第6章决策分析方法.ppt

▪ 三、决策的类型
决策按不同标准可划分为不同类型，不同类型的决策所需收 集的信息、思考的重点及采用的专门方法有所不同。
（一）按决策的重要程度划分 1.战略决策： 战略决策是指对关系到企业未来发展方向、全局性重大问题 所进行的决策。 2.战术决策： 战术决策是指企业具体部门在未来较短时期内，对日常经营 管理活动所采取的方法与手段的局部性决策。
▪ 三、决策的类型
（五）按决策对象的经济内容划分 1.销售决策。 销售决策是指对企业产品销售价格、数量、销售渠道等进行的一 系列决策。 2.生产决策。 生产决策是指对企业产品的品种、产量、组合结构、生产工艺、 生产能力利用等方面所进行的决策。 3.投资决策。 投资决策是指企业对扩大生产规模、构建和更新固定资产等方面 所进行的决策。
第二节 投资决策的基本方法
▪ 一、风险型决 策常用的方法
决策树法：在决策 过程中把各种方案以及 可能出现的状态、后果， 用树枝形的图形表示出 来，然后进行选择和判 断。如图表6-1所示。
▪ 二、非确定型决策常用的方法
主要包括大中取大法、小中取大法、大中取小法和折中决策法等， 我们统称为非概率分析法。该方法可以应用于非确定型的短期经营决 策和长期投资决策。
1.工艺范围
指机床适应不同生产要求的能力（加工功能）。包括： 机床可完成的工序种类，所加工零件的类型、材料和尺寸 范围、毛坯种类、加工精度和表面粗燥度。
不同工艺范围对机床结构的影响： 如果机床的工艺范围过宽，将使机床的结构复杂，不能 充分发挥机床各部件的性能； 如果机床的工艺范围较窄，可使机床结构简单，易于 实现自动化，提高生产率。
▪ 三、决策的类型
（三）按决策期限的长短划分 1.短期决策。 短期决策也称短期经营决策，是指对一个经营年度或经营周期内能够 实现其目标的决策。它的主要特点是充分利用现有资源进行战术决策，一般 不涉及大量资金的投入，且见效快。短期经营决策的内容较多，主要包括零 件自制还是外购的决策、用不同工艺进行加工的决策、生产哪种产品的决策 等。 2.长期决策。 长期决策也称长期投资决策，是指对超过一个经营年度或经营周期的 重大投资活动进行的决策。该类决策的特点是所涉及的方案影响期较长，发 生次数少，资金投入大，风险高。主要包括固定资产的新建、扩建或改建的 决策、固定资产大修或更新的决策以及固定资产租赁或外购的决策。

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第一节 长期投资决策应考虑的重要因素
2 、具体内容： （1）初始现金流量:建设期
①建设投资（固定资产、无形资产、开办费） ②流动资产投资:假定在清理时一次性收回 ③处置旧固定资产的净收入
注意:原始投资额=建设投资+垫支的流动资金 固定资产原值=固定资产投资+建设期内资本化利息
(2)经营现金流量:经营期 ①营业收入
例2：某人存入1200元，利率8%/年，要想 使其本利和为2400元，应存多少年？
例3：本金1200元，在第19年末要达到终 值3600元，问利率应为多少？
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第一节 长期投资决策应考虑的重要因素
（2）复利现值的计算： 复利现值：将未来某一时期应支出或收入的资金折
算为现在所值的资金值
计算公式： ——复利现值系数，可查“一元的复利现值表”
（1）货币时间价值的形式是价值增殖 （2）货币的自行增殖是在其被当作投资资本的运用过程中实
现的，货币时间价值量和时间的长短成同方向变动关系。 （二）表现形式： 1、 从相对量来看：利息率。 2、 从绝对量看：利息。
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第一节 长期投资决策应考虑的重要因素
（三）复利 1 复利是指利上加利的计息方法 2 复利的计算方法：
例题： 例1：3年后要得到2500元，利率为6%/年，问现在 应存多少钱？
例2：105年后的3000元，贴现率8%，问现在值多 少钱？
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第一节 长期投资决策应考虑的重要因素
（四）年金
1 、概念：
是指在一定时期内每隔相同时期收入或支出相等 金额的款项。
2 、形式：
１）普通年金：后付年金——应用最广泛

生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
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投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法

θ θ1 θ2 θ3
P（θ） 0.4 0.3 0.3
a1
40000
a2
30000
a3
10000
20000
30000
10000
-30000 -20000 10000
为了更正确地了解市场情况，正式投产前可先生产少量产品 试销。由于要增添少量生产设备等原因，试销费需要600元。 由于试销前未做广告，顾客对产品不太了解，加之试销量较小， 试销结果不很准确。假设试销结果分为产品受欢迎（H1）、一 般（H2）和不受欢迎（H3）三种，其准确度见表。
（3）如果不试销，应大批生产、中批生产还是 小批生产？如果试销，又应该如何根据试销结 果决定其行动？
第二节 序列决策
序列决策：有些问题，在进行决策后又产 生一些新情况，需要进行新的决策，接着又 有一些新的情况，又需要进行新的决策。这 样就构成一个序列，这就是序列决策。
例 6-3 设某石油勘探队，在一片估计能出油的 荒田钻探，可以先做试验，然后决策钻井与否。或 者不做试验，只凭经验决策钻井与否。做试验的费 用为每次3000元，钻井费用为10000元。若钻井 后出油，井队可收入 40000 元；若不出油就没有 收入。各种情况下出油的概率已估计出，并标在图 6-2 上。问钻井队该如果决策使其期望收入值最大。
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） P(H1|θ ) 0.4 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4
P(H2|θ )
P(H3|θ )
0.3 0.4 0.5
0.3 0.4 0.1
如不买此技术，把这笔费用用在其它方面， 在同样的时期可获利ห้องสมุดไป่ตู้000元。那么，该公司应 该如何决策？ （1）是否买技术？
（2）如果买技术，是否采取试销方法？

