企业管理概论3(尤建新)6
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尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(管理与管理的基本职能)【圣才出品】
第二章管理与管理的基本职能2.1 复习笔记考点一：管理者的作用（见表2-1）★表2-1 管理者的作用考点二：管理的有效性和效率（见表2-2）★★表2-2 管理的有效性和效率图2-1 管理的有效性和效率考点三：目标管理的内容（见表2-3）★★★★表2-3 目标管理的内容考点四：管理职能（见表2-4）★★★★表2-4 管理职能要点具体内容计划2.2 课后习题详解1．为什么说管理既要追求效率，更要强调有效性？答：管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。
（1）管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。
如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。
（2）管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。
投入少、产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。
（3）管理的有效性和效率是相互联系的。
管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。
良好的管理应该既是有效的，又是高效率的；既能达到企业的目标，又充分地利用企业的资源。
从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。
如图2-2所示，展示了管理的有效性和效率的关系。
图2-2 管理的有效性和效率2．为什么说企业管理活动存在诸多的目标？请陈述企业的内部和外部目标的内容。
答：对于一个企业来讲，往往存在着多重目标。
企业的有些目标是考虑本企业以外的组织或个人的利益，而有些目标则是与本企业的成员或其所有者（如企业的投资者）休戚相关。
其实，企业管理活动的目标一般很明确，就是实现企业的战略。
而企业战略是多样化的，且不同层级有不同层级的战略，战略细分下去为计划，依次类推，所以企业管理活动存在诸多目标。
（1）外部目标①管理者必须认识到，顾客是企业生存和发展的前提。
树立为顾客服务的理念，以顾客为导向开展经营活动必须贯穿于整个企业。
尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(企业管理体系)【圣才出品】
第六章企业管理体系6.1 复习笔记考点一：管理体系概述★★1．管理体系的特征（见表6-1）表6-1 管理体系的特征2．管理体系的标准化（见表6-2）表6-2 管理体系的标准化考点二：ISO 9001《质量管理体系——要求》的主要内容（见表6-3）★★表6-3 ISO 9001《质量管理体系——要求》的主要内容要点具体内容6.2 课后习题详解1．什么是管理体系？管理体系的目标和基本内容是什么？管理体系就是“质量管理体系”的简称吗？答：（1）管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。
（2）管理体系的目标和基本内容：解决或协调好因复杂性和不确定性而带来的三对基本矛盾。
即：①分工与统一的矛盾随着社会的发展，人的个性化、专业化、多样化特征日益明显。
个体独立的思维习惯、性格、偏好，都有可能影响个体与组织中其他个体的分工与合作关系，甚至产生矛盾，导致个人目标与组织目标相背离。
因此，企业必须通过统一的目标取向、严格的纪律、明确的权利和义务、规范的合作程序和制度，以及明确、透明的激励和约束机制，使得分工合作关系协调有序。
②规模与集约的矛盾规模化随之而来的是物流、人流、资金流的扩大，生产经营过程的细化和延伸，产品服务数量与种类的增加，整个企业的管理体系日益复杂，容易造成结构庞杂和各个关联环节的转换出现问题，这些都有可能影响企业的正常运转，甚至陷入混乱。
因此，必须设计明确的分工职能、科学的工作流程、严格的操作准则和统一的成果标准来简化管理过程，以保证企业管理体系的各个环节能够高效运转和相互承接，使企业活动按照统一的轨迹规范有序地进行，以维持扩大规模的效果。
③开放与协调的矛盾全球化和信息化正在成为发展潮流，企业将身处一个更为广阔的空间，但也带来了更多难以控制的不同个体之间的协调问题。
企业要协调开放化的系统，必须遵循社会通行规则，并在企业内部建立与通行规则相适应的规则体系，协调彼此之间的矛盾，确保企业在均衡有序的状态下不断发展。
尤建新《管理学概论》(第3版)课后习题(第一章 管理的概念——第三章 管理与组织环境)【圣才出品】
第一章管理的概念1．什么是管理？如何理解管理定义的四层含义？答：管理(Management)的定义是，有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程。
这一定义有四层含义：（1）管理是一个过程；（2）管理的核心是实现组织目标；（3）管理的手段是有效整合组织拥有的各种资源；（4）管理的本质是协调。
过程中的矛盾和不协调会成为组织实现既定目标的阻碍，管理就是要努力使成员能够协同行动而消除实现组织既定目标的阻碍。
2．管理者需要哪些技能？答：一般认为，管理者为履行其管理职能和提高其管理绩效，至少需要三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的业务知识，诸如机械制造、会计学、施工技术等；（2）人际技能是指与他人沟通和协作的能力，如激励、引导和鼓舞组织成员的热情和信心的技能；（3）概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，即管理者必须具有能够将组织看作一个整体，理解组织各部门之间的关系，并从整体上认识组织和决策组织活动的能力。
从组织角度也可以说，概念技能是一种宏观管理的能力。
3．请举例说明什么是管理的有效性？答：管理的有效性是指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做正确的事(Doing the right things)的评判。
