。

这不仅使得投资者损失惨重，还使得公司市值大幅缩水。

（三）业务调整与战略转型面对财务危机，乐视网不得不进行业务调整和战略转型。

然而，由于公司已经陷入了严重的困境，转型的难度和风险都大大增加。

五、乐视网财务危机的启示与建议（一）加强风险管理和内部控制企业应加强风险管理和内部控制体系的建设，提高对市场和行业风险的敏感度和应对能力。

乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。

所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。

乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。

而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。

终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。

这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。

(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。

这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。

内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。

(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。

应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。

(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。

技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。

(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。

电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。

对乐视企业的多元化战略进行评析乐视企业多元化战略评析乐视企业作为一家互联网生态公司，一直以来以其多元化战略而闻名。

多元化战略是企业在市场竞争中获取优势的一种方式，通过进入不同的产业领域和开发多样化的产品和服务，来实现企业的增长和发展。

乐视企业的多元化战略是其在不断变化的市场环境中保持竞争优势的关键。

乐视企业通过多元化战略实现了业务的跨界拓展。

多年来，乐视企业从最初的互联网视频平台，逐渐拓展到了智能电视、智能手机、汽车、体育、金融等多个领域。

通过跨界拓展，乐视企业能够利用其在互联网领域的优势，进入其他产业领域，实现资源的共享和协同发展。

例如，乐视云、乐视体育和乐视金融等业务与乐视视频平台相互支持，形成了一个完整的互联网生态系统。

这种跨界拓展不仅为乐视企业带来了更多的收入来源，还为其提供了更多的机会和优势来应对市场的变化。

乐视企业通过多元化战略实现了产品的多样化。

乐视企业将多元化战略应用于产品开发和创新中，不断推出具有创新性和差异化的产品。

例如，乐视超级电视、乐视手机等产品在市场上取得了很大的成功，得到了消费者的认可和好评。

这些产品不仅具备了传统产品的功能，还结合了互联网和智能化的特点，提供了更多的服务和体验，满足了消费者的多样化需求。

乐视企业凭借着这些创新产品，不断扩大了市场份额，提升了品牌价值。

乐视企业通过多元化战略实现了资源的整合和优化利用。

乐视企业通过收购、合作等方式获取了丰富的资源，如视频内容、电影版权、汽车制造技术等。

通过整合这些资源，乐视企业能够提供更加丰富和优质的产品和服务，增强了自身的竞争力。

例如，乐视体育通过收购英超版权，成为中国地区独家播放英超赛事的平台，吸引了大量的用户和广告商。

乐视汽车通过合作和收购，将互联网和智能化技术应用于汽车制造中，推出了乐视汽车品牌，进一步拓展了市场份额。

然而，乐视企业的多元化战略也面临着一些挑战和风险。

首先，多元化战略需要大量的资金和资源支持。

乐视企业在多个领域进行投资和扩张，需要大量的资金来支持其业务的发展。

“生态化反”，乐视危机的根源1.“生态化反”or“非相关多元化”2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。

至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。

然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。

这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。

“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。

比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。

另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。

比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。

乐视生态垂直整合案例案例一：重新定义电视，开创新的定价模式传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。

乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。

液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。

在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。

依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。

这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。

在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。

案例二：智能电视个性化定制依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。

在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。

乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。

除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。

例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。

乐视网的破产财务危机案例分析乐视网（LeEco）是中国一家跨界科技公司，成立于2004年。

该公司由贾跃亭创立，起初以电视机和家庭娱乐设备为主要业务。

然而，在经历一系列扩张和投资后，乐视网迅速陷入了财务危机，并于2017年申请破产重整保护。

本文将对乐视网的破产财务危机进行深入分析。

一、发展背景及初期成功乐视网在成立初期取得了巨大的成功。

该公司凭借先进的技术和创新的产品，吸引了大量消费者的关注。

其发展模式主要包括硬件和内容两个方面。

乐视网通过销售电视和其他家庭娱乐设备来获取收入，并提供内容服务吸引用户。

二、扩张过快然而，乐视网在初期成功后，决定进行快速扩张。

该公司涉足了互联网、汽车、体育和金融等多个领域，并进行了大量的投资和收购。

虽然这些举措使乐视网迅速扩大了业务规模，但也带来了巨大的财务压力。

乐视网的债务迅速累积，资金链不断紧张。

三、资金链断裂乐视网的资金链在2016年开始断裂。

该公司对外高额借贷维持运营，但很难还款。

乐视网的现金流状况变得极度困难，供应商开始扣押库存并暂停供货。

由于无法偿还债务，乐视网的信誉受损，投资者和股东纷纷撤资，加剧了公司的财务危机。

四、管理层失误和内部问题乐视网的管理层也面临着问题。

公司内部存在着薪酬体系不完善、决策失误、运营模式混乱等管理层面的问题。

此外，贾跃亭个人也因为过于追求扩张和投资而受到质疑。

这些问题导致了公司的财务危机的加剧。

五、破产重整保护面对财务危机，乐视网于2017年申请破产重整保护。

该公司通过破产重整保护程序，寻求解决债务问题和重建资金链。

然而，乐视网的破产重整并没有取得成功，最终宣布破产清算。

六、案例分析与教训乐视网的破产财务危机案例引起了广泛的关注，并给其他公司敲响了警钟。

该案例揭示了以下教训：1. 扩张应谨慎：乐视网在扩张过程中过于冒进，没有充分考虑到财务风险。

其他企业在进行扩张时应加强资金管理，避免过分依赖外部借贷，提前做好风险评估。

2. 健全内部管理：乐视网的管理层存在许多问题，这在一定程度上导致了公司的财务危机。

乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团在自身核心业务的基础上，通过整合产业链上下游资源，构建了一个全面覆盖内容生产、传输、终端、应用和服务的生态圈。

