任职资格体系建设

任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。

二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。

2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。

3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。

4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。

.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。

三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。

任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。

任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。

任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。

任职资格意外着承担更重要的职责。

四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。

★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。

★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。

五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。

六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。

岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。

岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。

岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。

2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。

3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。

可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。

4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。

5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。

岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。

任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。

任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。

(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。

(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。

任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。

.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。

水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。

不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。

胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

企业任职资格体系建设作者：李艳来源：《销售与管理》2020年第11期任职资格体系建设逐步被企业和人力资源管理者所认知和重视，任职资格体系的建设其根本目的是，通过建立企业内部职业发展通道，打破员工成长瓶颈，帮助员工绘制成长地图，促进员工与企业共同成长。

同时，这项工作也是评价一个企业人力资源管理水平的重要标尺。

本文通过岗位任职资格体系建设实践路径的探索和研究，整理归纳出相对完善的任职资格体系建设路径，为企业快速搭建任职资格体系、促进创新人才发展机制提供了有效的支持。

一、管理原则（一）服务战略原则。

以企业发展战略为导向，以业务定位为依据开展任职资格体系建设和评定工作。

（二）科学设计原则。

系统考虑与组织、职位、绩效、薪酬和培训等各业务模块之间的关系，打造高效闭环的人力资源管理体系。

（三）持续改善原则。

依据业务发展变化，不断完善任职资格管理体系。

（四）专业客观原则。

企业管理者、业务专家及人力资源专业工作者共同设计任职资格管理体系，依据任职资格标准进行职级评定。

二、管理机构与职责组建任职资格管理委员会，统筹协调任职资格管理全局性工作。

办公室是任职资格管理委员会的办事机构，负责组织制订任职资格管理政策和制度，组建任职资格标准开发小组与任职资格职级评定小组，以及组织开展任职资格标准开发和职级评定工作。

任职资格标准开发小组是任职资格标准开发的专业机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责组织业务领域内任职资格标准的开发、维护、优化，以及知识题库的开发。

任职资格职级评定小组是任职资格职级评定管理的执行机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责依据任职资格标准开展评定工作、出具评定结果。

各业务组织单元（以下简称“组织单元”）应参与任职资格标准开发，组织本组织单元任职資格职级评定申请和基本条件认定等相关工作。

三、任职资格体系（一）任职资格体系的组成任职资格体系由（1）职位分类与职位职级（2）任职资格标准（3）任职资格职级评定三个主要部分组成，如图1所示。

岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。

一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。

以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。

1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。

这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。

这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。

2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。

这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。

例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。

3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。

有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。

这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。

4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。

这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。

明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。

5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。

这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。

通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。

6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。

这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。

通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。

7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。

通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。

任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。

该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。

岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。

能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。

资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。

培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。

本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。

任职资格体系的构建与应用1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着社会经济的快速发展和企业组织的不断壮大，人才选拔和任职资格的问题日益凸显。

在现代企业管理中，人才的质量和数量直接关系到企业的竞争力和持续发展。

在人才选拔和任用过程中，由于缺乏科学、全面的评价标准和体系，导致了一些问题的出现，如人才浪费、错位任用、员工流失等。

1.2 研究目的任职资格体系的构建与应用对于企业和个人都具有重要意义，然而现实中存在许多挑战和问题。

本文旨在通过对任职资格体系的研究，探讨其构建原则、构建方法以及应用场景，旨在为企业和个人提供更科学、更有效的任职资格评定标准和体系。

具体的研究目的包括：1. 分析任职资格体系的重要性：探讨任职资格体系对于企业招聘、员工选拔和管理的重要性，以及对个人职业发展的影响。

2. 探讨任职资格体系的构建原则：研究任职资格体系构建的基本原则，如客观、公平、合理和可操作性等，以确保其有效性和可持续性。

3. 探讨任职资格体系的构建方法：探讨不同行业、不同职位对于任职资格体系的需求和特点，分析构建任职资格体系的方法和技巧。

通过对以上研究目的的深入探讨，本文旨在为企业和个人提供更具有实践意义的任职资格体系构建和应用指导，促进企业人才管理的专业化和科学化，提升员工职业发展的质量和效率。