如果一个组织能够有效地利用其拥有的资源去实现组织的目标，即投入所得产出与组织目标一致(也称有效产出)，则说明其管理是有效的。
举例略。
4．请举例说明什么是管理的效率？答：管理的效率是指投入与产出之比，即正确地做事(Doing things right)的评判。
管理效率追求的是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。
举例略。
5．如何理解计划与计划工作的含义？答：计划的含义可从两个角度讨论。
（1）从名词的角度(静态的)理解，计划是指组织目标和实现组织目标的行动方案。
尤建新《管理学概论》(第3版)配套题库【考研真题+模拟试题】管理理论的发展【圣才出品】
第二章管理理论的发展一、概念题1．“等级链”（法约尔跳板）（北航2005研）答：等级链是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14项管理原则中的核心原则之一。
等级链是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。
依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。
如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时反而会影响行动的速度，进而影响组织的效率。
为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
这个“联系板”，又称为“法约尔桥”。
跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。
2．“经济人”假定（武汉理工2006研）答：“经济人”假定又称X理论，这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。
这是对人性的一种早期的、传统的认识。
在这样的认识指导下，管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”，来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，做出组织或管理者所要求的行为。
3．霍桑试验（山西财大2013研；暨南大学2011研；东财2011研；华东理工2007研；深圳大学2007研）答：霍桑试验是指由梅奥教授所参与并于1927~1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。
（1）试验过程。
这个试验包括这样几个阶段：①照明试验；②继电器装配工人小组试验；③大规模访问交谈；④对接线板接线工作室的研究。
这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。
（2）霍桑试验的主要结果。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说的主要内容有：①工人是社会人，而不是经济人；②企业中存在着非正式组织；③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
企业管理概论3(尤建新)5
一通常是把更多的时间和精力花在下班以历的事务氏随着生沿节奏的加快．许多职[刘工作产牛了厌倦感。
尤其在服务业工作的经理．将不得不短山更多的措施去激励对工作有厌烦情绪的职丁。
当然并不是所有的职工都有这种情绪，有些人会继续为公司的目标竭尽全力．有些人还会感到所从事的L 作满足了他们个人的需要。
然而，具有这种思想的人似乎正在减少，今肩的经理frI将4＼得44采取有效措施去鼓励一大批对公司漠不关心或具有矛盾心理的职上。
[三)处理和综合信息的能力今后的管理人员在处理信息方向应有非凡的能力，他们处理信息数量之多，速度之快，是我们现在所想象不到的。
他们将根据自己的经验和大量信息在极短的时间内做出决策。
人们预计，从21世纪外始，管理方法和管理系统将发生根本性的变化，电子革命将是报动这种变化的动JJ。
未来的管理者将是信息的综合者，他们必须能吸收从环境中接收到的人星信息，以及关于组织内部远行的大量信息，并将有关信息和关系不大的信息区分开来。
这要求管理者知晓有关信息系统的如识，以及如何在组织巾最好地组织和使用这些系统知识。
别管理时间的严格要求，将需要管理者具有高效率地、系统地处理信息的方式，晰使管理决策的质量得到改进。
[四)承诺终生学习的意愿和能力今后的管理人员将具有高度的丁作热情，他们已完全抛弃了那种高高在上的管理作风。
尽管那时要求管理人员有极丰富的想象能力，但是他们仍需要有专业知识，这样才能把丰富的想象明确地表达出来。
高级管理人员将具有极大的能动性，他们能按照自己的意愿改变企业，并且使企业不断取得成功。
未来的管理人员在毕生工作中不可能只从事一种工作或研究一种学科。
一名工程师可能要当人事管理人员，‘名受过财务训练的人，也可能要有一段时间从事销售工作。
总之，管理人员将来必须学会更有效地利用自己的技能，成为工作小的多面手。
为了成为有效率的信息综合番，同时适应不断变化的环境，管理者需要承诺进行终寸地学习。
管理学以及相关领域的知识爆炸，要求管理者能跟得上最新的理论、研究和实践。
尤建新《管理学概论》(第3版)配套题库【考研真题+模拟试题】管理沟通【圣才出品】
第十八章管理沟通一、概念题1．沟通（华南理工2013研；首都师范大学2011研；中山大学2011研；北邮2010研；中国传媒大学2009研；北二外2009研）答：沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。
沟通的目的是激励或者影响人的行为。
（1）沟通过程包括的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。
（2）沟通的特点：①心理因素对沟通的效果影响很大；②沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程；③沟通是以语言为工具和载体的。
（3）沟通在管理中的重要意义：①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
2．斜向沟通（浙大2010研）答：斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。
