区域化经营

城市商业银行的市场定位不仅是历史的选择，也是现实的选择。

随着国有企业改革的逐步深入，中小企业在我国国民经济和社会发展中的地位和作用日益突出，已经成为解决社会就业压力、推动社会经济活动的有效途径和主要动力。

但是，由于中小企业的资质与大型金融机构要求不符。

融资难已经成为制约中小企业发展的“瓶颈”。

作为地方性商业银行，城市商业银行自诞生之日起就与地方中小企业有着千丝万缕的联系。

城市商业银行扎根地方、服务于地方中小企业和城市居民，既是解决中小企业融资难问题的客观需要。

但由于种种原因，目前仍有相当数量的城市商业银行市场定位不明确。

首先，很多城市商业银行热衷于与国有银行和股份制商业银行争抢大客户。

由于实力较小，竞争力实力弱。

发展战略不明确，业务经营重点与国有商业银行雷同，只能在夹缝中生存：其次，城市商业银行硬件设施落成后，电子化程度相对滞后，使服务手段和服务质量跟不上中间业务发展的要求，又无法与国有银行相比，在竞争中明显处于劣势。

一、我国城市商业银行市场定位策略（一）客户定位：城市居民和中小企业在商业银行激烈的竞争中，争夺客户资源已成为获得市场竞争优势的关键。

城市居民应该成为城市商业银行的主要客户群体。

随着经济的不断发展，多方面因素使个人信贷比重逐渐加大。

随着居民收入的不断增加，人们对物质生活水平要求的也不断提高。

此外消费理念的变化也是产生个人信贷的主要原因，超前消费已经的到人们的普遍认可，尤其是在年轻一代中，超前消费已成为个人消费方式中重要的项。

这些都导致融资与投资需求迅速提高。

而国内其他银行因既定的经营方式和业务结构的局限以及对新业务的认识偏差，相关业务经营尚处于初级阶段。

这恰恰是为城市商业银行的发展提供了机遇。

同时城市商业银行重点服务中小企业具有坚实可行的基础。

在我国经济成分呈现出多元化态势的今天经济结构与金融结构的不对称直接体现为缺乏与中小企业配套的中小金融机构。

支持中小企业是我国经济发展的需要。

一项调查显示，中国中小企业所创造的最终产品和服务的价值已占全国gdp的50.5%，所解决的就业量占全国城镇总就业量的75%以上。

关于建筑施工企业加强区域经营开发的几点思考摘要：为了促进建筑施工企业的进一步发展，应当将区域市场开发放在重要的位置，不断增强施工企业的市场开发效率与开发策略，与企业当前各项发展要素有效结合，本文介绍了当前施工企业区域市场经营的相关内容，分析施工企业进行区域经营开发的策略，对促进施工企业的进一步经营提供了参考意见。

关键词：施工企业；区域经营开发；费用控制；市场拓展建筑工程行业是一种外向型发展产业，具有多项发展要素，对社会提供了大量的就业机会，一个区域内的建筑工程项目往往是有限的，因此为了促进建筑工程企业持续不断地盈利，要求企业不断加强区域市场开发，将发展眼光放眼于多个发展区域，增强企业区域市场发展份额，以此促进企业在激烈的市场竞争中赢得发展空间，增强企业在区域市场中的信用。

建筑企业区域经营开发往往受到企业本身视力、市场信用、区域市场开发力度、企业发展体制、工程项目投资策略、企业管理水平等多种要素的影响，为了促进企业区域市场开发，要求建筑企业不断拓展区域市场，在当前激烈的建筑工程发展项目中获得更多的工程项目。

1.企业区域经营概述区域经营与开发在建筑企业管理与施工过程中经常被应用，指的是建筑施工企业在管理过程中将潜在市场分为几个不同的区域，以此构建不同的经营区域，由企业派驻不同的管理人员进行分别管理的一种经营方式。

