宝洁和宝供的案例分析报告

宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。

宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。

在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。

关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。

并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。

可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。

而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。

采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。

比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。

“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。

加强采购专业化，更利于创造价值。

提高了效率，缩短了采购响应时间。

库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。

这里就需要用到一些信息技术上的工具。

宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。

在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。

国际物流复习案例1：“宝供”为什么受“宝洁”欢迎？宝供储运，是一家民营储运企业，成立于1994年底，但是，在这短暂的成长过程中，它对应用信息技术等方面的追求却贯穿始终。

正是这些做法使得宝供储运业务实现连续翻番、资产几十倍增长。

宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。

他承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时唯一的一家能够提供24小时货运仓储服务的企业。

也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对未来事业将产生巨大影响的客户——宝洁公司（P&G）。

1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。

对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。

1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。

宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但由于长期计划经济体制下形成的官僚主义作风，管理混乱，服务质量差，使宝洁公司终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。

被宝洁公司这样的一家大客户看上，使当时还处于个体户形态的刘武颇感紧张。

他说：“在整个发运过程中，我们好像是在照料小孩子一样，对…宝洁‟的货物真是呵护备至。

”为了保证运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机去了上海，当时他想，一方面去上海可以现场“督战”，另一个方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以顺利进行，满足客户的要求。

刘武在这次“考试”中得了高分。

不过这次生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。

但是这没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。

“宝洁”从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。

在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低，依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可取得一定的成效。

宝洁公司成功案例分析宝洁公司成功案例分析一、案例内容宝洁公司最为一家成功的跨国公司在多元化经营方面有着丰富的经验，通过对宝洁公司的分析为企业多元化发展作参考。

二、案例问题宝洁公司作为一家国际性企业如何做到本土化经营并最终获得成功。

三、案例分析1、宝洁竞争战略作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。

它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。

（1）了解顾客。

宝洁公司通过连续不断的市场调查。

了解自己顾客的基本情况。

同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

（2）长期展望。

宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。

例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。

（3）产品革新。

宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。

它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。

该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。

之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。

该公司通过消费者全面切底检测新产品。

只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

（4）质量策略。

宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。

（5）占领产品两翼阵地。

宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。

这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

（6）多品牌策略。

宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。

例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。

有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。

（7）品牌扩张策略。

宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。

如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。

第1篇一、案例背景宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家总部位于美国的跨国公司，主要从事日用消费品的生产和销售。

该公司在全球范围内拥有众多的知名品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、汰渍、吉列等。

本文将分析宝洁公司在中国市场的一次法律纠纷案例，旨在探讨跨国企业在本土化过程中可能面临的法律风险及应对策略。

二、案例简介2010年，中国消费者在购买宝洁公司生产的洗发水产品时，发现产品中存在大量疑似化学物质。

经过调查，消费者发现这些化学物质可能对人体健康造成严重危害。

随后，宝洁公司被推向了舆论的风口浪尖，面临巨大的法律压力。

三、案例分析（一）法律问题1. 产品责任法：根据《中华人民共和国产品质量法》，生产者应当对其生产的产品质量负责。

本案中，宝洁公司生产的洗发水产品中存在疑似有害化学物质，可能对消费者健康造成危害，涉嫌违反产品责任法。

2. 消费者权益保护法：根据《中华人民共和国消费者权益保护法》，消费者享有安全、健康、满意的消费权益。

本案中，宝洁公司的产品存在安全隐患，侵犯了消费者的合法权益。

3. 广告法：根据《中华人民共和国广告法》，广告应当真实、合法、准确。

本案中，宝洁公司在其广告中宣传其产品安全、无害，但实际产品却存在安全隐患，涉嫌违反广告法。

（二）应对策略1. 主动召回问题产品：宝洁公司应立即启动产品召回程序，将问题产品从市场上撤回，以防止消费者继续受到危害。

2. 公开道歉并赔偿消费者损失：宝洁公司应向消费者公开道歉，并按照相关规定对受到损害的消费者进行赔偿。

3. 加强产品质量监管：宝洁公司应加强内部产品质量监管，确保产品质量符合国家相关标准，防止类似事件再次发生。

4. 积极应对舆论压力：宝洁公司应积极应对舆论压力，通过媒体发布公开信、召开新闻发布会等方式，向消费者传达公司对此次事件的关注和处理措施。

四、案例启示1. 跨国企业在本土化过程中应重视法律法规：跨国企业在进入中国市场时，应充分了解并遵守中国法律法规，以确保自身合法权益，避免法律风险。

宝供物流案例分析“中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。

选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。

”“在一个行业内，只要比别人好出一点，一切机会都会向你靠拢；如果能比别人好几点，企业就会有大发展”“大客户原则，不仅仅意味着大的定单，还意味着创新优势的外在推力和难得的机会。

