员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)

目录简介 (2)本系统简介 (1)直通系统简介 (1)笔试的重要性 (2)测评理论依据 (2)人力资源部部长测评 (3)指标体系图 (3)工作说明书 (4)指标和亚指标的选取分析 (5)指标测评工具 (7)考核时间安排 (8)市场营销员测评 (9)指标体系图 (9)工作说明书 (10)指标和亚指标的选取分析 (11)指标测评工具 (13)考核时间安排 (14)可行性分析 (15)权重设置 (15)预测结果分析报告 (15)成本——收益分析 (16)参考资料 (16)胜任力分级素质词典 (16)附图 (29)本测评系统简介本测评系统是根据绿叶公司的要求所设计的。

测评系统包括两部分，一部分为营销员测试，另一部分为人力资源部部长测试。

该系统由设计人员在对绿叶药业公司的实际考察的基础上，参考大量指导书编制的，以笔试测验为主，具有实用性与针对性。

之通测评系统简介之通测评系统是由上海之通信息技术有限公司开发的，"之通"企业经营者资质测评系统是针对"企业经营者评荐中心"人才选拔而设计的，融素质测评、经营管理能力、专业技术考试等为一体，其中素质测评包括综合知识、专业知识、智商、能力、个性特征、职业能力倾向、职业价值观、心理健康、动机和兴趣、发展潜力等。

对测评人进行多角度、立体化和科学化的综合测评系统，为人才选拔、培训和提拔人才提供科学有效的依据。

它是建立在测量学、心理学、行为科学、管理学、社会学、统计运筹学、计算机技术等基础上的综合工具和评价系统。

之通测评系统是一个非常有效使用的软件系统，它不仅为我们提供了便利的操作环境，储存有大相关指标库和试题库等等，所有这些都有助于我们快速有效的完成各种素质测评系统。

之通系统也是一个很人性化，很灵活实用的系统，此系统能根据工作岗位的任职要求，又针对性的试题及解释，且不同岗位的测评组合及解释也不同，这样既有一定的有效性又能节约时间，金钱，并能消除主观印象及偏见等影响因素的干扰。

第一节总经理第二节生产部副经理考核指标:指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效采购及时率10%及时供货，满足生产需要产品供货及时率10%开箱合格率10%废品率10 %及时供货，提咼客户满意度保证产品质量采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值X100 %不低于%产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值X100 %不低于 % （否决性指标）开箱合格产品数量~/交付客户的产品总量X 100 %不低于 %总经理总经理总经理务绩半成品库存周转天数10 %重要任务完成情况20%预算制定、执行情况全厂有无重大安全事故3%关键人员流失率3 %管理绩效下属行为管理4%周边绩效5%预算控制情况4%降低生产过程中的原材料浪费降低材料、半成品库存成本公司下达的工艺改造等重大活动控制费用，降低成本保证生产过程中的安全保证公司的人才稳定性严格管理下属情况控制费用，降低成本废品率=（生产投入一生产产出）/生产投入X 100 %不低于％库存周转天数=360天/（材料/半成品/平均库存）不高于天期初确定里程碑~（包括截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核（否决性指标）大学以上学历人员、~中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%所管辖部门出勤率、违规事件数量是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理（人力资源统计数据）总经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别绩效任务绩效70% 管理绩效第四节技术副总经理考核指标： 指标类别70%任务 绩效公司网站内容更新的频率10%, 5% 考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15%, 10% 公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10%, 5% 检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10% 检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10% 公司下达的重大活动期初确定的里程碑（包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10% 预算控制情况4 %控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3 %严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，冋、中级以上职称人员主管职务以上人员流失率低于 %主管副总经理其他部门周边绩效季20% 年20% 部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门10% 能力素质专业知识技能行政副总直接下属能力考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70%公司环境卫生情况10%, 5%检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10%, 10%检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患（否决性指标）主管副总经理员工满意度0%, 5%检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理第七节行政部经理第八节财务部经理 考核指标： 指标类别 任务绩 效70%资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要因资金短缺导致影响经 营活动造成损失总经理重要任务完成 情况15 % , 10%公司下达和重大活动期初确定里程碑（包括截 止时间、阶段性成果、 质量标准）期末检查是否 按期完成总经理管理绩 效 季 10% 年10%预算控制情况 4 %控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况总经理下属行为管理 3 %严格管理下属情况所管辖部门出勤率 违章 事件总量总经理 关键人员流失 率3 % 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于% 总经理周边绩 效 季 20% 年20% 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价总经理10% 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级能力 第九节人力资源部经理 考核指标： 指标类别指标项考评目的/内 容考评方法考评主体 保员供应 10%, 5%保证人员供 给 主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不咼于%总经理 招聘效果 10%, 5% 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 % 总经理培训效果 10%, 10% 培训计划执 行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构 提高程度 0.5% 促进员工自 我教育、引进 高素质人员全体员工受教育平均年限提高 数总经理考核、薪酬工作 差错次数 15%, 10% 提高计算准 确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5%降低人员流 失率年员工流失率不超过 %总经理60% 年50%任务绩 效 季第十一节技术开发部经理。

