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医药企业人力资源管理PPT课件

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G-医药企业人力资源管理创新案例ppt课件

G-医药企业人力资源管理创新案例ppt课件

现代人的
心态
——学习篇
“二十一世纪的文盲并不是指没有上 过学的人，而是指不懂学习的人”。
医药企业人力资源管理创新



人力资源管理的核心概念 医药企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）医药企业销售队伍岗位素质模型的创新设计 （6）如何打造高绩效的销售团队 （7）医药企业绩效管理体系设计 （8）医药企业战略转型期、并购中的人力资源管理及风险管理
价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统
– 机制、制度、流程、技术 – 价值评价与价值分配（考核与薪酬） – 文化管理
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理 性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现： 分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中 期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事 99.9%） 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系(安捷仑公司） 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则

药品经营企业人力资源管理

药品经营企业人力资源管理

职业生涯规划的重要性
可以有助于发掘自我潜能，争强个人实力 可以增强发展的目的性与计划性，提升成功的机会 有助于克服大学生择业过程中的一些误区 可以帮助提升应对竞争的能力
药品经营人员职业生涯规划
基本原则 1、利益结合原则 2、时间坐标原则 3、发展创新原则 4、全面评价原则
索柯尼石油公司人事经理保罗〃波恩顿，在过去的20年中，曾面试过7.5 万名应聘者， 并出版过一本名为《获得好工作的6种方法》的书。有人请 教他：“今天的年轻人求职时，最容易犯的错误是什么？” “不知道自己想要什么，”他回答说，“这让人惊诧不已，想想看，一 个人花在影响自己未来命运的工作选择上的精力，竟比花在购买一件穿 了一年就会扔掉的衣服上的心思要少得多，是一件多么奇怪的事情，尤 其是当他未来的幸福和富足全部依赖于这份工作时。” 现任美国家庭产品公司副总裁的卡尔夫，曾经为杜邦公司雇佣过数千员 工，她说：“在我看来，世界上最大的悲剧莫过于，有太多的年轻人从 来没有发现自己真正想做什么。想想看，一个人在工作中只能赚到薪水， 其他的一无所获，这是一件多么可悲的事情啊！” 大多数年轻人也是如此，他们不了解自己能够做什么，也不知道自己真 正想做什么。一开始时野心勃勃，充满了玫瑰般的梦想，但是过了而立 之年，依然一事无成，于是变得沮丧和颓废，甚至麻木不仁。• Nhomakorabea、实效性原则
人才培训的内容
• 1、企业文化与企业精神
• 2、从业方式及心态
• 3、岗位职责
• 4、专业知识与职业技能
人才培训的方式方法
• 1、学徒式培训
• 2、轮岗式培训
• 3、集中讲授式培训
• 4、模拟培训 • 5、建立学习型企业
激励
激发人的行为动机的心理过程，在管理中是指组织通 过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、

2019-2020年人教统编医院管理03人力资源管理幻灯片

2019-2020年人教统编医院管理03人力资源管理幻灯片

所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
主要内容
一、人力资源管理概述
人力资源的概念与特征、人力资源管理的相关理论
二、我国医院人力资源现状 三、医学人才的特点及素质要求 四、医院人力资源管理概述
医院人力资源管理
人力资源是最重要的管理要素之一，人力资 源管理是管理工作的一项重要职能。
9/真25知/20灼19 见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM
9/2人5/2力01资9 源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性：受民族文化和社会环境影响。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其 对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后， 他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得 报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所 获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积 极性。
（三）古典管理理论中经济人与社会人的假设
响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性 的影响更大。 影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取 决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。 非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。 人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。 “社会人”假设是梅奥通过霍桑实验得出的重要人性结论。 实践中，组织应保持对员工的吸引力，建立并保持融洽的人际 关系，组织及其管理者应特别注意员工的心理感受，激励员工 的工作士气。

医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)

医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)



