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（二）企业组织结构类型设置组织结构，需要选择适当的组织结构形式，因不同的组织有不同的特点，不可能用统一的固定模式，但各组织在进行组织结构设计时，可以把已有的组织结构模式作为参考。
常见的一些组织结构的基本类型有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
下面以企业为例介绍几种基本的组织结构形式。
1、直线制这是最为简单的组织形式。
将企业划分为各部门，通常的做法是根据职能进行划分，如分为财会部、市场营销部等，同时各部门指定一人为主管负责人。
在主要职能部门，如财会部，该负责人往往是一位高级执行官，而在分职能部门中，该部门负责人的级别将由该部门所具有的地位来决定。
例如，在许多公司中，人事部经理的地位属中层管理者，如图1-1所示。
图1-1 直线制组织结构示意优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。
缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
适用：适用于中小型组织。
2、职能制这种类型组织中权力和责任流动的方向是由职能决定的，而与实际的运行部门无关。
确定企业的每一项职能，指派一位专家主管，无论何处只要该职能发生，此人将直接参与控制。
因此他的权力超越了该职能部门的直线制管理者，后者负责纪律以及其他一些与其员工有关的事项，如图1-2所示。
图1-2 职能制组织结构示意此类型的组织模式将导致工人听命于不止一个上级的事实，并与统一指挥这一概念相矛盾。
在实践中，纯粹职能制的组织模式并不常见，但是不管怎么说都有必要对其优、缺点加以评价。
优点：有利专业管理职能的充分发挥。
缺点：破坏统一指挥原则。
适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。
3、直线职能制直线职能制又称直线参谋制，它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。
它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置两套系统。
一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统，在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。
这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用，如图1-3所示。
《现代企业管理》课程标准一、课程性质与任务本课程是电气类专业通用素质课程，课程内容包括管理基础知识、现代企业制度、企业经营战略管理、人力资源管理、市场营销管理、生产管理、质量管理、财务管理、企业文化等内容模块。
本课程旨在让学生首先对企业职能和工作内容有一个整体认识，从而为学生的未来职业群奠定基础。
通过现代企业管理的学习，为学生以后走入社会，进行管理和实践活动打下坚实的理论基础和必要的实践基础。
二、参考课时32学时三、课程目标（一）知识目标1、在初步了解企业管理知识体系的基础上，有进一步学习企业管理知识的能力；2、能初步分析与判断企业管理基础工作、组织结构、生产经营过程状况的能力；3、能够发现、分析店面日常管理中存在的问题，并提出相应的解决方案。
（二）能力目标1、初步了解企业管理的知识体系，包括企业管理知识体系的结构和现代企业管理知识的形成过程；2、熟悉企业管理基础工作的主要内容；3、熟悉科学合理的企业组织结构的标准；4、熟悉企业供应、生产、销售三大环节管理的主要内容；5、掌握企业计划、决策、激励、控制的基本方法；6、熟悉店面管理的主要内容，掌握生产经营现场的主要管理方法。
（三）素质目标1、明确任何社会一个人都必然处于某一管理系统之中，无论是管理者，还是被管理者，都必须接受管理规范的约束；2、每一个人的职业提升和发展都要以具备一定的管理知识为基础。
四、内容纲要（一）结合学生特点及办学目标，项目驱动，以任务为导向，注重实践能力的培养，坚持“理论适度、重在实践能力的培养”的原则。
（二）教学要以学生为本，发挥学生的自主性，建立融洽的师生互动关系，培养学生积极的情感和态度，激发学习兴趣，鼓励学生积极尝试，勇于实践，体验成功，树立自信心。
（三）采用案例分析法、情景模拟法、课外实践法等多种教学方法。
能够大大的激发学生的学习热情，从而增强该门课程的教学效果。
六、教学评价（一）本课程采用理论与实践密切结合的教学方式，教学评价应突出过程与模块评价，对学生在听讲和操作中的表现进行综合考核。
某大型有限责任公司组织结构设计方案一、前言在现代企业管理中，组织结构的设计是企业经营的基础，对企业的运转和发展起着至关重要的作用。
一家合理的组织结构可以使企业的各项职能得到良好的协调和配合，提高工作效率和企业的竞争力。
本文将对大型有限责任公司的组织结构进行设计，旨在提供一个具体可行的指导方案。
二、公司概况该公司是一家大型有限责任公司，主要从事制造业务。
目前员工规模约为1000人，拥有多个生产工厂和销售办事处。
公司的目标是成为行业内的领先企业，提供高质量的产品和优质的服务。
1.公司总体架构该公司总体架构分为四个主要部门：管理层、生产部门、销售部门和支持部门。
每个部门都有明确的职责和功能，以实现公司的整体目标。
-管理层：由董事会、执行董事和高级管理团队组成。
董事会负责制定公司的整体战略和政策，执行董事负责日常经营活动，高级管理团队负责具体部门的管理和决策。
-生产部门：包括生产计划、采购、生产工厂和质量控制等。
生产计划负责制定生产计划和安排产能，采购负责采购原材料和设备，生产工厂负责产品的生产加工，质量控制负责确保产品质量符合标准。
-销售部门：包括市场部和销售团队。
市场部负责市场调研和产品定位，销售团队负责销售产品和开拓新客户。
-支持部门：包括财务、人力资源和行政部门。
财务部门负责财务管理和财务报告，人力资源部门负责员工招聘和培训，行政部门负责后勤服务和办公室管理。
2.具体职能和职责为了更好地实现公司的目标，具体部门和岗位的职能和职责如下：-管理层：负责制定公司的整体战略和政策，并协调各部门之间的工作关系。
-生产计划：负责制定生产计划和安排产能，确保生产能够按时交付。
-采购：负责采购原材料和设备，确保供应链畅通。
-生产工厂：负责产品的生产加工，确保产品质量和生产效率。
-质量控制：负责制定质量标准和控制措施，确保产品质量符合要求。
-市场部：负责市场调研和产品定位，为销售提供市场支持。
-销售团队：负责销售产品和开拓新客户，实现销售目标。
《VI设计》课程标准一、课程性质与目标VI设计是现代企业形象识别系统的重要组成部分，旨在通过统一的视觉形象，展示企业的品牌形象，提高企业的市场竞争力。
本课程是一门专业性强的设计类课程，旨在培养学生的VI设计能力，使其能够独立完成企业VI 设计任务。