区域经营人员负责公司在该区域内的各项经营事务，包括建筑公司各个类型工程承包、建筑工程市场维护等内容。

建筑企业区域经营管理与维护过程中往往设置统一的管理机构、平台等，并设置专门的管理费用，是当前市场经营运作的重要方式之一。

负责该辖区内部建筑工程相关经营业务，对招投标文件进行分化与管理，对该区域市场经营情况进行精准分析与预测，把握市场发展规律，并制定相应的经营发展指标与组织发展要素，对辖区内客户进行有效管理与维护，并与该区域内相关市场发展主体与单位进行有效维护，由此对区域市场开发创建良好的条件，针对区域市场开发与经营过程中出现的问题及时反馈给公司，从而促进工程施工的有效进行，增强区域市场发展潜力。

区域化对企业的意义在当今经济全球化的大背景下，区域化发展已成为企业战略布局的重要一环。

本文将深入探讨区域化对企业的意义，以及企业如何把握区域化发展的机遇，实现可持续发展。

一、区域化的概念与背景区域化是指在一定地理范围内，各国或各地区通过加强经济、政治、文化等方面的合作，形成紧密联系的区域整体。

在全球经济一体化进程中，区域化发展日益显现出其重要地位。

近年来，我国政府积极推动“一带一路”倡议、自由贸易试验区建设等区域化战略，为企业提供了广阔的市场空间。

二、区域化对企业的意义1.市场拓展：区域化为企业提供了更多的市场机会，企业可以借助区域合作平台，拓展国际市场，提高市场份额。

2.资源共享：区域化有助于企业整合区域内资源，实现优势互补，降低生产成本，提高经济效益。

3.技术创新：区域化推动了企业间的技术交流与合作，为企业提供了更多的技术创新机会，提升企业竞争力。

4.风险分散：企业在区域化发展过程中，可以分散市场风险，降低单一市场依赖，增强企业抗风险能力。

5.品牌提升：企业通过参与区域化合作，提高品牌知名度和美誉度，有利于企业长远发展。

6.政策支持：区域化发展往往伴随着政策扶持，企业可以充分利用政策优势，降低经营成本，提高盈利能力。

三、企业如何把握区域化发展的机遇1.提高自身素质：企业应加强内部管理，提高产品质量和竞争力，为参与区域化发展奠定基础。

2.加强市场研究：企业要深入了解区域内市场需求、竞争态势等，制定有针对性的市场战略。

3.建立合作伙伴关系：企业应积极寻求与区域内其他企业的合作，实现资源共享、优势互补。

4.创新经营模式：企业要根据区域化发展的特点，创新经营模式，提高市场竞争力。

5.提升品牌形象：企业要加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，为区域化发展奠定基础。

6.抓住政策机遇：企业要密切关注政策动态，充分利用政策优势，助力企业区域化发展。

总结：区域化发展为企业带来了诸多机遇，企业应把握时代脉搏，积极参与区域化合作，实现可持续发展。

区域化经营发展现状与对策文/陈南军建筑企业随着规模扩大、项目分布全国各地，企业管理部门鞭长莫及，管理难度越来越大，很多企业开始设置区域公司、专业子分公司，尝试由二级管理向三级管理转型，但效果却大都不太理想，区域化、规模化发展停滞不前。

一、区域化过程中面临的问题及挑战1、意识观念转变难，中高层领导、骨干员工开疆拓土的激情不够每个人都习惯在自己熟悉的环境中工作、生活，不愿意打破现有的平衡和稳定，更何况是已有一定经济基础的公司中高层人员，出于对家庭、子女教育等考虑，更不愿意去外地拓展业务，加剧了子分公司、区域公司高质量经营、管理、技术人员的短缺，制约了企业的整体布局，加剧了企业由二级管理向三级管理转型的难度。

2、管理人员能力跟不上人力资源问题是企业由二级管理向三级管理转型最大的瓶颈所在，由于管理层级的增加，对管理人员的能力、素质、数量都有了更高的要求，新增加的管理岗位如何找到合适的人员并合理的配置到相应的岗位？同时，公司总部的定位有了新的变化（服务、支持、监控），管理职能也随之调整，总部管理人员需要扮演多个角色，如秘书角色（服务职能）、专家角色（支持职能）、管理者角色（监控职能）等，多重职能、多种角色，让以往习惯于指挥、检查的企业管理人员无所适从或者力不从心。