3、护理人员和助产士的配备




（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件

专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。

医院人力资源管理概述ppt课件

医院人力资源管理概述ppt课件
解决难点的关键要素：
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依

药企人力资源度总结精品PPT课件

药企人力资源度总结精品PPT课件
3
2017年四季度工作概要回顾
岗位职责履行现状说明
1、考勤：OA系统维护 2、招聘、入职安排、定薪、转正 3、绩效OA录入、督促汇总提交 4、培训组织、监督、考核 5、档案管理：培训档案、健康档案、员工档案、培训证书、公司文件 6、员工活动组织：生日会、员工活动 7、公司宣传栏管理、更新 8、协助外来人员接待 9、领导安排的其它事项
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2017年度工作复盘、总结
（五）员工档案、体检档案、证书管理 1.协助组织2017年度员工体检，新建员工健康档案112份，职业危害体检档案24份，合计136份。 2.关键岗位档案管理：简历、学历、职称。 3.员工相关证书存档。 （六）员工社会保险管理工作 ①社保：新增、减少、退休、生育险申报。 （七）员工考勤管理工作 按考勤管理制度做好考勤工作，每月员工的请假、调休、年假、加班管理工作， OA录入各部门假期、加班信息，
人力资源管理部2017年度工作述职
1
目录
1 2017年四季度工作概要回顾 2 2017年度工作复盘、总结 3 2018年度岗位工作目标设立 4 部门工作改善建议 5 个人学习与成长
2017年四季度工作概要回顾
2017年四季度重点工作计划完成情况
1.招聘计划完成率 2.员工离职率 3.培训计划完成率 4.员工培训资料汇总 5.健康档案整理及时性 6.考勤、绩效提交及时率
13
2017年度工作复盘、总结
（三）人员入职、转正管理 1.入职：将合格人员面试相关资料发总部审核安排，待体检合格后通知员工入职，安排公司入职培训，新员工指 纹、饭卡、工作服领取，引导新员工熟悉环境，进入工作状态等。 2.转正：根据总部下发的转正人员名单，核查试用期间的工作表现考虑此员工是否转正，有意向转正的员工将参加 转正考核，部门领导谈话，及各级领导会签方可转正。 （四）人员培训方面 1.共组织新进员工参加公司规章制度、GMP、安全等相关培训总计17次，累计培训人次30人次。协助、参与各部 门培训，质量部培训累计24次，公用工程培训累计28次，设备工程培训累计12次，提取车间培训累计21次，注射 剂车间培训累计23次，生产部培训累计10次，厂级培训累计16次，出具考核试题、监督考核，培训评估，培训档 案的建立归档工作。 2. 跟进新员工岗前培训、上岗资质以及归档。 3.依据2017年得培训情况，以及公司的实际发展需要，各部门培训需求总结，制定2018年公司年度培训计划。

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3 工作性质因素（210） 3．1工作复杂性(40) 3．2工作紧张程度(40) 3．3开拓与创新(30) 3．4脑力辛苦程度(30) 3．5工作压力(30) 3．6工作均衡性(20) 3．7工作的灵活性(20)
工作规划
4工作环境因素(70) 4．1工作地点稳定性(20) 4．2危险性(30) 4．3工作时间特征(20)
一个不称职的领导，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
三、员工招聘： 选人
→招募→选拔→录用→评估
选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
工作规划
四、员工培训:育人 员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培 训计划—评估培训效果
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训
工作规划
技术服务收费提高（诊疗费、手术费、护理费的提高， 并增设药事服务费用）
这意味着劳动价值被真正承认和医院服务时代的到来！ 意味着劳动价值差异被真正承认和医院人力资源管理时