1.3 研究意义任职资格体系的研究意义在于其对于企业和个人的发展具有重要的指导意义和促进作用。

任职资格体系能够为企业建立科学、合理的人才选拔和评价体系提供依据，有助于提高企业人才的素质和能力，提升企业的核心竞争力。

任职资格体系也对于个人的职业发展和职业规划有着积极的引导作用，帮助个人清晰了解自己在职场上的优劣势，从而有针对性地进行提升和改进。

任职资格体系的研究也有助于促进人才流动和职业晋升，构建公平公正的人才管理制度，推动企业组织结构的优化和人才激励机制的完善。

研究任职资格体系的意义在于促进企业和个人的协同发展，推动人才管理模式的创新和进步，有助于构建和谐稳定的组织人力资源管理环境。

任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。

顾问手记任职资格管理体系的通道建设合智咨询咨询顾问何新云20130703企业建立员工任职资格管理体系，其实质是要帮助员工在一个企业内部实现个人的成长，从而实现企业自身的人才梯队建设和人才培养的目标。

该体系包括三个方面的内容，一是建立通道，二是建立标准，三是建立认证的程序与方法。

在上一篇手记中，详细描述了企业建立员工任职资格管理体系的意义和作用。

本篇将重点描述任职资格管理体系中的任职通道建立的问题关于通道的建立，首先要思考什么是通道。

传统上，各个企业中的员工发展事实上也是有通道的，只是通向这个通道的顶点会比较单一，在职业的最初阶段也即是底层阶段，通道相对还是比较丰富的。

以人力资源管理这个工作为例，在初期阶段，一般会从某一类的助理开始，经过一年左右的时间发展和沉淀，其能力在提升、工作难度也加大的前提下，通道上则会上升到专员的职位；再经过两三年的时间，如果企业的规模也扩大了，该职位的工作范围也扩大其技术含量也要求更高的时候，则会在通道上晋升到高级专员或者专业经理的职位。

但要再往前发展，通道就变得很是单一，往往就只有一个职位可以晋升，即部门经理的职位，也即是管理的职位。

即是说，无论什么样的岗位，最终的归宿都是走向管理，而不能将之前的道路一直延展下去走向更高的台阶。

这种传统的通道建设，逼着员工千军万马走向唯一的一个成功的顶点，则会堵住很多还想要往前发展的员工的路径。

这种方式，当员工看到通往顶点的路如此狭隘的时候，很有可能在最初几年就会选择离开或者要求转岗。

因而传统的员工发展通道的模式，是很不利于企业进行专业化发展的，也是不利于人才培养和建设的事实上，在一个企业内部，从不同的初级阶段开始往上走，应该都能走向同一个更为高级的平台。

这就好比在一栋大楼里有多部电梯，无论走哪个电梯，最终都可以走向更高一级的楼层，其道理是一样的。

因而任职资格管理体系的建立，就是要多建立几条通道，为公司内部从不同方向开始前行的员工都能走向成功的顶点，从而打破以前越往上走，通道就越窄的情况。

企业锊fl!Business Management 基于专长一贡献一影响力的3P任职资格体系构建齐军、张卫华2,段鹏飞1(1.国网北京市电力公司；2.国网北京市电力公司朝阳供电公司，北京 100000)摘要：针对公司“面向岗位”的任职资格体系存在的不同岗位任职资格雷同、管理精细程度差、针对性不强等问题，提出构建“面向通道”的任职资格体系，任职资格不仅因岗位而异，而且因职级而异。