公司员工表现综合评估标准第一节员工表现综合评估循环“员工表现综合评估”是结合员工个人能力素质和实际工作表现两方面内容的综合评价体系，其主要目的在于将员工个人的成长与工行和部门的发展结合起来，促使员工随着工行的发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最终达成全行发展的目的。

员工表现综合评估适用于我行的所有正式员工，除临时工和一般后勤员工以外，如：清洁工、保安、司机等。

评估的结果将是决定员工岗位调整的基础。

如下图所示，员工表现综合评估的整个程序包括“期望”、“行动”、“反馈”、和“评估”四个步骤。

1.期望确定期望是员工表现综合评估循环的起点。

在每年年终时，评估者和被评估者在总结被评估者该年年度表现的基础上，一起讨论确定新一年的发展目标。

在会谈中，除讨论被评估者的优点/强项和需要进一步提高完善之处以及年度发展目标外，评估者还就以下问题听取被评估者的意见、建议或与被评估者进行讨论：✠被评估者对工作表现/升迁情况/薪资报酬的意见✠被评估者对职业守则和职业道德的遵守情况✠被评估者对全行发展的意见和建议，包括客户服务、财务控制、业务表现、部门协作等各方面内容✠被评估者的个人能力素质培养、职业生涯规划以及期望烟台工行给予的帮助✠被评估者对工行和部门的其它意见建议人力资源部向评估者收集讨论的反馈，针对员工提出的意见建议，编制人力资源报告，总结相关问题并提出处理措施和意见，向烟台工行高级管理层汇报。

2.行动员工根据年初制定的发展目标和行动步骤，采取积极行动提高自身工作水平和能力素质。

作为该员工所属部门的领导，则需在日常工作中给予针对性的指导和监督。

人力资源部应综合考虑我行各级员工的发展目标和其自身的实际情况，在分析员工培训需求的情况下，制定培训计划，并为员工设计可行的培训方案。

3.反馈部门领导和员工、上下级之间可以不定期的就工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行正式或非正式的交流，及时发现过程中的困难和不足，修正行动计划或采取相应措施。

员工绩效考核评分标准（管理类）员工绩效考核评分标准(管理类)一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。

二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。

部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。

评分具体标准如下：1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。

三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。

2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求“精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。

3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。

4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。

5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。

四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。

员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。

二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。

三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。

对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。

三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。

②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。

③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。

组织管理能力指为充分发挥组织职能、运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方面内容，确保组织资源合理分配的能力。

1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识；2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位说明书中的内容描述清楚、明确。

3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改建议。

1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。

1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报关系；2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书；3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确；4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分行使应有的制度管理、修订、监控职能。

★机密员工查核管理方法目录第一章..................................................................... 总则2第二章..................................................................... 查核组织和管理 2第三章..................................................................... 查核程序 4第四章..................................................................... 季度查核 8第五章..................................................................... 年度查核 10第六章..................................................................... 申述及其办理12第七章..................................................................... 附则13附件一..................................................................... 季度查核流程图14附件二..................................................................... 查核评分表及填表说明 (14)附件三..................................................................... 查核指标评定表25附件四..................................................................... 查核统计表32附件五..................................................................... 查核申述流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促使企业管理现代化，成立科学的管理制度，充足发挥每位员工的踊跃性和创建性，联合企业实质状况，特拟订本方法。

能力素质指标评价参照标准评价标准类附件二：员工态度协作指标评价标准评价标准类附件二管理人员管理协作指标评价标准评价标准类附件四管理人员管理绩效评定表评价标准类附件一各岗位奖金数额核算标准一、人员分类：1、业务人员1）总监级2）部门经理级3）业务代表2、市场/技术人员1）市场部人员I.市场总监II.经理级III.专员2）维修部人员I.经理II.工程师3、后勤支持人员1）总监级2）经理级3）员工（包含各办事处秘书）二、各类人员奖金工资比例及考核周期1、业务人员山谷蓝员工泰科曼员工业务人员奖金计算方法实得奖金数额=奖金基数×I其中包含二项：1、奖金基数 2、考评系数I1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）如：一名代表月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（4/6）=6000元2）考评系数I1×(（1×w12）×w23×w34×w4+ i5×w5)※(i1为否决性指标即：销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0) (i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）(i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）(i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么 i4=0.9）（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）(w5为i5所占权重，即自我考核所占权重)奖金发放周期：以上人员奖金发放按考核周期发放。