乐视生态模式的创新主要体现在以下几个方面：1. 内容创新：乐视致力于打造高质量、多元化的内容生态圈。

该公司通过与国内外影视、音乐、体育等领域的优秀合作伙伴合作，推出了一系列精品内容。

同时，乐视通过乐视影业等子公司的发展，积极参与电影、电视剧等制作，提高了自身的内容供给能力。

2. 技术创新：乐视在技术上的创新主要体现在终端和互联网服务方面。

乐视推出了一系列智能终端产品，如乐视超级电视、超级手机等，通过与电视、手机、汽车等产业的融合，实现了产品的差异化和创新。

同时，乐视通过自主研发的云计算、大数据、人工智能等技术，为用户提供优质的互联网服务。

3. 商业模式创新：乐视通过对产业链全面布局，实现了内容、终端、平台和应用的深度融合。

乐视通过自身内容的传输和分发，推动了终端设备的销售，同时通过付费会员和广告等商业模式，实现了多元化的盈利模式。

乐视还推出了乐视云和乐视生态开放平台，吸引了大量的合作伙伴加入，进一步丰富了乐视生态圈的内容和服务。

然而，乐视生态模式也面临着一些严重的危机和挑战：1. 资金压力：乐视集团在快速扩张过程中，积累了大量的债务。

由于资金链断裂，乐视陷入了巨大的资金危机，导致其无法按时支付供应商款项和员工工资，严重影响了公司的运营和声誉。

2. 管理层危机：乐视集团的创始人贾跃亭一直被认为是乐视生态模式的推动者和核心领导者。

然而，由于公司经营困难和债务问题，贾跃亭远走美国，导致公司的内部管理陷入混乱，缺乏有效的决策和执行力。

3. 盈利能力不足：乐视生态模式依赖于大量用户的付费和广告支持，然而，由于竞争加剧和用户需求的变化，乐视的盈利能力出现了下滑。

此外，乐视在多个业务领域存在亏损现象，进一步加剧了公司的财务危机。

创业失败乐视案例创业是每个人都向往但却充满挑战的一条道路，成功的创业者往往成为了商业传奇，而失败的创业案例则成为我们学习的经验教训。

乐视作为中国创业领域的一颗璀璨明星，却因为一系列经营失误最终走向失败。

本文将以乐视为例，探讨创业失败背后的原因，并从中提取出宝贵的教训。

一、创业初始阶段的成功与挫折乐视是由贾跃亭于2004年创立的一家集互联网、硬件、内容等多领域为一体的高科技公司。

早期，乐视以其创新性的商业模式和优质的产品取得了巨大的成功。

然而，随着公司规模的逐渐扩大，乐视的困境也逐渐暴露出来。

二、高速扩张和资金链危机乐视在发展初期采取了大规模的高速扩张策略，这使得公司一度取得了飞速的发展，但也带来了巨大的压力。

乐视用大量的借贷资金投入到新产业、新市场，致使公司的资金链处于危机状态，无法偿还债务。

这种高风险的扩张策略助长了公司内部的腐败和浪费，最终导致乐视陷入了无法挽回的困境。

三、管理层失误与内部危机乐视在发展过程中，管理层的失误也是导致公司失败的重要原因之一。

公司内部普遍存在着缺乏监管、资源浪费等问题。

同时，公司创始人贾跃亭因盲目的扩张导致公司无法偿还债务，危机进一步加剧。

此外，公司的公司治理结构薄弱，决策不够科学，也是导致管理层失误的原因。

四、品牌形象受损与合作伙伴失去信心作为一家影响力和知名度都非常高的企业，乐视在品牌形象建设上起初表现出色。

然而，随着公司的危机爆发，乐视的品牌形象受到了严重损害。

同时，曾经愿意与乐视合作的合作伙伴纷纷撤离，失去了对乐视的信心。

品牌形象的受损和合作伙伴的撤离进一步加剧了乐视的困境。

五、总结和启示通过乐视的失败案例，我们可以得出一些宝贵的教训。

首先，创业者应该避免不计后果地盲目扩张，要有一个可行的商业计划和战略，合理控制风险。

其次，企业需要建立健全的公司治理机制，使决策更加科学合理，避免高层管理失误。

此外，要重视品牌建设和企业形象维护，加强与合作伙伴的合作，并且对外部环境变化保持敏感，及时进行调整和变革。

乐视网财务危机成因浅析及解决方法分析报告作者：刘蕾来源：《财讯》2018年第03期乐视盈利模式财务负债背景（1）乐视网于2004年成立，是我国影视剧视频网站的第一家。

随着十几年的发展，乐视本着满足客户需求、整合各类产业链资源、为客户提供优质服务的原则，在原有的网络视频平台扩展出超级电视、乐视盒子、kTV Store应用平台等，形成了“内容+终端+平台+应用”这一独具特色的生态商业模式系统。

在平台上，乐视构建了云视频开放平台；在内容上，乐视在坚守影视剧版权优势的同时，加速向自制、体育、动漫等领域发力；在终端上，有乐视盒子和超级电视；在应用上，打造Letv Store引入了32000余款优质应用。

（2）与传统电视厂商靠硬件赚钱不同，乐视“超级电视”，不仅陆续推出先进的智能电视硬件产品，还频繁采取让传统电视厂商感到崩溃的低价策略，凭借其开放的云视频平台和海量的版权内容，提供丰富的内容和应用，及“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，从而建立起全新的盈利模式。

乐视电视颠覆了传统电视的盈利模式，不再依赖硬件盈利，在营销上则采用"CP2C'’模式，砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价，全流程直达用户，力求“两倍性能，一半价格”。

（3）乐视网主要有三大功能：提供高清的视频内容、向购买视频版权的分销商销售版权以及向广告客户提供广告平台。

乐视网的视频用户主要以中高、青年为主；版权用户主要有新浪视频、PPTV、土豆、暴风影音、爱奇艺、迅雷等等；广告客户遍布于各个各业，具有多样性、全面性、品牌知名度高等特性。

乐视网是我国第一家开创性的实现“收费+免费”相结合的模式，即向购买版权的影视剧进行收费，对客户端分享的影视视频对外开放免费，实现资源共享。

通过采用收费与免费下相结合的形式，不仅避免了单一免费或收费模式的劣势，还能将两者的优势进行融合转化。

乐视公司当前问题分析乐视作为全球市场的网络视频领导企业，目前多项业务深陷亏损欠债旋涡，近期与贾跃亭“烧钱”模式导致资金链断裂、员工离职潮、第二大股东鑫根不断减持乐视股份等新闻铺天盖地来袭。