8.医药行业专业人力资源管理


〔三〕风险评估
• 风险评估是对风险可能造成的灾害进行 分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
• 〔1〕根据风险识别的条目有针对性的进 行调研；
• 〔2〕根据调研结果和经验，预测发生的 可能性，并用百分比表示可能发生的程 度；
• 〔3〕根据程度排定优先队列。
〔四〕风险驾驭
• 风险驾驭是解决风险评估中发现的问题， 从而消除预知风险。
Supervisor、DS〕
❖完成所在地区的全年销售任务 ❖所在地区货款的回收 ❖合理使用及控制所在地区的销售费用 ❖所在地区的人员招聘及培训 ❖所在地区办公室的行政管理 ❖指导及协同医药销售代表对客户的拜访
地区经理/地区主管 District Manager、DM〕/〔District
Supervisor、DS〕
人力资源将是企业制胜的关键。谁能掌握越多的人才， 谁就能脱颖而出，独领风骚。21世纪，将是人力资源 管理再造的世纪。
〔四〕WTO人力资源管理10大变化
• 1，策略导向型的人力资源规划成为企业 战略规划不可分割的组成局部。
• 2，人力资源管理状况将成为识别企业实 力和优劣的重要指标。
• 3，人力资源管理人员将是具备人力资源 专业知识和经营管理知识的通才，人力 资源经理职位将成为通向CEO的重要途 径。
大区经理 〔Regional Manager、RM〕
❖完成所在大区的全年销售任务 ❖所在大区的货款的回收 ❖合理使用及控制所在大区的销售费用 ❖所在大区的人员招聘及培训 ❖负责所在大区各办公室的行政管理
❖对所在大区的地区经理、地区主管进行 管理及提供各种支持
❖负责所在大区人员提成及奖金的评定
大区经理 〔Regional Manager、RM〕
❖销售经理〔Sales Manager、SM〕 ❖大区经理〔Regional Manager、RM〕 ❖地区经理〔District Manager、DM〕 ❖地区主管〔District Supervisor、DS〕 ❖销售产品专员〔Sales Product Specialist、

医药企业人力资源管理PPT课件


（三）人力资源管理中存在的沟通问题 1.发送者方面的沟通
2.接受者方面的障碍
（四）人力资源管理的主要沟通方法 1.建立良好的沟通渠道和沟通环境 2.保持双向沟通，保证绩效考评的效果 3.做好全面的沟通，优化对员工的激励
（三）激励方法 1.物质激励 （1）利润分享计划 （2）期权激励
2.精神激励 （1）目标激励 （2）参与激励 （3）情感激励 （4）培训激励 （5）榜样激励 （6）环境激励
（四）医药企业激励制度发展的方向 1.“以人为本”的人才管理激励机制 2.完善个人收入分配和社会保障机制 3.努力建设企业文化
（二）人力资源规划的分类 1、按时间跨度划分：长、中、短 2、按规划性质划分：战略、战术、管理 3、按规划范围划分：企业、部门、项目
思考下战略与战术的区别？
战略是指对全局性、高层次的策划和指导。
（打不打）
战术是指准备和实施战斗的理论和实践，属
于局部的部署。（怎么打）
战略：把女神追到手。战术：内涵、事业、颜 值等女神看重的东西。
具备完成现在或将来工作所需要的一切技能， 实现企业整体绩效提升。
要求员工的自主性
（二）意义 1、维持医药企业正常运营 2、保持医药企业竞争优势 3、承担社会责任 4、适应经济全球化挑战
（三）开发的过程
HRD过程是指医药企业从了解人力资源需求情 况开始，选择合理的开发目标，明确员工和企 业为达到目标而共同采取的行动。
人力资源数量：劳动人口的数量。 人力资源质量：德、智、体、美、劳等。
人力资本：劳动能力 人口资源：人口总数、基础 人才资源：质量
二、医药企业人力资源管理：
在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄 选、培训、报酬、奖励等管理形式对组织内外 相关人力资源进行有效运用，以满足组织当前 及未来的发展的需要，保证组织与成员发展的 最大化。