沟通双方既不在同一个部门，也不属于同一组织层次。
它是信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通，时常发生在职能部门和直线部门之间。
3．非正式沟通（中山大学2009研；中南财大2007研）答：非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。
其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。
与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：（1）信息交流速度较快，这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；（2）信息比较准确，由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；（3）沟通效率较高；（4）可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足；（5）有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解。
4．语言沟通与非语言沟通（中山大学2009研）答：（1）语言沟通是指把信息通过写或说的字词进行编码，它包括面对面沟通、电话或视频沟通和书面沟通。
管理学概论(尤建新+周三多)
推翻了从泰勒以来人们把人看做成经济人的假设， 为管理学开辟了一个新领域， 即开始重视 人、研究人的行为。 4、现代管理理论 社会系统学派 巴纳德 1、组织是一个协作系统，协作系统三要素：协作的意愿、共同的目标、信息联系 2、非正式组织 3、经理人员的职能：规定组织的目标、选聘和安排员工、建立和维持组织信息系统 4、管理具有艺术性，经营管理需照看好组织的内外部条件 系统：由若干相互联系、相互作用部分组成，在特定环境中具有某种功能的有机体。 1、决策是一个复杂的过程。 2、决策准则：满意标准 3、两类决策：程序化决策和非程序化决策 4、组织设计，建立一种制定决策的系统。 决策理论学派是从社会系统学派中独立出来的。 向企业经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标， 强调从企业管理的实际经验出发， 而不是从 一般原则出发来研究企业管理问题。 管理变数=f(环境变数) 管理根据环境随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好”的管理理论和方法 制定数学方法和统计模式，并把这些模式通过计算机应用于管理决策 1、经济人假设和组织由物质技术和决策网络组成的系统 2、目的科学原理、方法和工具应用于管理，重点在计划和控制，方法为运筹学。 3、步骤：提出问题、建立数学模型、模式得出解决方案、对方案进行验证、对方案建立控制、实施 方案
五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考（彼得 · 圣吉） 虚拟企业：市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、对付其他竞 争者而组织的，建立在信息网络基础上，共享技术与信息、分担费用联合开发、 互利的企业联盟。 7S：战略（strategy）制度（systems）结构（structure）——企业成功硬件 员工（staff）技能（skills）风格（style）共同的价值观——企业成功软件 默会知识：隐性知识，人们知道但难以言述的知识，技能和认识两方面。 6、社会主义经济管理体制改革： 首长管理向人性化管理转化； 科学管理向信息化管理转化； 封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。 政府管理向民营化管理转化； 国内管理向国际化管理转化； 三、管理道德和社会责任 道德：评价人类善与恶的社会价值形态，在日常生活中体现为一定的行为规范和准则。不同 组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。 四种道德观 1、功利观 决策完全依据其后果或结果作出。促进成产率的提 高，符合利润最大化的目标，但会造成资源的不合 理配置，忽视一些利益相关者的权力。 3、公平公正观 管理者按公平公正原则行事。保护了缺少代表或无 权的利益相关者的利益，但不利于培养员工风险精 神和创新意识。 2、权力观 决策在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。 保护了个 人权力，但可能会影响组织的整体利益。 4、社会契约观 决策综合考虑实证因素（是什么）和规范因素（应该是什 么）做出。要求管理者考察各行各业中现有的道德准则， 以决定什么是对的，什么是错的，与前三种出发点不同。
尤建新企业管理概论
尤建新企业管理概论企业管理是指在特定的社会和经济环境下，通过制定和实施一系列管理活动和策略，以达到组织目标并有效利用资源的过程。
尤建新企业管理概论旨在介绍企业管理的基本概念、原理和方法，帮助读者全面了解企业管理的要点。
一、企业管理的概念和作用企业管理是指对企业各项活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现企业目标的过程。
它是企业运行的核心和关键，对于企业的发展和竞争力具有重要的作用。
二、企业管理的基本原理1. 统一性原理：企业管理应具有整体观念，将各个管理活动统一起来，协调各部门之间的关系，实现整体目标。
2. 适应性原理：企业管理应根据外部环境和内部条件的变化，灵活调整管理策略和方法，以适应市场竞争和企业发展的需求。
3. 经济性原理：企业管理应追求经济效益最大化，合理利用资源，降低成本，提高生产效率。
4. 科学性原理：企业管理应基于科学的管理理论和方法，通过科学的决策和分析，提高决策的准确性和有效性。
三、企业管理的基本要素1. 组织结构：企业管理应建立合理的组织结构，明确各部门和岗位的职责和权限，实现工作的分工和协作。
2. 人力资源：企业管理应重视人力资源的开发和管理，培养和吸引优秀的员工，提高员工的积极性和创造力。
3. 决策与计划：企业管理应进行科学的决策和制定合理的计划，明确企业的发展方向和目标，为实现目标提供指导和支持。
