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太和顾问2014年全行业薪酬数据发布概要黄金十年创新发展二〇一四(第三届中国人力资源管理论坛暨中国好雇主颁奖盛典单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越太和顾问2014年全行业薪酬数据发布数据咨询技术咨询管理咨询单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越Part I 2014年宏观经济回顾洞察成就卓越宏观数据单击此处编辑母版标题样式数据来源:国家统计局洞察成就卓越宏观数据单击此处编辑母版标题样式数据来源:国家统计局洞察成就卓越三年企业业绩达成情况单击此处编辑母版标题样式数据来源:国家统计局单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越在经济下行期,企业往往首先考虑到的应对措施是加强成本管控,而成本管控总体上来讲,可以分为两个方面——“开源”和“节流”。
数据来源:太和顾问人力资本调研企业成本管控方式的改变单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越从结果来看,成本管控的效果利大于弊,实行成本管控后人员配置优化和执行力上都有显著提升,但成本管控带来的负担也很明显,诸多条件限制让管理工作更加复杂,内部冲突增多,员工关系紧张。
企业要实行成本管控,需综合考虑为此带来的管理成本和沟通成本。
数据来源:太和顾问人力资本调研企业成本管控的效果单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越Part Ⅱ 2014年薪酬数据发布洞察成就卓越不同城市薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越不同行业薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越房地产行业各领域薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越房地产行业薪酬结构的变化单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越房地产行业年终奖发放趋势单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问人力资本调研洞察成就卓越高科技行业不同领域薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越高科技行业不同职能薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越高科技行业不同领域离职率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问人力资本调研洞察成就卓越医药行业不同领域薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越医药行业不同性质企业薪酬增长率分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心洞察成就卓越内外资医药企业薪酬结构分析单击此处编辑母版标题样式数据来源:太和顾问研发中心单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越Part Ⅲ 2014年人力资源热点信息发布单击此处编辑母版标题样式洞察成就卓越人才引进是人力资源管理中非常重要的一环,即使在经济疲软期,人才引进与储备仍是企业最关注的话题之一。
打造具有公平性、竞争力的薪酬激励体系公司薪酬咨询项目案例一、项目背景情况介绍***公司主要业务为地产开发，业务模式为承建开发地产项目，也就是项目是团购的形式进行。
经过3年的发展，具有开发60万平米以上的开发经验，预计在未来3-5年成为中型地产公司。