如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析如何对员工进行能力等级划分？——最经典能力等级划分案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，不能公平公正对员工进行能力等级划分，出现了人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来对员工进行能力等级划分呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学的能力等级划分就显得尤为重要。

科学合理的能力素质模型可以公平、公正的对员工进行能力等级划分，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业对员工进行科学的能力等级划分，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型进行员工能力等级划分的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】员工能力等级划分【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。

产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

销售面试人员评估表
说明：
1.在相应分数项打J即可
2.建议70分以上者进入下轮面试或录取
3.建议淘汰第一轮面试在50分以下者
面试人员评估问题
一、个人素质问题：
1、穿着是否干净一上衣、裤子、鞋子、头发、面部
2、行为是否大方--站、立、坐、行
3、语言是否清晰一普通话水平、清晰度、语言逻辑性
4、你认为自己最大的缺点是什么？（自我认知度）
5、如果你三个月不出业绩怎么办？（抗压力）
6、你为什么要申请这项工作？（了解求职者的动机）
7、你的同事当众批评，辱骂你时，你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的
经验及处理冲突的能力）
8、如何评价你自己？（个人表达能力和认识能力的问题）
9、上个公司离职的原因？
二、销售能力问题：
11、简单描述一下之前公司销售流程及常用的销售技巧？（工作能力经验）
12、你的一个准客户在购买你的产品几个月之后还没有付款因财务要结算，现
要求你在一个月内追回欠款，你如何向客户催款？要在不影响客户的关系的前提下？（维系老客户的能力）
13、你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么
办？（了解应聘者对岗位的了解程度及其态度）
14、你认为做好销售应该具备什么样的条件？
15、你是怎么看待销售工作的？
16、在你理解什么是销售？
17、你认为这份工作给你带来多大的收益？
18、你在上个公司工作期间主要做什么方面的销售？做了多少销售额？
19、如果你进入公司几个月（或更久）没出单你会这么想（承压能力）？
销售人员综合评估表
结论:
评估人员会签:
面试评估表。

人力资源培训岗位的考核标准及评估指标对于人力资源培训岗位来说，考核标准及评估指标是至关重要的。

仅仅依靠员工的主观感受来评估一个培训岗位的表现是不够客观和准确的。

因此，制定一套科学合理的考核标准及评估指标对于确保培训岗位工作的有效性和高效性非常重要。

一、背景介绍人力资源部门在企业中扮演着重要的角色，尤其是在培训和发展员工方面。

人力资源培训岗位负责制定并执行培训计划，确保员工获得必要的培训和发展。

为了衡量培训岗位的工作表现，需要建立一套考核标准及评估指标。

二、考核标准1. 培训计划的制定与执行能力培训岗位的核心任务之一就是制定并执行培训计划，因此要从这个角度来考核岗位的表现。

包括但不限于以下指标：- 培训计划的全面性：是否考虑到了员工的各个方面需求；- 培训计划的合理性：是否根据企业的战略目标进行设计；- 培训计划的执行情况：是否能够按计划推进，协调各方资源；- 培训计划的效果评估：是否进行培训后的效果评估，不断优化计划。

2. 培训内容和资源的管理能力培训岗位需要负责管理培训内容和资源，确保培训的质量和效果，因此对于岗位的考核需要关注以下方面：- 培训内容的科学性：是否根据员工能力需求和企业战略目标来选择培训内容；- 培训资源的规划和管理：是否能够统筹规划培训资源，合理利用内外部资源；- 培训方法与工具的运用：是否能够灵活运用不同的培训方法和工具，提升培训效果；- 培训结果的反馈与改进：是否能够及时获得培训结果，进行整体评估并提出改进建议。

3. 培训效果的评估和效能提升培训岗位需要评估培训效果，并提供相关数据支持和改进建议。

在考核岗位的表现时，需要重点关注以下指标：- 培训效果评估指标的制定：是否能够制定合适的培训效果评估指标，如员工能力的提升、绩效改进等；- 培训效果数据的收集和分析：是否能够及时收集和分析培训效果数据，并生成相关报告；- 培训效果的改进能力：是否能够根据评估结果提出改进建议，推动培训效果的持续提升。