3、管理条线延伸后效率低下传统的职能型科层组织在纵向管控上具有一定的优势，但随着管理层级的增加，带来两个问题：一方面是信息的过滤，公司对一线的把控削弱；同时决策链长，可能导致重要决策的不及时。

另一方面，我们曾经做过一个统计分析，2012年全国建筑业13.5万亿产值，总计5000万劳动力和500万管理人员，劳动力人均产值27万，管理人员人均产值270万，管理人员与劳动力的比大致在1:10，管理层级的增加带来管理人员绝对数量的增加，管理成本急剧增长。

4、管理层级增加后风险加大总体而言，建筑企业有三个层面的风险，一是决策层面的风险，主要是集中在董事会层面控制；二是经营层面的风险，主要是集中在企业经理层面控制；三是项目层面的风险，主要是集中在企业各职能管理条线控制。

公司区域运营规划方案一、前言随着市场竞争的日益激烈，许多公司纷纷寻求区域化运营的策略来扩大市场份额。

区域化运营是一种通过加强对地方市场、顾客和竞争对手的了解，实现流程优化、效率提升和成本降低的企业运营模式。

本次规划旨在为公司区域运营提供指导和建议，从而实现运营效率的最大化和增加市场份额。

二、分析与评估1. 市场评估公司现有的市场份额和竞争对手情况公司的市场份额和竞争对手情况是决定区域化运营策略的关键因素。

通过市场调研和数据分析，我们发现公司在一些地区的市场份额较小，且存在竞争对手占据主导地位的情况。

因此，需要制定区域运营计划来弥补这一差距，提高市场占有率。

2. 区域分析不同地区的市场特点和消费行为市场特点和消费行为是影响区域运营决策的重要因素。

针对不同地区的市场状况和消费偏好进行分析，可以更好地制定区域运营方案，提高运营效率和满足顾客需求。

3. 成本评估区域化运营是否能降低成本对于公司而言，区域化运营的一个重要考量是是否可以降低成本。

通过对各地区的成本结构和运营成本进行分析，可以评估区域化运营是否会带来成本降低的效益。

4. 人才评估各地区是否有足够的人才支持运营区域化运营需要有足够的人才支持，包括销售、市场推广、客户服务等。

因此，需要评估各地区的人才储备，以确保区域化运营的顺利实施。

三、区域营销策略1. 分析市场需求不同地区的市场需求不同，需要根据地区的市场状况和消费者需求来制定相应的营销策略。

在市场调研的基础上，针对不同地区的需求进行分析，为每个地区定制相应的营销计划。

2. 确定目标市场根据市场评估的结果，确定公司在每个地区的目标市场。

明确目标市场可以帮助公司更好地制定营销策略和推广计划，提高市场占有率。

3. 产品定位针对不同地区的消费偏好，对公司产品进行定位。

确保产品定位符合当地市场需求，提高产品的市场接受度和竞争力。

4. 渠道选择根据分析的市场状况和渠道特点，选择合适的销售渠道。

可以选择线下门店、电商渠道、代理商等方式来推广销售，以实现更广阔的市场覆盖。

浅谈市场区域化管理模式摘要：本篇文章通过分析企业营销过程中的区域管理模式的活动特性，然后针对区域化管理在企业内的巨大优势，使得企业能够更高效的运作，并且在文中详细的分析了企业在营销管理的过程中的区域管理运作模式。

关键词：市场营销区域化管理营销区域一、区域管理与市场营销管理1.区域的管理思想主要是区域的管理者，在资源有限的情况下，通过系统的理念、方法和技术在该地区的所有工作进行有效的管理。

具体而言，区域投资决策，就是从区域投资的意向为开始一直到区域借宿的全过程进行管理，以达到区域管理的目标。

从这个概念，我们可以知道管理的方法是在该地区的管理人员的原则基础上进行公认的企业管理。

区域管理是管理技术和方法的区域管理地区和业务活动中，使用传统的区域管理的方式来实现的企业宗旨，全面投入运作，传统的区域管理工具和新技术的使用在现代理论在企业领域，它超越了以往的管理方法和条件。