伴随着***公司的快速发展，一些问题逐步凸显，特别是业务流程对于公司战略的支撑。
为此，***公司希望通过专业的第三方机构，建立一套体现外部竞争性的薪酬激励体系。
二、客户在薪酬管理上存在主要问题项目组进驻***公司以后，通过前期的调研、访谈，对***公司的薪酬进行细致的分析。
调查结果显示，***公司薪酬水平远低于成当地地产行业薪酬水平，对人才的吸引力很小；另在吸引人才的过程中，由于市场薪酬水平高于公司原有薪酬水平，新进人员的薪酬远高于原有员工，造成员工队伍不稳定，且抱怨很大，直接影响工作的开展。
1.员工普遍对薪酬水平的满意度不高40％的员工对公司的薪酬“不满意”或“非常不满意”，在访谈中发现有个别员工对于薪酬表现出强烈的不满。
33％的员工认为公司的薪酬水平过低。
56％的员工认为在当地与公司同等规模的地产公司，与处于同职位或类似工作的亲戚或朋友相比薪酬水平偏低。
排除个人预期与实际收入的偏差之外，薪酬的不满意主要表现为与外部同行业相比薪酬水平偏低。
同时由于公司的快速发展，需要引进大量专业人员，则需要用市场薪酬水平去吸引人才，形成新员工与老员工薪酬的差异，造成老员工的内部不公平感。
2.薪酬结构不合理，无法起到持续的、直接的激励作用***现在薪酬结构由固定工资加绩效工资构成，其中固定工资分为基本工资、职位工资、司龄工资、住房补贴、加班补助；绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资、项目绩效；现金补贴包括通讯补贴、误餐补贴。
由此看薪酬结构比较合理，固浮比例的不同也体现了随职级不同的变化，因此薪酬结构不合理是员工的理解不一致造成的。
其中月度绩效工资占月工资标准的10%，造成部分员工认为绩效工资是从基本工资里面扣出去的误解。
太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南随着经济的全球化和市场竞争的日益激烈，企业对人才需求的规划和管理越发重要。
薪酬水平是企业吸引和留住人才的重要因素之一，而薪酬数据调研是制定薪酬政策的基础。
太和顾问作为业内知名的人力资源咨询机构，为企业提供薪酬数据调研的服务，并根据职位匹配指南制定薪酬方案，帮助企业吸纳和留住优秀的员工。
第一部分：太和顾问薪酬数据调研太和顾问的薪酬数据调研是根据企业的要求和指定的职位范围，对市场上同类职位的薪酬水平进行调研，提供比较分析报告。
该报告对职位的界定、相应的薪酬区间、行业平均薪酬等方面进行详细说明，为企业制定科学合理的薪酬政策提供重要参考。
值得一提的是，太和顾问的薪酬数据调研具有以下特点：1. 全面、精准、权威太和顾问拥有一支专业的调研团队，能够对各行业、各级别的职位进行全面、精准的调研。
其调研方法包括成本法、市场法、需求供给法等，确保数据真实可靠、权威准确。
2. 覆盖面广太和顾问的薪酬数据调研覆盖面广，不仅囊括了各大行业的职位，还包括了各个区域、各类企业的职位，具有较强的可比性。
3. 监督公正太和顾问秉持监督公正的原则，确保薪酬数据的真实可靠性。
同时，该机构会对企业提供的信息进行核实，防止信息的主观性和失真性。
第二部分：职位匹配指南太和顾问的薪酬数据调研结果，需要根据实际情况进行调整和加工，才能制定适合企业的薪酬方案。
此时，就需要根据职位匹配指南进行制定。
职位匹配指南是根据薪酬调研数据和企业实际情况，对职位进行详细定义和划分的工具。
该指南能够保证企业在外部市场的职位在企业内部和公司文化等因素的影响下，制定出合理的激励方案。
在职位匹配指南中，需要注意以下事项：1. 职位的层次划分职位的层次划分是制定薪酬方案前的重要环节。
职位层次的划分应该根据职位的责任、权利、知识、技能、经验和特殊要求等方面进行评估，以确定职位所对应的层次和薪酬水平。
2. 薪酬区间划分在职位匹配指南中，需要对每个职位制定相应的薪酬区间。
太和顾问薪酬调研数据报告一、数据类数据类产品是基于太和顾问庞大数据库为客户提供全方位人力资源信息服务。
可以根据企业的需求，通过对已有数据库中100余个行业，超过100个主要城市和地区，7,000家以上超过一百万条薪酬、绩效、组织实践、财务指标、政策信息等数据进行多维度组合和分析，得出包括工资、短期和长期激励计划、福利和特殊待遇等方面可靠的数据。