（一)导论1、P2素质的特征：基础作用性、稳定性、可塑性、内在性、差异性、综合性、可分解性、层次性与相对性２、什么是绩效？主题在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。

其表现形式主要表现在一下三个方面:工作效率、工作任务完成的质与量、工作效益3、Ｐ15素质测评的主要功用?１、评定：素质评定的功能在人力资源上表现为促进与的形成的作用；激励与强化的作用;导向作用;2、诊断反馈：诊断反馈功能的正向发挥有咨询的作用；对人力资源开发方案、开发工作的计划于改进,起着重要决策参考作用。

３、预测:预测功能的正向发挥表现为选拔作用；4、其他功能:有助于资源配置的科学化;有助于人力资源的开发；P19有助于人力资源的优化管理（人员素质测评与招聘选拔、培训、绩效考评、员工激励、职业发展)4、P６什么是素质测评:是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程;或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程.5、P８素质测评的主要类型？选拔性测评（公平、公正、差异、准确、可比性)、配置性测评(针对、客观、严格、准确性）、开发性测评(勘探、配合、促进性)、诊断性测评、考核型测评6、P１３诊断性测评与其他测评类型相比主要有哪些特点？测评内容或者十分精细,或者全面广泛；诊断性测评的过程是寻根究底；测评结果不公开;测评具有较强的系统性７、人员测评对人力资源的作用?优化人力资源管理:人员素质测评与招聘选拔（在对招聘岗位之间的匹配程度作出评价,并提出将来的使用和调配建议,这样不仅大大提高了招聘的成功率，还使日后对其管理变得有矩可循)、培训（可以保证培训的针对性和有效性)、绩效考评（通过对员工的现实工作行为及结果进行测量和评价,达到提高绩效的目的)、员工激励（是使外部激发个体的内部动机,使该个体保持积极向上的激活心态,从而产生动力、压力与活力,激发他们自觉进行个人素质的开发,不断提高自身能力）、职业发展(通过一定的技术设计,使人对自己的人事科学化和标准化,通过创设一定的情境让一个人的潜能得到充分展现，达到自我了解、设计、开发的目的，从而考虑更适合自己的职业发展通道)（二)基本理论1、P3３什么是量化?所谓量化,即数量化，只给事务以数字形式的表示.人员素质测评量化,即用数学形式描述素质测评的过程。

关键岗位考核指标大全
针对不同的岗位，列出了一系列的可选的考核指标。

企业在实际工作可根据实际情况选用。

第一节总经理
第二节生产副总经理
第三节行政副总经理
第四节技术副总经理
第五节总经理助理
第六节总经理办公室主任
第七节行政部经理
第八节财务部经理
第九节人力资源部经理
第十节营销部经理
第十一节技术开发部经理
第十二节技术发展部经理
第十三节质量管理部经理
第十四节生产中心经理
第十五节采购部经理
21。