2.市场的营销管理是为了实现企业发展中的预定目标，创造并保持一个互惠互利的市场关系，并且对目标市场、设计、分析、规划、实施和控制的方案进行设计，相对来说，市场营销管理的本质是许秋怡管理。

具体而言，就是在一定特定的经营理念指导之下进行实施营销活动。

并且根据客户的实习的需求为方向，以指导行为的卖家哲学的现代营销理念，企业以及消费者进行共同发展的观念。

企业的经营者在管理的过程中，应该把握住概念的营销理念，并且有效的结合企业自身的实际情况，制定出正确的营销策略，以及营销组合，从而达到营销的目的。

3.区域管理在企业的营销活动中有着巨大的优势，在营销的过程中使用区域管理，有利于改变传统的营销管理，区域化的管理也更注重于相关职能部门的参与，并且改变了传统的营销管理漏洞，由市场部门来承担所有的营销工作的漏洞。

例如研发部、采购部、人力资源管理部门等等，整体参与到区域管理工作中，有益或无意的培养全员的营销思想意识。

（1）充分的利用区域管理方式，能够形成企业的内部文化，、整个区域管理的实施是一个长期的项目工程。

谈谈“四化”对海外经营的重要意义2013年5月14日，中国铁建召开经营管理座谈会。

中国铁建总裁张宗言在会上对中国铁建海外经营发展思路作了重要阐述，提出要在海外经营活动中努力实现“专业化、区域化、属地化、立体化”，即“四化”。

为了实现中国铁建对国际集团下达的经营任务指标，为了及早解决国际集团自身生存发展问题，笔者认为可以走“四化”之路，并使之作为衡量一个单位海外经营成果的重要标准。

一、走专业化道路1.进一步理清专业化经营模式。

国际集团在前期深入调研中交、中建、中信建设等业内优秀同业的基础上，正在努力构建适合自身发展需求，满足“专业化”目标要求的管理体系，初步形成了“商务+管理”经营模式。

“商务”即努力营造人人讲经营、处处为经营、事事服务于经营的工作氛围。

一是发挥中国铁建品牌优势，整合各方资源，构建立体化经营网络；二是积极进行市场布局，实行区域化经营，做大做强市场规模；三是做好上层公关，争取实现“找项目”到“造项目”的转变；四是提高商务谈判能力，善于沟通业主和相关方，不断强化合同把控能力，提高经营质量；“管理”即不断淡化施工管理职能，重点关注项目实施中设计、采购和风险管理。

一是增强设计能力，在区域中心和支柱市场上建立设计团队，从设计源头提高经营竞争力；二是设立集采中心，掐住经营效益流失的“咽喉”；三是建立全面风险管控体系，用制度化保障经营全过程，巩固经营成果，维护企业利益。

通过大力实施“商务+管理”的经营模式，真正形成经营与生产的专业化分工格局，不仅为国际集团实现滚动经营目标创造条件，同时为系统内单位走出去，实现互利共赢搭起了一道保护屏障。

2.进一步完善专业化经营队伍。

要高度重视和强化经营人才队伍建设，不断优化人才队伍结构，通过建立学历、专业、年龄、职称、外语能力、国外工作经验等指标优先引入和培养高素质经营人才。

使人员呈现年轻化、高素质化、国际化和经营化的特点。

在人才目标设定上：一是要努力实现“两个60%”的经营队伍建设目标。

企业项目区域化管理是指施工企业在集中施工区域内多个独立项目成立集约化的管理体系，对该范围内区域管理机构定位为区域管控中心及区域市场开拓中心，经公司授权对所属区域的合同履约、经营、安全、质量控制及相应人、财、物等进行管理及调配，逐步做到区域可持续发展，为公司创造效益。

相比原有的单一项目管理，企业区域化管理有如下优势：①可以将区域的人力进行有效配置与调动。

②利用各项目之间与政府以及业主的关系，合理沟通，优化与当地关系的资源配置，便于开拓市场。

③加强原有各单体项目之间的沟通和学习，不断优化管理，实现区域内各项目之间的优势互补。

④实现区域内各项目之间的物资调配、集约化采购，以降低零星采购成本。

⑤实现区域内各项目的经营管理，达到项目经营和项目管理的有机结合。

⑥设置配套的财务机构，以便财务管理，实现工程项目的资金与资源的合理利用。

1 工程项目区域化管理论述美国的迈克尔·托比（Michael Tobis）博士和艾琳·P.托比（Irene P.Tobis）博士提出了一种基于多个项目层面或企业战略层面的项目管理理论——多项目管理。