针对现有唯学历、唯职称、唯论文、唯项目等任职资格现状，以去粗取精、去伪存真、高度提炼、易于推广为原则，以体现专长、强调贡献、解决问题、产生影响为目标，构建基于专长一贡献一影响力的3P任职资格模型，能够有效解决公司当前不同岗位任职资格雷同、任职资格管理相对粗放、缺乏针对性等问题，符合国网北京电力的实际需求，同时通过试点专业开发形成公司任职资格体系优化的经验，能够为公司在青年人才选、用、育、留上提供新的管理工具3关键词：电力企业；任职资格；专长；贡献；影响力中图分类号：F272.92文献标识码：A1任职资格体系建设的意义员工职业发展通道建设是企业一项 宏大的管理工程，对企业提高经营效率，提升员工敬业度水平有着至关重要的影 响。

在实践中，多数企业往往止步于建立 岗位通路、序列层级等基础工程，导致“有 路而无流”，使职业发展陷入僵化停滞、有形无实的境地，主要原因是没有将任职 资格体系的建设和应用落到实处。

从称职胜任角度出发的任职资格体 系，对员工能力进行分等分级，从而规 范员工的培养和选拔，建立起员工职业 发展通道，引导员工不断学习，同时也 为人力资源中晋升、薪酬等工作提供重 要依据。

而任职资格标准、定级评价、调整与管理、落实与反馈四部分构成了 任职资格体系。

2任职资格体系建设的要点任职资格体系的建立对于实现企业 战略目标，以及实现企业与个人的协同 发展有着重要的作用。

第一，需要由公司层面对任职资格 体系进行统一规划、系统设计。

任职资格体系建设有时可能涉及到组织结构调整、工作内容再分配等环节，无法由部门或下属单位层面独立完成，必须由公司层面进行统一规划。

建立任职资格管理体系的意义和作用展开全文最近两年，我一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。

我想把这些工作的经验写出来，和三茅的朋友分享。

接着，我将详细讲述。

集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。

回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果，确实值得好好总结和分享。

从建立标准、设定认证的程序和方法到辅导认证的工作，一路走过来，于我而言，不仅积累了宝贵了实践经验，也让我对开展此项工作的意义和价值有了更加深入的认识。

我始终认为，人，作为企业资本的投入，让合适的人在合适的机遇下，在合适的位置上，发挥应有的作用，并非老生长谈，而要真正落实和应用，则是一项艰巨的系统工程。

借助在该公司几年的管理实践，正好梳理我对任职资格管理体系建立的心得体会，包括建立该体系的价值和意义、任职资格发展通道建立的方法、任职资格标准建立的方法和注意点、任职资格认证的思路和程序等。

任职资格体系在国内众多企业的推广，要归功于中国的华为公司在这方面先行先试的决心和勇气。

华为公司在1998年初开始引进英国国家职业资格委员会（NVQ）的职业体系标准，并首先在秘书部门进行试点，建立文秘行为认证标准和认证体系，随着该项工作在秘书部门的成功，华为公司逐渐将该项体系引入其它部门，也获得了巨大的成功。

伴随着华为在经营层面的成功，其内部的管理模式也被外界纷纷效仿，而任职资格管理体系的建立，则是最近几年才开始在国内的一些企业开展。

这些企业纷纷仿效华为的一整套做法。

从通道建设、标准的设定，到行为的认证等等，几乎全部采用华为的成功模式。

但在具体的执行过程中，无不存在着很多的问题。

这方面的原因很多，归结起来，一是，建立任职资格体系工作，本身就需要企业发展到一定规模后才有条件建立。

如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项因素处在频繁的变化中，则建立该项工作没有实质性的意义；二是，任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一项全员都会卷入到其中的工作，如果一开始摊子铺的太大，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想还没有统一，就会引起很多的问题；三是，在建立标准的过程中，公司还应有相应的各个领域的领军人物并通晓该领域的一整套的专业技术，如果一味借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得该项工作走向形式，且会半途而废；四是，华为在建立该体系的过程中，也不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，也即是华为所建立的这套人才晋升与培养体系，在开展的过程中以及结果的最后获得中，完全可以有机的和其它的人力资源管理模块形成互补与衔接的关系，从而更加丰富并完善了华为的人力资源管理工作。