第一节总经理核查指标指标类型任务绩效80%绩效管理绩效10%能力 0%指标项考评上报 /内容考评方法考评主体销售收入 10%保证公司年度经营能否达到董事会下达的董事会目标的实现销售收入指标满足股东盈余性要能否达到董事会下达年利润额 10% 度利润指标 ( 反对性指董事会求标 )市场据有率 10%保证长久利润的实能否达到董事会下达的董事会现市场据有率的指标保证合理的现金流应收账款周转率 =销售应收账款 10% 收入 / 当年均匀应收账董事会量，防范财务危机款：大于次重要任务完成率董事会下达的其余任务目标与完成状况对董事会10% 任务，如上市等比估量控制 4%保证公司估量的计不超出董事会同意估量董事会划性大学以上学历人员、中关键人员流失率合格证公司人材的级以上职称人员、主管董事会3% 稳固性职务以上人员流失率低于%全员劳动生产率提升生产效率和经劳动生产率 (=销售收入/全员人数)较上年提董事会3% 营效率高%董事会能力素质副总经理、总工第二节生产部副经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体采买及时率及时供货，满足采买及时率 =准时交货的总值 / 计划采买的总值×总经理10％生产需要100 ％不低于％产品供货及时率=准时交产品供货及时及时供货，提升货的总值 / 计划交货的总率 10％客户满意度值× 100％不低于总经理％(反对性指标 )任务绩效绩效管理绩效周边绩效 5％开箱合格率开箱合格产品数目/ 交付保证产质量量客户的产品总量×100％总经理10％不低于％降低生产过程废品率 =(生产投入—生产废品率 10％中的原资料浪产出 )/ 生产投入×100％总经理费不低于％半成品库存周降低资料、半成库存周转天数=360 天/( 资料 / 半成品 / 均匀库存 ) 总经理转天数 10％品库存成本不高于天公司下达的工期初确立里程碑 (包含截重要任务完成止时间、阶段性成就、质艺改造等重要总经理状况 20％量标准 )期末检查能否按活动期完成估量拟定、履行控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，能否有超估量的情总经理状况成本况期初确立死亡、重伤、轻全厂有无重要保证生产过程伤事故指标，年关核查确总经理安全事故 3％中的安全定设备事故的损失金额，年关核查 (反对性指标 )要点人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务总经理率 3％才稳固性以上人员流失率低于％总经理手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规(人力资4％状况事件数目源统计数据 ) 估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用总经理资本，能否有超估量的情其余副4％成本况总经理能力素质能力总经理专业知识及技10％其余副能总经理4％第三节行政副总经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体建立建设完美性制度建设的情更新、拟定管理制度达到预约总经理4％况目标要求公司网站内容的更核查公司对外内容更新的周期吻合预约要形象宣传的执总经理新频率 4％求行状况公司在媒体上报导公司对外形象以预约的市级以上地方媒体总经理的次数 4％宣传的结果或专业媒体、次数目标衡量公司网络运转的稳检查网络建设公司网络运转故障次数行总经理定性 4％保护状况上市工作的履行情检查上市工作的活动推动情期初确立的里程碑总经理况 4％况任务绩效公司环境卫生状况检查公司环境卫生检查、抽查不合格记录数总经理4％保护状况70％检查公司消防、发生为灾、盗窃等事伯的损失绩效公司安全状况4％保卫、出车等安状况，有无消防部门发现的重总经理全状况大安全隐患 (反对性指标 )检查员工对后员工满意度检查与上年比较总经理 (人力员工满意度 10％资源部组织勤的满意度状况问卷检查 ) 固定财富状况4％公司财富的使年度固定财富的盘亏盘盈，非总经理用提问正常损坏对公司财富影响信息批露工作完成履行董秘工作能否发生信息不真实结果董事会状况 4％重要任务完成状况公司下达的重期初确立的里程碑 (包含确立截止时间、阶段性成就、质量总经理20％大活动标准 )期末检查能否完成估量控制状况4％控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，总经理成本能否有超估量的状况管理绩效严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件总经理 (人力手下行为管理3％资源部统计状况数目数目 )大学以上学历人，同、中级以保证公司人材要点人员流失率上职称人员主管职务以上人的稳固性员流失率低于％部门合作满意促进部门配合，保证公司业务周边绩效10％度正常运转能力素质专业知识能力 10％及技术第四节技术副总经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体开发任务里程碑 (包含截止开发任务完产品及时完成时间、阶段性成就、完成质总经理成状况 20％量 )期末经过技术管理委员会评审状况新产品立项检查技术创新情新产品与立项数目与预约总经理数目 5％况目标比较研发产品的指引研发部门根依据研发产品的产品化率，据生产可行性进研发产品的可行性进行性总经理产品化率 5％行性研发考评新产品投入新产品投入市场因为技术提升研发质量，问题以致不合格的产品批市场的稳固总经理追求技术先进性次数目或因为技术质量问性 5％题以致技术改正次数任务完美公司信息搜绩技术信息搜集基础工作，为技术信息系统建立与资料绩效总经理效集有效性 3％新产品供应信息采集完好状况70％支持技术文档整增强公司技术管软件各种版本保存完好，各理基础工作，为种文档完好有效归档，吻合总经理理规范性 4％今后好支持质量管理要求ISO9000 系列保证公司经过ISO9000 系列认以期初确立的里程碑和是认证及年检总经理证和获得连续的否经过年检来议论的状况 3％履行总经理总经理其余副总经理总经理办公室主任行政部经理开箱合格率保证产质量量5％重要任务完公司下达的重要成状况 