一方面阐述了多项目管理是一个区域项目经理同时管理多个项目，即区域负责人负责制在多个项目领域的扩展，以实现这些项目管理区域利益最大化；另一方面阐述了区域管理对企业战略发展的重要性，主要从企业战略出发，通过优选、组织等手段确保项目顺利实施，以实现组织集约管理。

2 如何落实企业工程项目区域化管理的探索2.1 区域工程项目组织架构集约化（1）区域化工程管理不同于单独的工程项目管理，在区域化工程管理过程中公司应给予相应的政策支持，如区域化市场开拓费用应冲抵上缴，区域化管理费政策的扶持，资金帮扶等。

另外，区域班子成员应提高自身定位，具有区域化思维以及管理理念，以实现区域人员内部集约化。

（2）确定组织架构，应成立区域公司领导办、综合办、市场办、履约办（包含经营、技术质检、施工、协调、安全、物资）、财务办，各职能部门分别制定相应的管理办法，明确责权利，并制定奖惩机制。

建筑企业区域经营机构布局方案一、区域选择考量因素1．外部因素区域经济形势。

区域经济发展形势直接决定了该地区的投资量和可支付能力，也是区域拓展首先要考虑的因素。

一般可以从GDP总量、固定资产投资额、过往固定资产投资增速、单位面积固定资产投资密度等方面来研判区域市场规模和未来发展趋势。

一般来说，经济总量靠前、增速较快的地区是首选。

区域政策差异。

不同区域政策差异大，近年来，地方保护现象虽有改善但仍然存在，各建筑企业应充分了解当地的游戏规则，衡量自身实力和拓展成本。

区域竞争情况。

结合自身业务特点，重点考虑竞争对手的数量、能力、资质等重要因素，也可通过搜集分析当地工程项目投标的情况（如参与投标企业的数量、参与投标企业的情况、中标结果等方面进行横向对比）了解当地的竞争环境。

2.内部因素企业自身特点。

区域不同、定位不同，市场经营的目标和结果也不同，选择适合企业自身业务特点及发展阶段的区域显得尤为重要。

各建筑企业应强化新形势下的区域市场研究，明确区域经营重点领域，避免眉毛胡子一把抓。

例如，京津冀区域的重要功能：疏解北京非首都核心功能、调整优化城市布局和空间结构、构建现代化交通网络系统、扩大环境容量生态空间，由此我们可以分析得出：外迁功能、城市空间、轨道道路交通和环境节能领域是京津冀地区的市场经营重点。

现有市场资源分布。

要系统梳理全公司（包括项目经理人员）在各区域的市场信息，进行分级分类分析，明确哪些是要重点投入资源进行持续跟踪的，哪些是需要舍弃的，哪些是机会型的。

对有潜力的战略重点区域，企业应坚定加大资源投入，深耕细作，建立“根据地”和“粮仓”，提升区域市场竞争力和影响力。

自身管理能力。

公司总部的经营能力和管理能力如何？是否需要设置区域经营机构？区域经营机构是揽干一体还是揽干分离？公司各级经营机构之间的管理关系、经营关系、经济关系如何设计？如何实现协同经营？公司内部的经营团队数量和质量如何？如何调动全员经营积极性？这些方面都需要公司系统考虑并进行顶层设计。

如何制定并执行区域化经营战略随着国家发展战略的不断推进和各地资源开发的日益增多，区域化经营战略也逐渐成为一个备受关注的话题。

本文将从如何制定和执行区域化经营战略出发，为读者提供一些有用的建议和思路。

一、制定区域化经营战略的基本原则要制定一份适合自己的区域化经营战略，首先要遵循以下几个基本原则：1.明确目标：不同地区有不同的市场需求和消费特点，制定区域化经营战略时必须要明确这一点。

