网易战略：广积粮、缓称王第一大业务是门户。
第二大业务是游戏。
第三大业务是工具。
第四大业务是娱乐。
第五大业务是电商第六大业务是教育。
为什么网易系擅长做产品？和大多数人的想象不同，网易系擅长做产品，和丁磊的关系很小。
或者说，丁老板对于网易产品最大的贡献，就是高度分散的权力结构。
网易的大部门分为“游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院”。
虽然丁磊到处插手，但这几个部门的大BOSS才是真正的实权派。
在具体的业务管理上，他们又比较放权给中层。
最大的原因就是“中层话事”。
由谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。
只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。
而丁磊好奇心旺盛，到处插手，以至于精力分散，实际上捣不了多少乱。
当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳。
内部有句至理名言：多拖一下，丁老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。
在大公司做好的产品，一定是自下而上，而不是自上而下的。
60后70后年纪大了，活在自己的小圈子里，绝大多数并不了解用户，不了解2010年后的产品市场，既不懂产品，又有宏大的追求。
让他们来管产品，尤其是管创新产品，一抓一个死，早死早超生。
第二个原因，是网易内部几乎没有KPI文化。
我在门户，在杭研的5年多，都没经历过KPI文化。
立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。
产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。
KPI这种东西，只能刺激执行力，对产品的创新与品质都是一剂毒药。
成熟的业务体系用KPI管理是可以的，善变的新业务也上KPI，那就是自挂东南枝。
第三个原因，是网易没有产品大战略。
曾经在邮箱和相册上作大投入，也尝到了甜头，但泡泡与易信负于腾讯，博客与微博负于新浪，2010年后，举公司之力的产品大战略多尝败绩。
丁磊更像是一个商人，而不是互联网冒险家，赌性不重。
新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争，他就会断然放弃。