20％活动产品现场开箱合格率不你于％总经理期初确立里程碑 (包含截止时间、阶段性成就、质量标总经理准 )期末检查能否按期完成估量控制情控制花费，降低总经理 (人能否按估量制度来使用资况 4％成本力资源部金，能否有超估量的状况统计数据 )管理手下行为管严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事绩效理 4％况件数目总经理要点人员流保证公司的人材大学以上学历人员、中级以总经理失率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边部门合作满促进部门配合，总经理保证公司业务正相关部门议论其余副绩效意度 4％常运转总经理总经理技能力素质术开发二能力专业知识及部、技术发技术展部、质量管理部第五节总经理助理核查指标：指标类型指标项考评目的 /内容考评方法考评主体绩任务绩家产化建设的履行保证家产化建设的期初确立里程碑的总经理效效状况 40％保质保量完成完成状况70％重要任务完成状况公司下达的重要活期初确立里程碑(包总经理30％动括截止时间、阶段性成就、质量标准)期末检查能否按期完成管理绩估量控制状况4％控制花费，降低成能否按估量制度来总经理效本使用资本，能否有10％超估量的状况周边绩部门合作满意度促进部门配合，保相关部门议论总经理效4％证公司业务正常运其余副10％行能力 10％能力素质专业知识总经理技术第六节总经理办公室主任核查指标：指标类型指标项考评目的/内考评方法考评主容体绩任务绩制度建设完美制度建设的情更新、拟定管理制度达到预约主管副效效 70％性 0％， 10％况目标要注总经理公司网站内容核查公司对外内容更新的周期吻合预约要求主管副更新的频率形象宣传的执总经理10％， 5％行状况公司在媒体上公司对外形象以预约的市级以上地方媒体或主管副报导的次数宣传的结果专业媒体、次数目标衡量总经理15％， 10％公司网络运转检查网络建设公司网络运转故障次数行主管副的稳定性保护状况总经理10％， 5％上市工作的执检查上市工作期初确立的里程碑主管副行状况 10％的活动推动情总经理况重要任务完成公司下达的重期初确立的里程碑( 包含确立主管副状况 10％大活动截止时间、阶段性成就、质量总经理标准 )期末检查能否完成管理绩估量控制状况控制花费，降能否按估量制度来使用资本，主管副效 10％4％低成本能否有超估量的状况总经理手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件主管副3％状况数目总经理要点人员流失保证公司人材大学以上学历人，同、中级以主管副率的稳固性上职称人员主管职务以上人总经理员流失率低于％其他部门周边绩部门合作满意促进部门配相关部门议论主管副效季度合，保证公司总经理20％业务正常运转其他部年 20％门能力 10％能力素质专业行政副知识技术总直接下属第七节行政部经理核查指标：指标类型指标项考评目的/内考评方法考评主容体绩任务绩公司环境卫生检查公司环境卫生检查、抽查不合格记录数主管副效效 70％状况 10％，5％保护状况总经理公司安全状况检查公司消发生为灾、盗窃等事伯的损失主管副10％， 10％防、保卫、出状况，有无消防部门发现的重总经理车等安全状况大安全隐患 (反对性指标 )员工满意度检查员工对后员工满意度检查与上年比较情主管副0％， 5％勤的满意度况总经理固定财富状况公司财富的使年度固定财富的盘亏盘盈，非主管副4％用提问正常损坏对公司财富影响总经理后勤支持投诉为工作展开提其余部门对后勤支持不力以致主管副率 5％， 5％供后勤保障工作影响的投诉数总经理重要任务完成公司下达重要期初确立里程碑 (包含截止时主管副状况 15％，0％活动间、阶段性成就、质量标准) 总经理期末检查能否按期完成管理绩估量拟定、履行控制花费，降能否按估量制度来使用资本，主管副效 10％状况低成本能否有超估量的状况总经理手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件主管副3％状况数目总经理要点人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上主管副率 3％才稳固性职称人员、主管职务以上人员总经理流失率低于％周边绩部门合作满意促进部门配相关部门议论主管副效季度合，保证公司总经理20％业务正常运转其他部年 20％门能力 10％能力素质专业行政副知识技术总直接下级第八节财务部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体绩任务绩财务报表完成保证财务报表准时完每个月、每年的报表及时总经理效效 70％及时性 5 ％，成完成5％财务信息有效为管理决策供应依照按期及时、真实地向总总经理性 10％， 5％经理供应支持决策的财务解析报告财务督查状况进行财务控制平常财务督查及时，各总经理5％， 5％类财富账实吻合，无盘亏财务工作正确合理使用资本，降低会计核算，财务报表未总经理性 5％， 5％资本成本出现差错财务花费控制进行全公司花费控制严格审查各部门估量执总经理5％， 5％行，未发生审查错误税务办理成效合理税务筹办充分利用国家政策享受总经理5％， 5％的税收优惠数 (未发生税务瓜葛 )资本供应及时及时筹备资本，合理因资本欠缺以致影响经总经理性运用，保证公司经营营活动造成损失活动需要重要任务完成公司下达和重要活动期初确立里程碑(包含截总经理情况15％，止时间、阶段性成就、10％质量标准 )期末检查能否按期完成管理绩估量控制状况控制花费，降低成本能否探险估量制度来使总经理效季4％用资本，能否有超估量10％的状况年 10％手下行为管理严格管理手下状况所管辖部门出勤率违章总经理3％事件总量要点人员流失保证公司人材的稳固大学以上学历人员、中总经理率3％性级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩部门合作满意促进部门配合，保证相关部门议论总经理效季度公司业务正常运转20％年 