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最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
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坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
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2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
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二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
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决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
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（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。

03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素

市场前景决定因素

盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
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第二篇
计划与决策
经营单位竞争能力影响因素

企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
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第二篇
计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够 理想的市场前景。 因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一
切资源，以维持它们有利的市场地位。
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第二篇
计划与决策
处于区域2的经营单位 竞争能力
区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未 能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。 因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加
强其竞争能力。
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第二篇
计划与决策
处于区域3的经营单位 竞争能力
处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。 由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选 择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐
SWOT矩阵
企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件， 应采取扭转性战略，改变企业内部不利条件 企业拥有强大的内部优势和众多的机会， 企业应采取增加投资、扩大生产、提高 产品占有率的增长性战略
企业面临外部威胁，自身条件也存在问题， 应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势
企业尽管具有较大内部优势，但必然面临 严峻的外部挑战，此时，应利用企业自身 优势，开展多元化经营，避免或降低外部 威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会

按决策者人数的多少，分为群体决策和个人决策；
群体决策：决策者多于一人，在成员之间要达成一致的决议； 个人决策：全部决策权由一人拥有，负责做出最终的决策。

制的。
其四，决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
6.2 决策制定过程
决策是企业管理的核心和基础，完成一项决策应该 做好哪些工作呢?有人把这些工作总结为“5W1H”包括： 做什么(what) ，为什么(why)，谁来做(who)，什么时候 做(when)，什么地点做(where)，怎么做 (how)。
第3篇 决策与计划
第6章 决策的过程与方法 第7章 计划工作与计划方法
第8章 战略管理
第6章 决策的过程与方法
6.1 决策的内涵与外延 6.2 决策制定过
——小寓言大道理
三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说：“我可以满 足你们每个动物一个愿望，请说吧。”
”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
3 计算机模拟决策学方法领域的“满意标准”和“有限理性标准”，从而用
“管理人”取代了，“经济人”，开创了决策研究的 1决策的构成要素及衡量标准
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。
新领域。 ”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
章前案例—— 美眉的“电脑决策”
晓茜是一名大二的学生，学的专业是艺术设计，这学 期开始学习一些设计类的专业课。在课堂上常听老师说 起，现代很多经典的设计都是在电脑上完成的。
晓茜也一直想买台电脑，可是家里的经济条件也不是 很好，假期回家做了老爸老妈很多工作，才勉强相信电 脑除了玩游戏还可以学习。最后终于同意支持４０００ 块钱作为该买电脑的专项资金。
着决策的制定和组织实施而展开的。在管理的四项职能 中，几乎都会遇到决策问题。

净现值指标衡量的就是投资项目的现金收益 的价值，表示预计项目的实施创造或损害企业 价值的多少，直接反映了投资项目的经济效果。 而内部收益率指标则是间接反映投资项目的经 济效果，这种间接反映在某些情况下可能会出 现错误的结论。
通过以上分析不难看出，尽管内部收益率
指标也考虑了资金的时间价值，并且是一种常 用的投资决策指标。但在一些特殊的情况下， 这一指标可能会给出错误的选择，而净现值指 标却总是能给出正确的选择。因此，同样是贴 现现金流量指标，在无资本限量约束的情况下， 净现值指标要优于内部收益率指标，是一个比 较好的决策指标。
即项目整个期间内所产生的各年NCF的现 值之和，或说是项目未来现金流入量现值 与现金流出量现值之差。
决策标准
如果投资项目的净现值大于0，则该项 目可行；如果净现值小于0，则项目不 可行。
如果有多个互斥的投资项目相互竞争， 应选择净现值最大的项目。
公式：
NPV 经营期NCF现值和-原始投资的现值之和
指标，则应选取项目D，而根据净现值指标， 应选取项目E，则二者是相互矛盾的。
（3）项目计算期不同（即现金流量发生的时间不同）
【例6-13】项目G、H的各期现金流量如表所示：
时期 0
1
2
3
4
t →∞ IRR
NPV（r=0.10）
项目G -100 60 40 40 0
0
20.63% 17.62
项目H -100 15 15 15 15 15
6.3.3调整的内部收益率（Modified
Internal Rate of Return , MIRR）
由于内部收益率指标存在着再投资收益率假设失 误，可能有多个内部收益率同时存在和内部收益率指 标的结论与净现值指标结论相矛盾等不足。为了解决 上述问题，使内部收益率指标更好地用于投资决策， 人们引入了调整的（或修正的）内部收益率指标。 定义为：“投资支出的现值＝投资收益终值的现值” 时右侧所用的折现率。

金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要

明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
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二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
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一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
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头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
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盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
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盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

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二、有关活动方向的决策方法