以目标市场的需求为依据，确定战略的重点和方向。

2.考虑竞争力：了解竞争对手的优势和劣势，发掘自身的竞争优势，选择合适的营销方式和经营策略。

3.合理分配资源：根据实际情况设定预算和资源分配，确保战略的可行性和有效性。

4.注重监测和反馈：随时跟踪市场变化和销售情况，及时调整战略和实施计划，确保战略的灵活性。

二、制定区域化经营战略的步骤在遵循基本原则的前提下，制定区域化经营战略需要完成以下步骤：1.市场研究和分析在制定区域化经营计划之前，需要充分了解目标市场，了解需求、优势和市场趋势。

市场调查可以通过多种方式进行，如实地调查、问卷调查、网络搜索等，收集和整理市场信息，并对其进行分析。

这些信息可以帮助企业了解市场需求、消费特点和竞争环境。

2.制定战略目标战略目标是公司实现经营战略的基础元素。

在确定战略目标时，需要考虑市场需求、消费特点和竞争环境。

如果是在新的市场，可以选择利益最大化或市场份额增长等战略目标。

如果是在已有市场，可以选择创新或增加营销投资等战略目标。

3.制定营销策略营销策略是实现战略目标的关键。

需要考虑产品差异、产品选择、定价和促销等因素，以确定营销策略。

在确定营销策略时，还需要根据市场调查数据和分析来制定。

4.制定实施计划实施计划是将营销策略转化为具体操作的过程，包括人员分配、资源投入、时间安排和经费等方面。

实施计划需要单独制定，以确保营销策略能够按计划实施。

实施计划应具有时间性、可操作性和可控性。

5.实施战略并进行跟踪监测在确定实施计划之后，需要按计划实施，并根据实施进度进行跟踪和监测。

浅谈市场区域化管理模式作者：殷秀丽来源：《商场现代化》2013年第07期摘要：本篇文章通过分析企业营销过程中的区域管理模式的活动特性，然后针对区域化管理在企业内的巨大优势，使得企业能够更高效的运作，并且在文中详细的分析了企业在营销管理的过程中的区域管理运作模式。

关键词：市场营销区域化管理营销区域一、区域管理与市场营销管理1.区域的管理思想主要是区域的管理者，在资源有限的情况下，通过系统的理念、方法和技术在该地区的所有工作进行有效的管理。

具体而言，区域投资决策，就是从区域投资的意向为开始一直到区域借宿的全过程进行管理，以达到区域管理的目标。

从这个概念，我们可以知道管理的方法是在该地区的管理人员的原则基础上进行公认的企业管理。

区域管理是管理技术和方法的区域管理地区和业务活动中，使用传统的区域管理的方式来实现的企业宗旨，全面投入运作，传统的区域管理工具和新技术的使用在现代理论在企业领域，它超越了以往的管理方法和条件。

2.市场的营销管理是为了实现企业发展中的预定目标，创造并保持一个互惠互利的市场关系，并且对目标市场、设计、分析、规划、实施和控制的方案进行设计，相对来说，市场营销管理的本质是许秋怡管理。

具体而言，就是在一定特定的经营理念指导之下进行实施营销活动。

并且根据客户的实习的需求为方向，以指导行为的卖家哲学的现代营销理念，企业以及消费者进行共同发展的观念。

企业的经营者在管理的过程中，应该把握住概念的营销理念，并且有效的结合企业自身的实际情况，制定出正确的营销策略，以及营销组合，从而达到营销的目的。

3.区域管理在企业的营销活动中有着巨大的优势，在营销的过程中使用区域管理，有利于改变传统的营销管理，区域化的管理也更注重于相关职能部门的参与，并且改变了传统的营销管理漏洞，由市场部门来承担所有的营销工作的漏洞。

例如研发部、采购部、人力资源管理部门等等，整体参与到区域管理工作中，有益或无意的培养全员的营销思想意识。

实现施工企业滚动经营与项目管理互促共进——探索区域化项目经理部摘要：区域经营模式下，施工企业探索区域化项目管理部管理模式，实现滚动经营与项目管理二者有机统一、互促共进，助推企业实现区域经营向纵深发展。