通过和宝洁合作，宝供学到了很多东西，……”“高起点的应该是思想而不光是硬件”“只有规范化的企业才能实施信息化”“真正的客户关系是伙伴关系，而不止是买卖关系。

”宝供给宝洁提建议，让宝洁直接将需度过待验期的货物运到火车皮上，而非原来的先运到仓库，再运到火车上。

这样宝供虽然少了几次搬运费、一次短途运输费、7天的仓储费，但为宝洁节省了大量的开销和减少了破损。

－－宝供物流刘武（摘自《谁是我的财富榜样》）宝供储运总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。

这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中他的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。

也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。

刘武在１９９２年承包了广州的一个铁路货物转运站。

这个小小的转运站在他手下开始小有名气，因为承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟一一家能够提供２４小时货运仓储服务的企业。

也正是因为这些原因，１９９４年刘武迎来了一个对自己和自己未来事业都产生巨大影响的客户——宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）。

１９９４年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。

对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。

１９９４年的广东，储存和运输两种不同类别的国有企业占据了物流行业的主导地位。

宝洁公司首先联系的就是这些大型国有储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且，搞储存的仓库又脏又乱。

宝洁公司案例分析报告内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。

在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。

公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。

宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。

尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。

保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。

消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。

在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。

并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显着发展。

伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。

各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。

它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。

“宝洁”案例分析众所周知，“宝洁”公司是世界上最大的日用品之一，旗下拥有众多品牌，占据世界上大部分的消费者市场。

但其辉煌的历史发展中，“宝洁”也有过失败的经验。

第二次世界大战之后，“宝洁”分别在英国和日本都遭遇到了失败的经历。

在英国引进的牙膏和洗发精都不被消费者所接受；但“宝洁”并没有吸取在英国失败的教训，数年后在日本推出的洗衣剂也完全不符合日本妇女的洗涤方法，因此，产品的销售量也不佳。

“宝洁”的这两次失败都是有原因的，第一,“宝洁”忽略一个国家或者地区的生活习惯，文化背景，宗教信仰，国家政治背景等客观条件；第二，没有认真分析英国日本消费者的需求，不顾各国消费者的习惯和口味，一味采取直接引进产品的做法；第三，没有进行消费者需求调查，忽略了日本和英国消费者对产品的真正需求，第四，盲目的向国际市场扩张，因而忽略了产品是否符合市场需求和是否具有市场前景。

.消费者的购买行为受许多因素的影响，主要因素有：⑴文化因素：①文化：文化是决定人类欲望和行为的基本因素，文化的差异引起消费消费行为的差异。

例如“宝洁”把直接从外国引进的产品直接投入到英国和日本的市场中，没有考虑到英国和日本的文化，从而导致产品的失败，就是因为它忽视了各国的文化差异。

②亚文化，指某一局部的文化现象，如：民族亚文化群；宗教亚文化群；种族亚文化群；地理亚文化群；如同“宝洁”应该根据不同文化需求来对产品进行创新，使其符合消费者的需求；③社会阶层，是社会学家根据不同的社会条件对人们进行的一种社会分类，同一阶层的成员具有类似的价值观、兴趣和行为，在消费行为中相互影响并趋于一致。

“宝洁”公司在英国和日本所推出的产品并不符合这一点，但就其今日的成就来看，“宝洁”已经研发出不同的产品以适应不同阶层的消费者。

⑵社会因素：①相关群体，研究消费者行为可以把相关群体分为参与群体和非参与群体两类，因而个人的购买行为经常受到群体的影响。

②家庭状况，家庭是最典型的消费单位，家庭可分为4种消费类型：A各自做主型；B丈夫支配型；C妻子支配型；D共同支配型；因其消费类型不同，在购买行为上也有很大的不同。

关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告宝洁公司(Procter & Gamble，简称P&G)，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。

以下是小编整理的关于宝洁公司的成功案例分析，欢迎大家阅读。

关于宝洁公司的成功案例分析篇1“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的。

”宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。

比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。

当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品(其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂)所充斥。

另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。

宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。

—、（1）宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

（2）美国宝洁公司是世界最大的日用消费品生产企业。

1992年，宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。

对于刚刚进入中国市场的宝洁公司，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其能否迅速抢占中国市场的重要环节。

宝洁公司为了节省运输成本，在公路运输之外，寻求铁路解决方案，具有运输物流服务需求。

作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

根据物流服务需求和服务要求，进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色得到了，提供“门到门”的服务。