强针对性和高质量的数据可帮助企业在人力资源各模块操作以及公司政策和方案方面作出更精准的决策。
行业分类房地产高科技消费品制造地产集团商业地产住宅地产商业物业物业管理地产顾问建筑设计建筑材料……品牌电脑软件及系统集成通讯产品半导体电信运营互联网网络游戏软件外包……食品饮料乳业啤酒日用化学品家具服装家电奢侈品……整车制造汽车配件摩托车制造精密仪器电线电缆重型机械机电设备特种设备……金融医药能源化工其他银行证券基金保险期货……医药综合医药研发医药流通医疗器械医疗服务……石油电力煤炭新能源精细化工……传媒物流综合服务教育体育……地域分类城市类别一线城市、二线城市、沿海城市、西部城市……区域划分华北、东北、华东、华南、西南、西北、中部……专属区域环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、各地经济开发区……数据类产品薪酬类激励类福利政策类组织类企业发展类行业薪酬数据多地销售序列激励政策信息行业福利政策信息标准岗位信息人力资源环境评估城市薪酬数据研发人员激励政策信息区域福利政策信息人力资源配置效率信息人力资源信息透视高管薪酬数据高管激励政策信息异地派遣政策信息集团管控实践人员选聘实践职位簇薪酬数据绩效管理实践城市薪酬差异组织设计实践人力资源规划信息岗位薪酬数据年终奖实践人力资源政策汇编胜任力模型实践……毕业生起薪………………外籍员工薪酬及激励政策信息…………普通工人薪酬福利及激励政策信息…………二、工具类：工具类产品是以太和顾问数据类产品为基础为企业提供的人力资源管理工具。
工具类产品不仅能够提供给企业专业数据，辅助企业决策，还能够为企业的人力资源管理实践提供工具化支持。
强化薪酬体系建设实现人力资源战略S制造厂薪酬体系设计咨询项目关键词：制造业、飞机制造；职位管理、薪酬管理；国有企业、央企1、客户基本情况S制造厂，是一家集研制、加工、生产为一体的老字号国有企业，目前公司拥有员工数千人，历经近多年的发展，积累了先进的制造管理经验，培养了经验丰富的生产队伍，拥有雄厚的加工及制造实力。
一度的历史原因让这个实力雄厚的企业没有充分发挥的空间，近几年，国家成立重大战略项目，S作为制造中心，重新焕发新的活力，同时也面临新的历史机遇与空前挑战。
2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标随着战略的明确定位和组织变革等规划的落实，接下来要支持企业战略实现的核心问题就是人力资源。
如何确保有效配置丰富的人力资源，如何留住老员工、激励现有的员工以及吸引各界人才成为了人力资源当下最重要的任务。
由于历史等原因，企业的整体薪酬相对同类型企业均偏低，导致了人才流失、工作积极性不高等问题，吸引人才也变得比较困难，薪酬也就成为了人力资源首要解决的问题。
在此背景下，经过太和顾问与该企业高层多次洽谈，决定对企业的薪酬体系重新设计。
在详细的诊断之后，我们发现该企业的薪酬问题相当复杂，不仅仅是整体水平偏低的问题，在内部公平性、激励性等方面均有问题，主要体现在以下几点：1、薪酬结构不合理，薪酬激励效果差。
薪酬结构是企业薪酬体系的具体构成，其各个组成部分如基本工资、浮动工资、奖金、津贴、福利等分别在激励体系中承担了不同作用。
这里的关键是结合员工所在的职级和企业职序划分，明确员工固定工资和浮动工资之间的比例。
目前，经过诊断发现，该企业的薪酬结构在企业和员工之间就很难有针对性地建立风险共担、利益共享的激励机制，薪酬各部分的比例和构成不合理，浮动部分比例过小，达不到应有的激励效果；2、薪酬等级不合理，内部公平性差。
薪酬等级是整个薪酬体系的支柱，它在很大程度上决定了企业薪酬体系的激励力度。
但是薪酬等级的建立必须考虑企业内部的职位等级、外部的市场水平及企业的人工成本预算等因素，目前该企业的薪酬等级实际上很难兼顾这些方面。
HR必备：手把手教你设计薪酬体系在企业中，薪酬体系是非常重要的一环。
一个良好的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工的工作表现，促进企业的发展。