4. 控制与评估：企业管理应建立有效的控制体系，对企业的各项活动进行监督和评估，及时纠正偏差，保证企业目标的实现。
四、企业管理的方法和策略1. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的发展战略和方向。
2. PDCA循环：通过计划、执行、检查和调整的循环过程，不断改进和优化管理活动，提高管理效能。
3. 团队管理：通过建立高效的团队，充分发挥员工的能力和潜力，实现团队的协作和创新。
4. 创新管理：通过创新的思维和管理方法，推动企业的创新和变革，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
第一章 企业 企业管理概论尤建新
成功与失败各有什么原因 古井贡酒勾兑门
企业分类
工业企业 ：是从事工业性生产的经济组织，它利用科 学技术、合适的设备，将原材料加工，使其改变形状 或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。
商业企业 :是指从事商业性服务的经济实体，它以营利 为目的，直接或间接向社会供应货物或劳务，以满足 顾客的需要。
§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 （16世纪------17世纪）
哈萨克族家庭手工业
工场手工业比起家庭手工业
规模扩大
产业结构变化
铁匠
采用机器
企业完全依赖于业主个人的素质，素质低的业主，也 难于由外部人员替换
二、合伙制企业
合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企 业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责 任
特征 可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负 盈亏，也可以由所有合伙人共同经营 规模较小，合伙人数较少
1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入 比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。 1998年元月～4月，秦池酒厂的销售额比 1997年同期 下降了5，000万元。1996年底和1997年初加大马力生 产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半， 全厂十多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已 成定局.曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展， 沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售 商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具
尤建新《管理学概论》(第3版)配套题库【考研真题+模拟试题】组织变革【圣才出品】
第十四章组织变革一、概念题1．组织变革（华东师大2014研；南京大学2008研）答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。
组织的变革应达到动态平衡的目的。
（1）一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。
（2）组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
2．卢因的变革观点（中国传媒大学2008年研）答：美国行为科学家卢因提出组织变革有三个基本阶段：（1）第一个阶段是现状的解冻；（2）第二阶段要转变到新的情况；（3）第三个阶段是冻结新的现状。
现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻则是必要的。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它持久，需要加以再冻结才能使之保持一段相当长的时间，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态中。
再结冻的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
3．组织发展（浙大2010研）答：组织发展是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能、解决本身的问题并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。
组织发展方式是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的。
组织发展的本质是运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与有关人的行为规律的知识，对组织的三个系统——技术或工作系统、管理或行政系统、人文系统进行系统改革。
组织发展的目的是要培养企业管理者的创新品质和适应环境、解决问题的能力。
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的重要内容。
在组织没汁巾重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。
[一)集枚与分权所谓分松，就是上级把其决策权外配给下级织织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，白土解决义些问题，履行其工作职责。
与分权相对应的是集枚。
所谓集权，是指把决策权集巾在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，“切行动听上级指挥。
1．共权4分仅的税度组织日标的一致例：必然要求组织行动的统一性，冈此，集权是必要的。
但是，一个组织有共组织结构，存在着上级和r级各组织层次及职能的分工。
实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。