20％能力10％能力素质专业知识及技术总经理直接下级第九节人力资源部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内考评方法考评主容体绩任务绩保员供应保证人员供主管以、技术、营销等要点岗总经理效效季10％， 5％给位空缺亲不高于％60％招聘成效保证招聘质新员工试用不合格的比率不超总经理年 50％10％， 5％量过％培训成效培训计划执培训成效满意度检查总经理10％， 10％行状况人员教育结构促进员工自全体员工受教育均匀年限提升总经理提升程度％我教育、引进数高素质人员核查、薪酬工作提升计算准核查、薪酬计算错误次数总经理差错次数确率15％， 10％员工流失率％降低人员流年员工流失率不超出％总经理失率重要任务完成状况 15％，10％管理绩估量控制状况效季4％10％手下行为管理年 10％4％要点人员流失率 3％周边绩部门合作满意效季度20％年 20％能力能力素质专业季 10％知识及技术年 20％第十节营销部经理核查指标：指标类型指标项绩任务绩销售收入效效季25％， 15％60％年 50％市场据有率％应收账款％客户满意度15％， 5％预生产需求预测正确性5％，10％重要任务完成状况15％，10％管理绩估量控制状况效季4％公司下达的期初确立里程碑 (包含截止时间、总经理重要活动阶段性成就、质量标准 )期末检查能否按期完成控制花费，降能否按估量制度来使用资本，是低成本否有超估量的状况严格管理下所管辖部门出勤率、违规事件数属状况量保证公司的大学以上学历人员、中级以上职人材稳固性称人员、主管职务以上人员流失率低于％促进部门配相关部门议论主管副合，保证公司总经理业务正常运其他部行门能力素质专业知识及技术总经理人力资源部人员考评目的 / 内容考评方法考评主体保证公司年低能否达到预约销售收入指标总经理销售目标的实的(反对性指标 )现保证长久利润能否完成市场据有率指标总经理的实现保持合理的现应收账款周转率 =销售收入 / 总经理金流量，防范财当年均匀应收账款：次(财务统务危机计数据 ) 保证公司业务因为营销人员服务原由的客总经理正常运转户投诉次数保证满足市场供货及时率不低于％成品总经理需求，降低库存库存周转天娄不超出天成本公司下达的工期初确立里程碑 (包含截止时总经理艺改造等重要间、阶段性成就、质量标准 )活动期末检查能否按期完成控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，总经理成本能否有超估量的状况10％手下行为管理年 10％ 4％要点人员流失率 3％周边绩部门合作满意效季度20％年 20％能力能力素质专业季 10％知识及技术年 20％第十一节技术开发部经理核查指标：指标类型指标项绩任务绩开发任务完成效效季情况20％，60％15％年 50％新产品立项数量0％， 2％研发产品的产品化率0 ％，3％严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件总经理状况数目(人力资源部统计数据 ) 保证公司的人大学以上学历人员、中级以上总经理才稳固性职称人员、主管职务以上人员流失率低于％促进部门配合，相关部门议论总经理保证公司业务其他部正常运转门能力素质专业知识及技术总经理营销部员工考评目的 / 内容考评方法考评主体产品开发任务的开发任务里程碑 (包含截止日主管及时完成期、阶段性成就、完成质量 )，副总经期末经过技术管理委员会评理审状况主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理检查技术创新情新产品立项数目与预约目标况比较指引研发部门根依据研发产品产品化率，研据生产可行性进发产品生产可行性考评行研发产品的技术稳提升研发质量，产品投入市场因为技术问题定性20％，追求技术先进性以致不合格的产品批次数或15％因为技术质量老是以致技术改正次数技术文档整理增强部门技术管技术文档完好有序归档，符规范性5％，理基础工作合质量管理规范要求5％重要任务完成公司下达的工艺期初确立里程碑 (包含截止时情况15％，改造等重要活动间、阶段性成就、质量标准 )10％期末检查能否按期完成管理绩估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用资效季4％成本金，能否有超估量的状况10％年 10％手下行为管理严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事4％况件数目要点人员流失保证公司的人材大学以上学历人员、中级以主管率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门议论总经理效季度保证公司业务正其他部20％常运转门年 20％能力能力素质专业能力素质专业知识及技术总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十二节技术发展部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体绩任务绩新产品立项数检查技术创新情新产品立项数目与预约目主管效效季量％况标比较副总经60％理年 50％培训计划完成检查内部技术培预约的培训计划完成状况主管状况 10％，5 ％训交流活动组织副总经完成状况理技术信息采集完美公司信息搜软件各种版本保存完好，各主管有效性10％，集基础工作，为新种文档完好有效归档，吻合副总经5％产品开发供应信质量管理要求理息支持技术文档整理增强部门技术管技术文档完好有序归档，符主管规范性5％，理基础工作合质量管理规范要求副总经5％理实验设备保存保证明验设备正实验设备完满，管理有序，主管完满性10％，常使用无扔掉损坏副总经5％理重要任务完成公司下达的工艺期初确立里程碑 ( 包含截止主管情况15％，改造等重要活动时间、阶段性成就、质量标副总经10％准 )期末检查能否按期完成理管理绩估量控制状况控制花费，降低成能否按估量制度来使用资主管效季4％本金，能否有超估量的状况副总经10％理年 10％手下行为管理严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事主管3％况件数目副总经理要点人员流失保证公司的人材大学以上学历人员、中级以主管率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意效季度20％年 