HR在设计企业的薪酬体系时，需要考虑多方面的因素，并确定适合企业的薪酬体系。
下面是HR必备的手把手教你设计薪酬体系的方法。
1、理解企业的战略目标和人力资源战略HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，这可以帮助HR确定企业的薪酬策略。
薪酬策略应该与企业的战略目标相一致，同时也要考虑到当前的人力资源环境。
HR需要分析企业的现有员工群体和人力资源市场的供求情况，以此为基础设计薪酬体系。
2、确定薪酬架构在确定薪酬架构时，需要考虑员工的工作职能、岗位级别、工作经验、绩效表现等因素。
HR可以根据不同的职能需求、级别需求等，将员工划分为不同的薪酬层次，以此来设计薪酬体系。
3、考虑绩效考核机制薪酬体系中的绩效考核机制是非常重要的一环。
绩效考核可以帮助企业确定员工的表现，以此来决定员工的薪酬水平。
HR 需要设计合理的绩效考核机制，包括考核标准、考核周期、考核方式等，以此来帮助企业制定合理的薪酬方案。
4、制定薪酬方案根据前面确定的薪酬架构和绩效考核机制，HR需要制定合理的薪酬方案。
薪酬方案应该具有可行性和可扩展性，以适应企业的发展和变化。
薪酬方案的制定也需要考虑到员工的福利需求和市场行情，以此来能够更好地吸引和留住员工。
5、实施和监控薪酬体系薪酬体系的实施和监控也是非常重要的。
HR需要制定实施计划，并提前做好员工沟通工作，以此来避免员工的不满。
在薪酬体系的实施过程中，HR需要根据员工的绩效表现和市场行情，对薪酬方案进行调整和优化，以此来提高员工的工作表现和企业的发展。
总结起来，设计一个良好的薪酬体系可以帮助企业招聘和留住优秀员工，提高员工的工作表现并促进企业的发展。
要设计好企业的薪酬体系，HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，确定薪酬架构、考虑绩效考核机制、制定薪酬方案，以及实施和监控薪酬体系。
人力资源薪酬设计人力资源薪酬是一项重要的管理工作，涉及到员工薪资的设置、绩效评估、福利待遇等方面。
一个良好的薪酬设计可以激励员工的积极性和工作表现，提高企业的竞争力。
在本文中，将从薪资设定、绩效评估和福利待遇三个方面来讨论人力资源薪酬的设计。
一、薪资设定薪资设定是人力资源薪酬设计的基础。
首先，企业需要根据市场情况和行业水平来确定员工的基本工资水平。
这可以通过参考同行业企业的薪资调查报告或者咨询专业的薪酬调查机构来实施。
其次，企业还需要根据员工的职位等级和岗位要求来设定薪资的差异化。
高级职位的员工应该获得更高的薪资奖励，以激发其绩效表现和发展动力。
另外，企业还可以引入绩效工资制度来进一步激励员工的工作积极性。
绩效工资制度可以根据员工的绩效表现来进行奖惩。
员工通过完成任务、达成目标或者展现出色的工作贡献，可以获得额外的绩效奖金。
这种制度将薪酬与员工的工作贡献直接挂钩，有助于激发员工的积极性和创造力。
二、绩效评估绩效评估是确定员工薪酬的关键环节。
企业可以通过定期的绩效评估来评估员工的工作表现，并根据评估结果来决定薪资调整的幅度。
绩效评估可以采用多种方式，如360度评估、目标管理法等。
在进行绩效评估时，应该注意评估的客观性和公正性。
评估应该基于事实和数据，避免主观偏见的影响。
同时，应该建立健全的评估体系，明确评估指标和评分标准，确保评估的公正性和科学性。
三、福利待遇除了薪资外，福利待遇也是员工对企业吸引力的一个重要方面。
企业可以通过提供全面的福利待遇来吸引和留住优秀的人才。
福利待遇可以包括但不限于以下几个方面：1. 社会保险和公积金：为员工提供健康保险、养老保险、失业保险和住房公积金等福利，提高员工的生活质量和安全感。
2. 假期制度：制定合理的休假政策，保障员工的工作与生活平衡。
3. 培训与发展：为员工提供职业培训和发展机会，提高员工的工作技能和职业素养。
4. 弹性工作制度：允许员工根据个人需求调整工作时间和工作方式，提高工作效率和满意度。
人力资源方案设计薪酬人力资源方案设计薪酬在任何企业中，薪酬制度都是一个重要的组成部分。
一个有效的薪酬方案不仅可以吸引、激励和留住优秀的员工，还可以帮助企业实现其战略目标。