通过本课程的学习，学生应达到以下目标：1. 掌握VI设计的基本理论，包括VI设计的概念、原则、应用领域等；2. 掌握VI设计的基本要素，包括标志、标准字、标准色、辅助图形等的设计方法；3. 掌握VI设计的应用系统设计，包括办公用品、宣传品、服饰、环境导视系统等的设计方法；4. 能够独立完成企业VI设计方案，并能够与客户进行有效沟通；5. 具备一定的创意和审美能力，能够灵活运用各种设计软件。
二、课程内容和要求本课程分为四个模块：基础理论模块、基本要素设计模块、应用系统设计模块和综合实践模块。
1. 基础理论模块：介绍VI设计的概念、原则、应用领域等基本理论知识，通过案例分析帮助学生理解VI设计的实际应用。
2. 基本要素设计模块：重点介绍标志、标准字、标准色、辅助图形等基本要素的设计方法，通过实践操作让学生掌握基本要素的设计技巧。
3. 应用系统设计模块：介绍办公用品、宣传品、服饰、环境导视系统等应用系统的设计方法，通过案例分析让学生了解不同领域的应用系统设计要求。
4. 综合实践模块：组织学生进行企业VI设计实践，要求学生根据企业实际情况制定设计方案，并进行汇报和讨论。
教师对学生的设计方案进行点评和指导，帮助学生不断完善设计方案。
在课程内容方面，应注重理论与实践的结合，通过案例分析、实践操作等方式帮助学生掌握VI设计的方法和技巧。
同时，应注重培养学生的创意和审美能力，引导学生灵活运用各种设计软件进行设计。
三、教学方法与手段为了提高教学效果，本课程应采用多种教学方法和手段：1. 课堂讲授：通过讲解理论知识，帮助学生掌握VI设计的概念、原则和应用领域等基本知识。
2. 案例分析：通过分析实际案例，帮助学生了解VI设计的实际应用和设计技巧。
课程名称：现代企业管理授课对象：大学生授课时长： 2课时教学目标：1. 知识目标：了解现代企业管理的核心概念、基本原则和管理职能。
2. 能力目标：培养学生分析企业管理和解决实际问题的能力。
3. 情感目标：激发学生对企业管理领域的兴趣，树立正确的管理理念。
教学重点：1. 现代企业管理的定义和基本原则。
2. 企业管理的五大职能：计划、组织、领导、协调和控制。
教学难点：1. 理解并运用现代企业管理原则解决实际问题。
2. 跨部门协作与沟通在企业管理中的重要性。
教学过程：第一课时一、导入（5分钟）- 教师通过提问或展示企业管理相关案例，激发学生的兴趣。
- 提问：什么是企业管理？企业管理在企业发展中扮演什么角色？二、新课讲授（30分钟）1. 介绍现代企业管理的定义和基本原则。
- 现代企业管理的定义：引导学生理解企业管理的内涵。
- 基本原则：讲解科学管理、人本管理、系统管理等原则。
2. 介绍企业管理的五大职能。
- 计划：解释计划职能的重要性，以及如何制定有效计划。
- 组织：阐述组织职能的内容，如组织结构、部门设置等。
- 领导：分析领导职能的内涵，如激励、沟通等。
- 协调：讲解协调职能在企业管理中的作用。
- 控制：介绍控制职能，强调其在确保企业目标实现中的重要性。
三、案例分析（20分钟）- 分组讨论：将学生分成小组，每组选取一个企业管理案例进行分析。
- 案例讨论：各小组分享讨论结果，教师进行点评和总结。
四、课堂小结（5分钟）- 教师总结本节课的主要内容，强调重点和难点。
第二课时一、复习与提问（10分钟）- 复习上一节课的内容，教师提问检查学生对知识的掌握情况。
二、实践操作（30分钟）- 实践任务：模拟企业管理场景，让学生分组进行角色扮演。
- 操作步骤：每组设计一个企业管理方案，包括计划、组织、领导、协调和控制等环节。
三、成果展示与评价（20分钟）- 各组展示实践成果，其他组进行评价。
- 教师点评，指出优点和不足。
《组织理论与设计》教学大纲适用对象：所有本科生一、说明1、该课程的目的和任务：组织理论与设计是一门新兴的管理学科，是企业管理学科体系中的一个重要分支，主要研究企业组织结构的设计和变革。
这门课程对于研究企业的深化改革和管理现代化以及完善学生的知识结构，提高管理知识和能力等方面具有重要的现实意义。
本课程的任务在于让学生在掌握基本理论的同时，具备较强的认识和分析组织管理问题的能力，能够进行初步的组织设计。
2、课程的基本要求：课程的基本要求：本课程是建立在管理学原理、人力资源管理、组织行为学等课程基础上的，并与工作设计与评估等学科密切联系。
除了掌握组织理论与设计的原理、方法外，要注意针对企业组织的实际发展要求进行灵活运用。
3、学时安排：34学时4、教材选用情况：任浩《现代企业组织设计》，清华大学出版社，2005.6二、教学内容和要求第1章组织理论概述（4学时）（多媒体）[基本内容]主要介绍组织的概念及组织类型；组织与管理之间的关系；组织理论与设计的产生和演进过程；以及组织设计的各种结构变量。
[基本要求]1、了解组织与管理的关系；组织理论与设计的产生和演进过程；2、掌握组织设计的各种结构变量；3、重点掌握组织的概念及四种组织类型；[基本内容]组织目标的概念、作用和类型；组织目标设计及其效果评价方法。
[基本要求]1、了解组织目标的作用和类型；组织目标设计效果评价的方法；2、掌握组织目标的类型；3、重点掌握组织目标设计的概念、设计要求和步骤；第3章组织结构设计（2学时）（多媒体）[基本内容]组织结构概念和类型；组织结构诊断要决和标准，以及对管理者的意义；组织结构设计的主要内容、方法和方案选择。
[基本要求]1、了解组织结构概念和类型，组织结构诊断对管理者的意义；2、掌握组织结构诊断要决和标准；3、重点掌握组织结构设计的主要内容、方法和方案选择。
第4章组织职能设计（2学时）（多媒体）[基本内容]企业管理职能概念和分类，以及职能设计的作用；职能设计的主要内容；基本职能设计和调整的方法；将各项职能具体化种类和方法，使职能能够执行和落实。
现代企业管理教案一、教学目标通过本课程的学习，学生能够：1、理解现代企业管理的基本概念、原理和方法。
2、掌握企业战略规划、组织设计、人力资源管理、市场营销、财务管理等核心领域的知识和技能。
3、培养分析和解决企业管理实际问题的能力。
4、形成系统的企业管理思维，为未来从事管理工作或进一步学习管理相关课程奠定基础。
二、教学重难点1、重点企业战略管理的制定与实施。
组织结构的设计与优化。
人力资源管理的关键环节，如招聘、培训与绩效管理。
市场营销策略的制定与执行。
财务管理中的成本控制、资金预算和财务分析。
2、难点如何将理论知识应用于实际企业情境，进行有效的管理决策。
理解和应对复杂多变的市场环境对企业管理的挑战。
掌握不同管理职能之间的协同与整合。
三、教学方法1、课堂讲授：系统讲解现代企业管理的基本理论和知识框架。
2、案例分析：通过实际企业案例，引导学生进行分析和讨论，培养解决问题的能力。
3、小组讨论：组织学生分组讨论相关管理问题，促进学生之间的思想交流和合作能力。
4、模拟演练：安排模拟企业经营活动，让学生亲身体验企业管理的过程。
四、教学内容（一）现代企业管理概述1、企业的定义、类型和特征。
2、企业管理的概念、职能和重要性。
3、现代企业管理的发展历程和趋势。
（二）企业战略管理1、战略管理的概念和过程。
2、企业外部环境分析，包括宏观环境和行业环境。
3、企业内部资源与能力分析。
4、战略选择与制定，如成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
5、战略实施与控制。
（三）组织设计与管理1、组织的基本结构类型，如直线职能制、事业部制、矩阵制等。