关键词：区域经营滚动经营区域化项目经理部目前，大型施工企业普遍运用区域经营的管理模式进行企业市场经营，以中国中铁股份有限公司为例，二级公司即各工程局负责主体经营，三级公司即工程局下属子或分公司负责施工生产，负责滚动经营和辅助经营。

二级公司严格控制三级公司驻外经营机构，且外派到每个区域的经营人员控制在2名以内。

实施区域经营的主要是目的，一是提升企业的市场经营，施工生产能力，二是，明确不同层级的管理机构在生产与经营方面的责任，处理好经营与生产的关系，实现企业区域经营高质量发展[1]。

随着施工企业的区域经营向纵深发展，施工企业采用了不同的举措深化、完善区域经营管理，探索实现滚动经营与项目效益互相促进的新途径，成为了现在的新课题。

1 区域化项目经理部诞生的背景在中标项目类别单一、单个项目体量小、项目集中的区域市场，若采用区域化项目经理部，探索区域化管理模式，能实现项目管理提质增效，也能实现区域经营的触角延伸到区域项目管理的最基本单元，让项目经理部享受区域经营带来的成果，实现经营与生产之间的关系有机统一[2]。

1.1 区域化项目经理部有助于构建集约、高效的管理模式目前，三级公司普遍使用二级公司资质进行承揽任务，在单一建设单位的情况下，建设单位一般仅公开二级公司的履约考核总分，而不公开单个工程项目的扣分情况，这样会造成各项目经理部在履约考核方面责任主体不明、“浑水摸鱼”的现象，不利于构建奖惩分明的履约制度。

在项目集中的区域，选派众多项目经理部参与项目管理，会造成资源重复配置，引起成本增加。

在单一建设单位的情况下，成立区域化项目经理部，明确了履约主体责任单位，避免了因多个项目经理部在履约扣分方面出现互相推诿现象。

关于公司领导在年度经营工作会上的讲话发言演讲稿范文一、正确看待形势，进一步坚定发展企业的信心近年来，我们抓住国家加大基础设施投入的历史机遇，推动企业实现了持续快速发展。

但任何一个企业的发展都不可能是一帆风顺的。

今年以来，受国际经济形势动荡、国家宏观政策调整、铁路市场形势突变等因素的影响，企业生产经营出现了暂时困难。

必须要从以下六个方面辩证地看待企业当前面临的暂时困难。

一是目前这种困难是带有全局性的问题。

去年下半年以来，全球“后金融危机”的影响不断加深，国内输入性通胀压力与日俱增。

为了应对国际经济形势的变化，国家采取了提高存款准备金率、加息、加大房地产调控力度等一系列抑制通胀预期的措施，导致国内建筑市场、特别铁路市场投资大幅减少、建设速度放缓、资金不到位、大量拖欠工程款等突出问题，使包括我们中国xx在内的国内建筑企业，普遍都面临着经营日益困难、资金异常紧张、成本大幅攀升、发展严重受限的严峻局面。

在这种严峻形势下，每一个企业都不可避免地要经历生存与发展的严峻考验，关键就看谁能挺得住。

因此，我们要做好充分的思想准备，树立坚定的决心和信心，拿出超常的勇气和胆识，百倍努力、奋发进取、共克时艰。

二是目前这种困难是建筑市场周期性波动的体现。

根据建筑行业周期性规律，建筑市场的高潮和低谷始终是循环反复出现的，有高潮必然会有低谷，同时国家靠大规模基础设施建设拉动经济增长的方式也不可能持久。

应该说，我们前几年就已经认识到了这个问题，并着手做了一些准备，奠定了一定的基础。

虽然这次建筑市场的调整来势过快、过猛、幅度过大，但也在预料之中。

因此，我们一定要勇于面对、沉着应对，积极适应这种行业周期性变化，既要立足当前，多动脑筋，多想办法，着力解决好企业发展中的各种困难和挑战，又要谋划长远，多做打算，多蓄能量，加快转变企业发展方式，推进企业转型升级，确保企业全面协调可持续发展。

三是目前这种困难具有阶段性的特征。

虽然当前企业发展面临着一些困难，但我们也要看到形势有利的一面。