因此，人力资源方案中的薪酬设计非常重要。
本文旨在介绍一个良好的薪酬设计方案。
1.明确企业目标首先，需要在薪酬设计之前，明确企业的目标。
企业的目标是什么？是增加业绩？还是留住高绩效员工？不同的目标可能需要不同的薪酬设计。
例如，如果企业的目标是留住高绩效员工，那么薪酬设计就需要更加注重激励和奖励。
如果企业的目标是增加业绩，那么薪酬设计就需要更加注重基本工资和绩效工资结合的设置。
2.设计合理的工资结构一个合理的工资结构不仅可以吸引、留住和激励员工，还可以确保企业在预算范围内。
一个典型的工资结构应该由以下几部分组成：（1）基本工资：基本工资是员工的固定工资，根据员工的职位和工作量的不同而不同。
基本工资应该能够满足员工的日常开销，同时也应该有一定的空间供企业进行调整。
（2）绩效工资：绩效工资是基于员工的绩效评估而定的薪酬，旨在激励员工为企业做出更大的贡献。
绩效工资应该有明确的绩效衡量标准，并采用公平和透明的评估方式。
（3）福利与补贴：福利和补贴是指企业在基本工资和绩效工资之外为员工提供的一系列福利和补贴，例如医疗保险、年终奖金、住房津贴、通勤费等。
3.采用合理的绩效评估方法为了保证绩效工资的公平性，企业应该采用一种合理的绩效评估方法。
这种方法应该基于因果关系和可衡量性，尽可能少的受到主观因素的影响。
以下是一些常见的绩效评估方法：（1）360度评估：360度评估是一种全面评估员工表现的方法，它涵盖了来自员工、同事、领导和客户的反馈。
这种方法可以提供一些有用的信息，但也可能受到一些主观因素的影响。
（2）定量评估方法：定量评估方法，例如指标评价法和结果评价法，可以提供具体的、可量化的数据。
这种方法可以使绩效评估更加客观和准确。
（3）行为评价法：行为评价法可以帮助企业更好地评估员工的工作行为和态度。
人力资源薪酬规划1. 引言人力资源薪酬规划是对组织内部薪酬体系的设计和实施过程。
通过科学合理地规划薪酬，组织可以更好地吸引、激励和留住优秀的员工，提高整体绩效和竞争力。
本文将介绍人力资源薪酬规划的重要性、主要步骤和关键考虑因素，并提供一些建议来帮助组织有效制定人力资源薪酬规划。
2. 重要性人力资源薪酬规划对组织发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：2.1 激励员工薪酬是员工工作的重要动力，合理的薪酬设计可以激励员工提高工作效率和质量，进而推动组织整体业绩的提升。
薪酬规划应该根据员工的岗位、能力和绩效等因素来制定不同的薪酬档次，以激励员工不断努力和进步。
2.2 吸引人才在竞争激烈的人才市场中，适当的薪酬福利待遇可以吸引优秀人才加入组织。
薪酬规划应该考虑市场薪酬水平和行业竞争力，以提供具有竞争力的薪酬待遇，从而吸引并留住人才。
2.3 维护内部平衡薪酬规划应该遵循公平、公正、合理的原则，维护组织内部的薪酬平衡。
通过制定明确的薪酬制度和激励机制，可以减少员工之间的薪酬差距，增强员工的归属感和凝聚力，提高组织的稳定性和和谐程度。
3. 主要步骤制定人力资源薪酬规划需要经过以下几个主要步骤：3.1 确定薪酬策略首先，组织需要明确自身的薪酬策略，包括对内部员工和外部人才的薪酬政策和目标。
薪酬策略应该与组织的战略目标相一致，并考虑到行业和地区的薪酬水平。
3.2 进行薪酬调研接下来，组织需要进行薪酬调研，了解市场上同行业、同岗位的薪酬水平。
薪酬调研可以通过参考薪酬调查报告、与其他组织交流和比较等方式进行。
调研结果将为制定薪酬策略提供参考和依据。
3.3 制定薪酬结构根据薪酬策略和调研结果，组织可以开始制定具体的薪酬结构。
薪酬结构应该考虑员工的岗位、级别、绩效等因素，确保不同水平的岗位有不同的薪酬激励机制。
3.4 设计激励方案在制定薪酬结构的基础上，组织可以设计激励方案，包括绩效奖金、年度调薪、股权激励等。
激励方案应该与员工绩效挂钩，并设定具体的激励标准和考核指标。
《太和顾问标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《太和顾问标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。