20％促进部门配合，保相关部门议论总经理证公司业务正常其他部运转门能力能力素质专业总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十三节质量管理部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 /内容考评方法考评主体绩任务绩ISO9000 认证通保证公司经过以其实确立的认证里程碑或主管效效季过情况ISO9000 认证和能否经过年检来议论 (反对性副总经60％0％,10％年检指标 ) 理年 50％年检不合格项质量系统的完美质量认证机构年检报告中不主管0％,5％合格项不超出项副总经理质量培训状况增强质量意识、质量培训计划培训成效主管5％,10％提升质量水平副总经理质量档案管理增强质量档案管全部定型工艺图纸、质量记主管完整性理录、工艺标准资料保存的完副总经10％ ,5％整性理开箱合格率保证产质量量开箱合格产品数目 / 交付客户主管25％ ,10％的产品总量×100％不低副总经于％理重要任务完成公司下达的工艺期初确立里程碑 (包含截止时主管状况 15％，10％改造等重要活动间、阶段性成就、质量标准 ) 副总经期末检查能否按期完成理管理绩估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用资主管效季 4 ％成本金，能否有超估量的状况副总经10％理年 10％手下行为管理严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事主管3 ％况件数目副总经理要点人员流失保证公司的人材大学以上学历人员、中级以主管率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门议论总经理效季度保证公司业务正其他部20％常运转门年 20％能力能力素质专业总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十四节生产中心经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体绩任务绩产品供货及时及时供货，提升产品供货及时率 =准时交货的主管效效季率 20％ ,10％客户满意度总值/计划交货的总值×副总经60％100％不低于％ (反对性指理年 50％标 )开箱合格率保证产质量量开箱合格产品数目/ 交付客户主管15%,10％的产品总量×100％不低副总经于％理废品率降低生产过程废品率 =(生产投入—生产产主管5%,10％中的原资料浪出 )/ 生产投入×100 ％不低副总经费于％理半成品库存周降低资料、半成库存周转天数 =360 天 /( 资料 / 主管转天数 5％ ,5% 品库存成本半成品/均匀库存)不高于副总经天理重要任务完成公司下达的工期初确立里程碑(包含截止时主管状况 15％，10％艺改造等重要间、阶段性成就、质量标准) 副总经活动期末检查能否按期完成理管理绩估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，主管效季4％成本能否有超估量的状况副总经10％理年 10％手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件主管3％状况数目副总经理要点人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上主管率 3％才稳固性职称人员、主管职务以上人员副总经流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门议论总经理效季度保证公司业务其他部20％正常运转门年 20％能力能力素质专业总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十五节采买部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体。

★机密员工考核管理办法目录第一章总则................................................. 错误!未指定书签。

第二章考核组织和管理....................................... 错误!未指定书签。

第三章考核程序............................................. 错误!未定义书签。

第四章季度考核............................................. 错误!未指定书签。

第五章年度考核............................................. 错误!未指定书签。

第六章申诉及其处理......................................... 错误!未指定书签。

第七章附则................................................. 错误!未指定书签。

附件一季度考核流程图....................................... 错误!未指定书签。

附件二考核评分表及填表说明................................. 错误!未指定书签。

附件三考核指标评定表....................................... 错误!未指定书签。

附件四考核统计表........................................... 错误!未指定书签。

附件五考核申诉流程图和表格................................. 错误!未指定书签。

第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。