山此，集权均分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，R都是相对的。
该由下级d(得的权力而过于集巾，则是上级的“擅权”；同佯，该山上级掌握的权力而过于分散，则是广级的“失职”。
所以，集权和分仪都要适度。
从国内企业的实际情况看，许多组织都存在权力过分莱巾的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度．降低组织的适应能力，降低组织成员的—I作热情等。
2．影响集权利分权的主要因素影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。
从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能人、价值观等都会影响职权的分散程度。
比如，有的广级非常信任其属下，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，义可减轻自己的负扣，何乐而不为呢?W有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，学必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。
客观冈素的影响往往比主观因素更大，主要表现在厂述几个方而：(1)组织的规模。
刘管理幅度的认识已使人们懂得，组织规模越大，分权越有必要，对组织效率的提南越为有利。
对于一个庞大的组织来讲，其最高领导要从事多方而的工作，担负多方面的责任。
他必须把职权适当地委任给他的下级，发挥下级的积极作用，才能提高组织管理工作的效率。
(2)决策的性质。
事乡中最高领导进行决策，将会严重影响组织的决策效率和效果。
下放决策权应考虑两点：①风险程度。
风险大，集权较好；风险小，可以下放职权。
⑦缓急程度。
政策性的、常规件的工作侧重集权；而某些需要迅速做小反应，有时还需要临场发挥的创造性I：作，则侧重于放权，以便下级把根时机，充分发挥其4能。
(3)投资的结构。
—般来讲，独资的组织倾向子集权，而合资的组织则倾向于分权。
这是基于投资方利益的考虑，其结果往往)F理想。
阀此，为使组织的权力有效地发挥作用(为组织目标服务)，独资的组织府多一’些分枚的思想，而合资的组织应加强集权的I：作。
(4)下级的素质。
缺乏训练有素的下级也是集权化的一个重要因素，但其原因可能并不如此简单。
其一可能是领导者自己今大了个人在组织令的作用，没有汀意培养下级，待不得不分权时却找不到合适的人选；其二是下级中原本存在能人，但钡导者熟视无睹或装糊徐，使下级“英服无用武之地”；其三是组织凝聚力较差，人J流失严重，人员素质每况愈下。
(i)服务的要求。
服务的种类越多，则分权的必要性越大。
因为，不向的服务内容可能对技术、资源、管理方式等的要求也不同，实行分权，可以使组织结构更有利于组织的瞥理。
另外，服务对象的分布也会影响分权或集权的程度。
分亦得广阔，则分权有利于区域性管理和提高服务质量。
(6)控制的进步。
随着控制理论和技术的进步，加强了对分权后职权运用的杏效控制，推进了组织的职权分散。
如统计方法、内部审计、歧策和工作程序、 tI算机及控制系统购应用等，都为组织的分权创造了条件。
一般来讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾问集仅；W具体的执行工作应尽虽将权力委任给下级。
t：)直线权力和参谋权力在组织关系少，除了上下级的权力关系，还存在着另外义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。
L直线权力直线权力包括两层含义：(1)直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是‘权力。
凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权J (2)直线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。
比ArI企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。
2．参谋权力参谋不能直接发布命令，他们的权力仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询件和建设性的。
参谋人员的任务是协助直线人员有效地实现组织目标，通常表现为：(1)咨询。
参谋人员可以接受直线人员的咨询，为他们充当顾问，解答问题，提供建议，协助其改进工作。
(2)服务。
参谋人员可以通过为直线人员服务来减轻直线人员的负担，这是设置参谋职能的一个重要原因。
(3)检查。
参谋人员讨以代表上级检查且线人员的工作，并对工作的质量进行评价。
3．直线权力与参谋权力的关系一般来讲，一个组织的内部必须存在两种权力：直线权力和参谋权力。
这两者是什么关系呢?直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权。
参谋人员的建议只有被直线人员采纳后并通过命令厂达习能起到作用，因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，且线命令”的关系。
协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：①明确直线权力与参谋权力备L1的职责范闲；②如果设置f参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；④提高参谋人员的素质和丁作水平，以保让参谋的质量；⑤创造寅线人员与参谋人员相又合作的良好气氛。
必须清楚，组织日标的实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。
参煤权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助十参谋权力更好地为组织日标的实现做出贡献。
组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者刘广实现组织日标都是木可缺少的。