该文件中针对所有职位的职责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。
2.工作方向匹配方法
将参调职位的主要职责与《太和顾问标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《太和顾问标准职位列表》中的相应职位序列。
同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称2、所属标准职能序列代号3。
二、职位级别匹配
职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。
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薪酬设计要点2012-12刘天伟杭州Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution 主要议题：1、薪酬体系的意义2、薪酬体系设计要点3、太和顾问简介从企业管理体系来看，优秀的人才队伍是企业战略得以实现的基础，是企业未来取得竞争优势的保障。
而人力资源管理体系的完善程度直接决定人才队伍建设的水平提升企业的管理水平与各项能力战略布局能力战略资源运作能力产品研发与创新能力完善的管控体系和组织结构 规范的精细化流程管理有效的激励约束机制市场研究与策划能力 高水平的人才队伍业务驱动的信息系统指导管理 体系 平台保障管理与控制层面 （管控性）战略层面（方向性）执行层面 （保障性）1 234 567 8 9太和顾问认为，人力资源体系的建设应分找重点、抓关键、分阶段，逐步完善，通过体系、机制实现吸引优秀人才，保留人才、激励人才，让人才充分发挥作用第一阶段打基础第二阶段第三阶段上台阶上水平部门职能规范岗位职责清晰薪酬福利有效绩效导向明确职业发展通道任职资格体系培训开发体系职业生涯规划组织发展变革领导力与继任知识管理企业文化找重点、抓关键、分阶段，逐步完善锻造一支关键队伍将是企业未来决胜的关键，而实现这一目标当从薪酬和绩效体系优化着手吸引人才 留住人才激励人心的绩效薪酬公平的内部环境通畅的职业晋升通道成就个人工作平台积极友好的企业文化富有竞争力的薪酬水平富有战斗力、凝聚力的专业人才队伍薪酬，是激励体系最主要、最关键的内容要做好薪酬管理，就要明确薪酬管理的目标，通过有效的手段保证薪酬的外部竞争性、内部公平性、激励性和时效性。
风险共担与收益分享吸引、保留、激励核心人才 控制企业成本 问题一：薪酬管理的目标是什么？问题五：如何达成薪酬的时效性？问题四：如何最大化薪酬的激励性？问题二：如何达成外部竞争性？问题三：如何达成内部公平性？市场薪资行情调查 薪酬水平的市场定位 薪酬支付理念（职位、个人、业绩） 不同类型岗位选择不同的薪酬策略 不同类型岗位薪酬结构设计短期激励与长期激励结合薪酬动态管理办法（转正、调岗、晋级、普调等）不同类型职位——职位分类分层体系 同类型不同职位——职位价值评估 相同职位的不同人员——薪酬套档模型不同人员的薪酬差异幅度——带宽、重叠度、档数等薪酬策略太和顾问认为，一个科学的薪酬体系应达到以下目的各个企业都有自己独特的发展历程，其薪酬体系通常都有符合其特点的合理性和历史背景。
因此，科学的薪酬体系不能完全脱离企业的现实，从而也不会有固定的“成功”模式。
参照市场水平 促进内部公平 明确激励导向 把握关键人才 统一薪酬理念 提升管理效能Pioneering HR Management Exploring Workforce Solution 