2、组织设计的原则和影响因素。
3、部门划分与职责界定。
4、组织变革与创新。
（四）人力资源管理1、人力资源规划。
2、员工招聘与选拔。
3、培训与开发。
4、绩效管理与薪酬福利。
（五）市场营销管理1、市场调研与分析。
2、目标市场选择与定位。
3、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。
4、品牌管理与客户关系管理。
第一讲第一节企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的要紧内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义图１－１现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义所谓组织是指组织结构。
所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。
但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。
２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。
比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。
（２）老企业的再设计老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。
这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。
３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。
（１）组织理论组织理论是治理理论的一个重要组成部分。
治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。
因此组织理论是治理理论的一个重要部分。
（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。
（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。
第二节现代企业组织设计的要紧内容１.概述现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。
这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图２.六项要紧内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。
假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
（２）框架设计框架设计是企业组织设计的要紧部分，运用较多。
其内容简单来讲确实是纵向的分层次、横向的分部门。
其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以治理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。
框架设计要紧研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计确实是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥治理系统的整体效应。
（４）规范设计规范设计确实是治理规范的设计。
治理规范确实是企业的规章制度，它是治理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。
治理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
（５）人员设计人员设计确实是治理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以治理者为依托，并由治理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
（６）激励设计激励设计确实是设计激励制度，对治理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也确实是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动治理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
３.结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，事实上质是从企业的职能动身，设计部门和岗位之间的分工和合作。
运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，事实上质是从结构本身设计动身，设计规章制度、人员的配备和操纵。
运行制度保证结构本身得以顺利运行。
结构本身设计和运行制度设计互为表里。
假如讲结构本身是硬件，那么运行制度确实是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。
第三节现代企业组织设计的重要特征【问答考虑】问：现代企业组织设计的重要特征是什么？答：是全过程设计。
全过程设计区不于传统的企业设计，具有显著的优点。
１.传统企业设计的缺点传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。
框架设计尽管是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。
现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且进展为统一的全过程设计。
２.全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且幸免了传统的组织设计就事论事的弊端。
传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感受的误区。
例如，有些公司在工作忙只是来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。
这种做法仅凭经验感受，就事论事，无疑是不科学的。
（２）从框架设计中分离出协调设计传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。
从理论上讲，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。
因此，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。
然而，从实践上讲，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。
现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。