54—3 组织结构设计的权变思想企业组织结构的设计没行“放之四诲而窗淮”的理想模式，于是人们又开始寻求另—种方法来更好地认识组织，权变组织理论应运而生了。
权变组织理论 r6背后有系统理论的思想。
权变组织理论的核心在于把组织看作一个有机的“系统”。
一个系统通常是由于系统组成的，W共本身可能又是另一个系统的子系统。
整个系统的能力有赖于每一个严系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。
整个系统的输人可能来源于系统的外部或系统内部的子系统，其输山也同样，可能是输山到系统的外部或反馈给内部的某个子系统。
因此，一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的伞同而不同。
权变组织理论考虑的影响因素 (一]组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂丁，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。
[二)经营战略美同经济管理史学家钱德勒(A1fred D．chandler)在其历史件著作《战略与结构；美同丁业史的考证》(SI raTeRy antlStn]ctu re Chapters in the HistDrv of thc Am?rican lnd M strinlEnte”prisc)中通过对美国叫个大企业的历史考察，提出了若名的论断，gp企业的组织结构取决于战略，而战略又是对市场环境的反映。
简化的因果链pJ表示为：市场战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。
组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。
不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。
屿织织目标及其经台战略发牛了变化，组织的模式也应做山相应的调整。
这些调整可以表现为ZR织巾些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和丁作内容的里新计划。
[三)技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用石同类别的生产技术一般会汗致44同的组织结构与之相适应。
管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革，例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构山扁平化方向发展，减少了企业中层管型者的比例。
(四]成员个性肯效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人在对待组织的原则、政策、程序和控制方法上的态度让不向的。
比如，青年人希望组织为他们提供较多的弹性、年氏资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且工作自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要合严格的指导，否则就会手足无措。
一般来讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独电工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；r6希望相丫参与和依赖内布激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模2L。
(五)目标一致性当组织隅标与成员日标比较一致时，强调参与件是比较适，6的。
但是，如果组织日标与成员日标有分歧，则必须电容地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。
(六)系统状态当组织的状态个体时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。
宅组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式。
〔七)决策层次不同性质的决策府采取不同的处理方法。
有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调与下层的脱离性，摆脱下层的影响和加强对决策的指导性。
[儿)环境稳定性稳定的外部环境是组织具有稳定的组织结构、上作内容、上作方法的重要外部条件。
环境不稳定，组织结构、1作内容、[：作方法都要相应生化，一切会交得复杂化。
不问的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。
为了保证组织效率利有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。
一般认为，有相对稳定的经营环境久组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵二、有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构究竟孰优孰劣。
于是，管理研究人员从另外的角度提川了组织结构的评价标准。
——般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则： I一)目标一致要保证组织上下目标一致，有成员有‘个共同的努力方向。
[二)集权与分权重要的权力集巾在最L层，主性、灵活性和积极性。
[三)命令统一命令要统一，不能令出多门 [四)职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职干涉他人。
权职相称，才能以权尽职。
[五)绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。
[六)专业化工作要精益求精，提高效率。
所以，要提倡专业化与分丁协作。
比)mQ6曰机构精简就是要减少层次和人员，保证信息沟通良好。
[儿)管理幅度合理直接的下级不食过多，以免降低指挥和协调的效率。
[九)具有弹性组织机构(管理系统)应具有弹性，以便适应环境的各种变化。