第十一章 医药企业的人力资源管理


• 职务潜在候选人的主要来源
来源渠道 内部搜寻 优点 花费少，有利于提高员工士 气，候选人了解组织情况 供应有限 缺点
广告应征
员工推荐
辐射广，可以有目标的针对 某一特定群体
基于推荐者的认真推荐可能 产生高素质的候选人
有许多不合格的应聘者，广告 费用贵
可能不会增加员工的类别和结 构，可能产生裙带关系
用人之道
• 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客， 而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前， 他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 • 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎， 丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而 韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 • 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同 一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大 旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格 把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
• • • • •
目的： ①人与事的匹配，做到人尽其用； ②人的需求与工作报酬匹配； ③人与人协调合作； ④工作与工作协调匹配，才能灵活高效， 发挥整体优势。
• • • • • •
⑵人力资源的职能 ①聘用与获取 ②保持与激励 ③发展 ④评价 ⑤调整与控制
• • • • •
⑶人力资源管理的内容 ①选人（识别人） ②育人 ③用人 ④留人（评价人）
• • • • • • •
2、甄选手段 ①申请表 ②笔试 ③绩效模拟测试（工作抽样与测评中心） ④面谈 ⑤履历调查（申请资料核实与参考查询） ⑥体格检查
• 面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： • 1先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价。 • 2面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的 框框。 • 3面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者。 • 4应聘者接受面谈的顺序会影响到评价。 • 5面谈中信息吐露的顺序会影响到评价。 • 6反面信息会不适当地得到更多的重视。 • 7面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘者作出适合 与否的判断。 • 8面谈者经常在作出结论后的几分钟内忘记面谈的多数 内容。 • 9面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和人际技巧方 面具有更大效度。
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供信息
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2.绩效考评的基本原则 （1）内容规范化原则 （2）客观公正原则 （3）全方位考评原则 （4）责权利相结合原则
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3.绩效考评的基本方法 （1）量表考评法 （2）排队法 （3）评语法 （4）关键事件法 （5）强制分布法 （6）目标管理法
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4.绩效考评结果的实施与反馈 （1）用于奖金分配和薪酬调整 （2）用于职位晋升和岗位调整 （3）用于员工能力培训与开发 （4）用于激励员工的职业发展
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四、医药企业人力资源绩效管理与考评 （一）绩效的含义 业绩和效率。管理学分为组织绩效和员工
绩效。投入产出比。 （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性
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（二）绩效管理
计划制定
绩效反馈
绩效管理
绩效考核
结果应用
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绩效辅导
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（三）绩效考评
通过工作分析确定绩效考核的标准，然后 将员工的实际工作绩效与组织的期望目标进行 对比，借以评估员工完成工作任务的程度，再 把相关信息传递给员工的过程。
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5
三、人力资源在我国的发展 1、劳动人事管理阶段 档案管理、计划经济体制 2、人力资源管理阶段 市场经济、注重业绩 3、人力资源战略管理阶段
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6
一、主要业务：
人力资源规划、人力资源培训、人力资源开发、 人力资源的绩效管理与考评、职业生涯规划。
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7
（一）人力资源规划的含义：
HRP：以企业发展战略为指导，结合企业 内、外部条件，持续和系统地分析企业在不断 变化条件下对人力资源的需求，开发制定出与 企业长期效益相适应的人事政策的过程。
19
3、按培训的目的划分 （1）应急性培训 （2）发展性培训
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（四）培训的方法 1、讲座法 2、视听培训法 3、在职培训法 4、自学指导培训 5、案例讨论培训 6、网络培训 7、团体建设法
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（五）人力资源培训效果评估
