可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps.pptx
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可口可乐与百事可乐市场竞争分析培训资料可口可乐与百事可乐这两个品牌是世界上最为知名的可乐品牌之一,一直以来两者都在全球市场展开激烈竞争。
本文将从品牌历史、产品策略、市场份额、市场扩张和广告营销等方面对可口可乐与百事可乐的竞争情况进行分析。
首先,可口可乐和百事可乐都有着悠久的历史。
可口可乐成立于1886年,而百事可乐则成立于1898年。
两个品牌都在美国诞生,并在不同时间进入国际市场。
可口可乐最初在美国落地生根,并在20世纪中期扩展到全球市场。
百事可乐则更早地开始了其国际化发展,并在全球各地都有强大的市场份额。
其次,可口可乐和百事可乐的产品策略也存在一定的差异。
可口可乐注重塑造他们的品牌形象,以传统和稳定的形象取胜。
他们的产品种类有可口可乐、雪碧、芬达等。
而百事可乐品牌则更加注重创新和时尚的形象,致力于推出新口味和新品类产品,如百事可乐、百事汽水和百事怡泉等。
这种差异化的产品策略使得两个品牌在市场上互相补充,各自占据一定的市场份额。
市场份额方面,根据统计数据,全球可口可乐在碳酸饮料市场上的份额大约占40%,百事可乐占30%左右。
可见可口可乐在全球可乐市场上占据领先地位,但百事可乐依然是一家相当有份量的竞争对手。
在市场扩张方面,可口可乐和百事可乐都积极进军新兴市场,尤其是亚洲和拉丁美洲地区。
这些地区有庞大的人口,对碳酸饮料的需求量大,因此在这些市场的争夺对两个品牌具有重要意义。
最后,两个品牌在广告营销方面也展开了激烈竞争。
可口可乐以其经典的广告口号和形象塑造赢得了全球消费者的认可,如“开心就喝可口可乐”和可口可乐的红色标志。
而百事可乐则通过和流行音乐、体育明星等搭档合作,塑造年轻、时尚和活力的形象。
两个品牌都不断创新,利用各种媒体和渠道进行广告宣传,争夺消费者的购买决策。
综上所述,可口可乐与百事可乐在全球市场上的竞争激烈,两者的市场份额相当,但可口可乐在全球范围内的知名度更高。
两个品牌在产品策略、市场扩张和广告营销等方面也存在差异,各自拥有一定的竞争优势。
营销理念之案例分析1百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析八十年代,由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对,可口可乐公司被迫从印度市场撤离。
与此同时,百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场,百事可乐明白:要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。
百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。
百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术,从而赢得了印度政府的支持,迅速占领了印度软饮料市场。
显然,百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好,也不在于广告技术比可口可乐高超,而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。
毫无疑问,政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。
针对上述状况,美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念,即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局,现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P,即“政治力量”(political power)和公共关系(public relations)。
科特勒认为:在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下,即使企业的产品适销对路,价格、销售渠道和促销都适当,这种产品还是未必能卖出去。
例如,日本大米生产成本至少是美国的7倍,然而美国大米却迟迟打不开日本市场,原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国建筑行业是世界上最有竞争力的,但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。
因此,重视大市场营销观念势在必行。
大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践,但做得最好的却是日本人。
如:日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。
1990年,日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。
国际营销案例讨论3:可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年,孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说:“可口可乐因为失误而耽误了好多年,不过如今似乎找准了位置。
”与此类似,百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称:“印度是2003 年的饮料战场。
”20 世纪90 年代以及新千年伊始,尽管印度政府已经向外国公司打开国门,但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。
两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境,让它们认识到要想参与印度的竞争,必须具备专门知识、技巧,熟悉当地情况。
可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课:此处行得通的到了彼处并不一定行得通。
2003 年春,可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认:“印度的环境富有挑战性,不过我们正在学会如何对付。
”印度软饮料工业1993 年,印度45 %的软饮料工业由小企业构成,其总产值为犯3.2 百万美元。
其主要厂商包括Parle Argo (此后简称Parle 帕尔)、纯净饮、现代食品和McDowells 。
它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。
当时可口可乐还只是个遥远的回忆。
可口可乐1958 年进入印度市场,1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后,撤离。
公司在进入印度20 年后,选择了撤离,而不是将股本降到40 % ,交出秘密配方。
可口可乐撤离后,Parle 成为了市场领袖,在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。
公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂,产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。
在国内,Parle 斥巨资进行形象广告宣传,确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去,Parle 一向很谨慎,不把“翘拇指”称做可乐饮料,以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。