这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。
分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。
【自检】某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。
最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。
如此，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。
结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。
____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________（３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上确实是规范设计、人员设计和激励设计。
但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。
这就容易导致组织关系不顺的后果。
组织关系不顺的缘故有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身尽管合理，但运行制度不合理，例如人员的素养达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往确实是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。
因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。
这种结合实际上确实是全过程设计。
假如把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计确实是动态设计。
这种动态设计无疑是科学的。
３.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的要紧内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。
图１－５现代企业组织设计内容示意图【自检】日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。
它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。
试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。
____________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计那个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。
现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。
在六项要紧内容中，框架设计为要紧部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。
现代企业组织设计是全过程设计，六项要紧内容作为一个整体一同考虑。
这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。
第四节企业职能结构的转型企业一、二、三线比例结构的调整１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的讲法。
图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图（２）比例结构的涵义所谓比例结构确实是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。
表１－１企业一、二、三线比例结构表比例结构资源人员资金一、二、三线一线二线三线２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。
在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。
这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。
（２）“全能型”的弊端“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。
“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。
②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。
企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。
这显然对企业是不利的。
３．从“全能型”转向“专业型”企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。
因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。
（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图１－７专业型改革的“三化”原则示意图（２）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，假如二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。
例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。
通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。
【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。
公务用车通过“打的”和租赁解决，以节约开支。
这显然是一种商品化的做法。
试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。
____________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________企业生产经营职能比例结构的调整１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义（１）一线生产经营职能的涵义图１－８一线生产经营职能涵义示意图（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区不“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。