主要议题：1、薪酬体系的意义2、薪酬体系设计要点3、太和顾问简介为了更好地解决战略实现中人的驱动力问题，在薪酬设计上必须坚持薪酬体系的内部公平性和外部竞争性原则内部公平性外部竞争性现状战略目标核心驱动力：人是否能留住人是否能激励人Position依据职位价值付薪Performance依据业绩表现付薪Person依据个人差异付薪Market参考市场薪酬付薪有效的招聘管理体系有效的绩效管理体系有效的培训管理体系有效的薪酬管理体系…………薪酬体系的优化设计，通常会按照一下三个主要步骤进行薪酬策略制定薪酬方案设计建立薪酬设计的基础确定薪酬的水平和结构落实到个人的薪酬方案设计职位价值评估在评估过程中，为提高评估的客观性、结果的公平性以及数据共享效率，通常会采用经过验证的职位价值评估系统职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计太和顾问职位评估系统评估过程的参与性评估过程的独立性评估数据的客观性评估数据的可比性评估数据的共享性通过职位价值评估，为企业架构基于职位价值的职级结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计L1L2A L2B L2C L2DL3A L3B L3C L3D L3E L3F L3G L3HL4A L4BL1L2A L2BL2CL3AL2DL3EL3C L3FL3D L3GL3B L3HL4AL4B 大小职位价值高低职级基于行政级别的职级结构基于职位价值的职级结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计形成完整的职位价值矩阵，为薪酬设计打下基础交易部营业部客户服务部1716总经理助理15汽车金融服务中心经理集团金融服务中心经理14内审部经理13计划财务部经理人力资源部经理规划管理部经理信息系统部经理证券部经理汽车金融服务中心副经理集团金融服务中心副经理（客户服务部）、集团金融服务中心副经理(资金交易)121110发展室主任、风险管理室主任、法律事务室主任、系统管理室主任9审计员交易员业务室区域经理资金交易部交易员18资金交易部交易员2营业部综合管理员7财务控制员人力资源管理员营业部检查员客户服务部客户经理业务员6业务室业务审核员营业部清算员5财务会计员营业部信贷复核员4营业部结算记账员客户服务客户经理（票据）3后勤管理、文书营业部出纳员客户服务客户经理（交换）21集团金融服务中心保险经纪公司汽车金融服务中心证券部计划财务部高级管理层等级内审部信息系统部规划管理部人力资源部在职位价值评估的基础上，对企业的薪酬策略进行设计完善职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计薪酬策略薪酬水平薪酬结构套档模型第一步：确定薪酬水平。
首先，通过职位价值评估，用回归法整理出企业的现有薪酬曲线，为薪酬水平和结构设计提供基准数据确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬及各等均值利用数学模型回归出企业薪酬现状趋势线职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计50,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0001234567891011121314151617181920职级年总现金收入其次，在薪酬预算的基础上，根据对行业职级薪酬水平的分析，决定不同职级、不同序列的薪酬水平，以确保薪酬的外部竞争性10000020000030000040000050000060000070000080000090000010000001234567891011121314151617181920P90 P75P50P25P10企业实际 P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以质量为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计+∆ ≦ 薪酬预算增量☐ 高管：采取增幅较大的激励性薪酬，以保证核心管理团队对战略的有效实施☐ 中层：采取一定增幅的竞争性薪酬，降低中层的流失☐ 部分核心生产职位：实施领先性薪酬，以吸引行业优秀人才，保证企业核心竞争力的打造☐ 大量供给充足的初级职位：实施维持性薪酬，以控制人工成本基础生产职位 核心技术工人 职能管理人员 高管薪酬水平取决于企业的薪酬预算，必须根据企业所处的内外部环境，对企业的薪酬预算进行评估职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计薪酬预算水平领先战略差异化战略 成本领先战略 企业战略选择 行业人力资本的投入结构行业人力资本的运营效率 行业人力资本的竞争特点行业人力资本运营特征 人员增减职级变动成本变动跟随战略主动跟随战略被动跟随战略第二步：确定薪酬结构。