培训评估是培训管理流程中的一个重要环节， 是衡量企业培训是否有效的重要的途径和手段。
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三、医药企业人力资源开发 （一）概念、HRD:企业以各种方式使全体员工
具备完成现在或将来工作所需要的一切技能， 实现企业整体绩效提升。
要求员工的自主性
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（二）意义 1、维持医药企业正常运营 2、保持医药企业竞争优势 3、承担社会责任 4、适应经济全球化挑战
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（三）开发的过程
战略：和女神结婚。战术：搞定丈母娘
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10
（三）医药企业人力资源规划的目的 1、规划人力发展：人力预测、人力增补、人员
培训。 2、促进人力资源合理运用 3、配合组织发展的需要 4、降低用人成本
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（四）人力资源规划的主要内容 1、人员规划 2、晋升规划 3、补充规划 4、培训开发规划 5、费用规划 6、制度规划
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3
人力资源数量：劳动人口的数量。 人力资源质量：德、智、体、美、劳等。
人力资本：劳动能力 人口资源：人口总数、基础 人才资源：质量
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4
二、医药企业人力资源管理：
在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄 选、培训、报酬、奖励等管理形式对组织内外 相关人力资源进行有效运用，以满足组织当前 及未来的发展的需要，保证组织与成员发展的 最大化。
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（二）人力资源规划的分类 1、按时间跨度划分：长、中、短 2、按规划性质划分：战略、战术、管理 3、按规划范围划分：企业、部门、项目
பைடு நூலகம்考下战略与战术的区别？
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9
战略是指对全局性、高层次的策划和指导。
（打不打）
战术是指准备和实施战斗的理论和实践，属
于局部的部署。（怎么打）
战略：把女神追到手。战术：内涵、事业、颜 值等女神看重的东西。
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自我 实现
尊重的需求
社交的需求
安全的需求
“马斯洛多层次需要”
生理的需求
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（三）人力资源培训的分类 1.按培训内容划分 （1）知识培训 （2）技能培训 （3）态度和观念培训
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2.按培训形式划分 （1）职前培训 专门教育和工作实践 （2）继续教育 （3）职业教育
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1
1、掌握人力资源规划的程序 2、掌握人力资源开发的渠道和方法 3、掌握科学的规划职业生涯的方法 4、掌握激励理论在医药企业的应用
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2
一、人力资源的概念：
人力资源（HR），又称劳动力资源或劳动力， 是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动 能力的人口总和。（宏观）
指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、 达成其组织目标成员的劳动能力总和。（微观）
HRD过程是指医药企业从了解人力资源需求情 况开始，选择合理的开发目标，明确员工和企 业为达到目标而共同采取的行动。
双向的。
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（四）渠道和方法
1.企业内部开发方法
（1）在职开发法：工作轮换、指导实习、 时间学习
（2）脱岗开发法：正规教育、研讨会、周期性 休假、文件筐技术等。
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26
2.企业外部开发方法 （1）校园招聘 （2）社会招聘 （3）主动引进开发法
目标：使员工更好的胜任工作，提高企业效
率和实现战略。
带有强制性
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14
（二）目的与意义 1、增强医药企业员工的竞争能力 决定因素是核心竞争力， 学习力是医药企业发展之源和竞争力是医药企
业制胜之力 2、提高医药企业员工的职业能力
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3、提高医药企业的工作质量 医药产品质量和医药服务质量 4、满足医药企业员工实现自我价值的需要
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12
（五）人力资源规划应注意的问题 1、充分考虑内部、外部环境的变化 2、有效保证人力资源供给
最主要的是保证员工和企业的长期利益和共同 发展。
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二、医药企业人力资源培训
（一）含义：医药企业为开展业务及培育人才 的需要，采取各种方法对员工进行有目的、有 计划的培养和训练的管理活动。
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1.绩效考评的功能 （1）为员工的晋升、降职、调值和离职提供依
据 （2）组织对员工的绩效考评的反馈 （3）对员工和团队组织的贡献进行评估 （4）为员工的薪酬决策提供依据 （5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估 （6）了解员工和团队的培训和教育需要 （7）对培训和员工的职业生涯规划效果的评估 （8）为工作计划、预算评估和人力资源规划提