在薪酬水平确定后， 应根据行业特点、企业发展生命周期、关键业绩推动因素等，设计合理的薪酬项目和结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计薪酬项目吸引效果 保留效果 激励效果 基本月薪（Basic Salary ） ☆☆☆ ☆☆ ☆ 补贴（Allowance ） ☆ ☆☆ 短期激励（Short-Term VP ）☆ ☆ ☆☆☆ 福利（Benefit ）☆☆☆☆ ☆基本现金收入 补贴 变动收入 福利固定现金收入现金总收入总薪酬基本现金收入职位工资 技能工资年功工资 绩效工资奖金 股权红利 津贴货币性薪酬法定福利 保险补助 优惠培训 宿舍工作餐 带薪假非货币性薪酬行业特点企业发展生命周期关键业绩推动因素通过合理的固定工资与浮动工资比例（固浮比）设计，并与公司绩效管理结合，能够有效地通过薪酬结构激励员工向企业战略目标方向努力，实现薪酬的激励作用年收入规划•法定福利（强制性）•补充福利（个性化）•体现合法性•固定收入每月支付•体现薪酬保障性•实际收入与业绩关联•体现薪酬激励性•远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利•回报期长•体现薪酬激励的中长期性整体薪酬中长期激励中长期激励浮动工资固定工资福利保障激励职位对业绩的影响对业绩的影响方式对业绩的影响程度对业绩的影响周期对业绩的影响范围职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计外部薪酬外部薪酬水平外部薪酬结构职级职能序列业务序列固定浮动固定浮动19 30% 70%18 30% 70%17 30% 70%16 50% 50% 30% 70%15 50% 50% 30% 70%14 50% 50% 40% 60%13 50% 50% 40% 60%12 50% 50% 40% 60%11 60% 40% 40% 60%10 60% 40% 40% 60%9 60% 40% 40% 60%8 60% 40% 40% 60%7 60% 40% 40% 60%6 60% 40% 40% 60%5 60% 40% 50% 50%4 60% 40% 50% 50%3 60% 40% 50% 50%21不同序列的固浮比61.9%63.1%67.9%69.0%71.4%60.7%61.9%66.7%67.9%71.4%71.4%72.6%76.2%76.2%81.0%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%决策层高级管理层经营管理层高级专业人员专业人员层意外死亡伤害医疗意外死亡和残疾根据不同职级的福利诉求驱动力分析，结合相关的行业福利政策数据，设计企业的福利政策职位价值评估薪酬策略制定薪酬方案设计太和顾问公司福利驱动力评估表职位名称职级目的驱动力评估需求驱动力评估个人成长驱动力强中强中中弱弱对个人的价值□□□□□生理需要驱动□□□□□极高高一般低极低安全需要驱动□□□□□对公司的价值□□□□□社会需要驱动□□□□□极高高一般低极低尊重需要驱动□□□□□家庭成长驱动力自我实现需要驱动□□□□□对个人的价值□□□□□极高高一般低极低对公司的价值□□□□□效果驱动评估极高高一般低极低社交成长驱动力对个人的价值□□□□□强中强中中弱弱极高高一般低极低薪酬补充驱动□□□□□对公司的价值□□□□□绩效补充驱动□□□□□极高高一般低极低中长期激励补充驱动□□□□□员工层级25P50P75P平均水平决策层325500763588高级管理层300500650508普通管理层238300500376高级专业层200200300270普通专业层100200294223员工现金性补贴通讯福利水平（单位：元/月）公司的意外伤害保险覆盖领域公司福利组合与政策第三步：确定套档模型。