于是，宝洁公司将物流需求建议书提交，并且取到了很好的成绩，使其自身快速发展起来。

（3）宝洁模式——客户有信息管理系统，宝供管的仓库使用客户系统的客户端输单，同时数据传输到宝供的系统。

这样宝供和客户同时拥有运作数据，双方可以对账。

二、（1）宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。

国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式、宝供物流，已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。

宝洁公司案例分析报告宝洁公司（Procter & Gamble，以下简称宝洁）是全球领先的消费品制造商之一，业务范围涵盖日用消费品、保健品和个人护理产品等众多领域。

本文将对宝洁公司进行案例分析，并探讨其成功的原因。

首先，宝洁公司具有高效的市场营销策略。

宝洁公司投入巨大的资源用于市场调研和产品创新，以充分了解消费者需求。

宝洁通过不断创新和改进，推出适应时代变化和消费者需求的产品，不断满足市场需求。

例如，宝洁在2024年推出了世界上第一个可分解的塑料片，以解决海洋塑料污染问题。

通过不断创新和适应市场需求，宝洁产品得到了广大消费者的认可和信赖。

其次，宝洁公司注重品牌建设和管理。

宝洁的品牌一直以来都是公司的核心竞争力之一、宝洁公司有很多知名品牌，如洁柔、海飞丝、巴黎欧莱雅等等。

这些品牌通过宝洁公司的有效市场营销和广告策略得到了广泛宣传和推广。

品牌的口碑和知名度使宝洁公司能够吸引更多的消费者，提高销售额。

此外，宝洁公司通过收购和整合其他公司，在市场上进一步扩大了品牌的影响力和市场份额。

另外，宝洁公司注重企业社会责任。

宝洁公司一直以来都致力于解决社会问题和保护环境。

宝洁制定了可持续发展战略，并在多个方面采取措施进行环境保护和社会责任的履行。

宝洁制定了零排放、零废水和零废物目标，并采取相关措施实现这些目标。

宝洁还积极参与社区活动和慈善事业，为社会做出了积极贡献。

通过关注社会问题和实施可持续发展战略，宝洁公司建立了良好的企业形象，树立了消费者对宝洁品牌的信任和忠诚度。

最后，宝洁公司注重员工培养和发展。

宝洁公司认识到员工是企业的重要资源，注重培养和发展员工的能力和潜力。

宝洁通过内部培训、员工发展计划和激励机制，提供员工自我发展的机会，吸引和激励优秀人才的加入和留任。

宝洁公司的员工培训计划被广泛认为是行业内最佳实践之一、宝洁通过培养和发展员工能力，使其面对市场变化和竞争时更加适应和灵活，为宝洁的成功提供了有力支持。

宝供物流案例分析宝供物流从刚开始的铁路货物转运站发展到后来的大型物流公司，它无疑是成功的。

我们组对宝供的成功进行的案例分析如下：一、宝供物流发展的启示第一：如何吸引客户至关重要。

宝供在起步时就凭借着及时将货物完成，运输质量较好，仓库较干净等优势迎来了重大客户——宝洁公司。

第二：及时解决客户问题，对客户引进的先进观念、技术要敢于尝试，敢于接受。

如果宝供没有在与宝洁的合作中进步，那么它还在小规模上徘徊。

第三：紧跟客户的步伐，不断的满足客户新的目标、新的要求，在遇到问题时要及时的和客户沟通交流。

第四：信息系统的开发、应用对于当今这个资源共享、信息更新频繁的社会来说是至关重要的。

刘武认识到了“信息瓶颈”所带来的严重后果。

当他遇到唐友三、翟学魂，开启了宝供在信息技术方面的发展。

第五：信息系统如何得到推广、改进。

宝供在物流研讨会上介绍了自己的信息系统，引来了其他的几个新客户，在于客户的沟通交流中不断完善该信系统。

综上所述，可见信息系统在公司的发展过程中所起的重要作用。

二、宝供&宝洁（一）宝洁为何选择宝供？1、当时物流发展的状况：对宝洁来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。

当时存在不足的国营储存和运输公司占据了物流行业的主导地位。

需求得不到满足的宝洁开始把目光投向了民营储运企业。

2、宝供经受住了考验：宝供非常重视客户的需求，严格按照宝洁的标准和要求，重新讨论熟练的具体操作程序。

另外刘武还亲自考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。

（二）宝供与宝洁的合作收获颇丰（1）在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便；（2）在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它很愿意帮助宝供提高。

案例分析报壬宝洁公司案例分析一、案例概要（一）案例来源本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。

（二）案例背景概要宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。

此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。

公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。

不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。

宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。

被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。

企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。

通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种’经理就是男性’的文化”。

“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。

通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。

内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。

此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。

在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。

在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。

第1篇一、引言宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家全球性的日用消费品公司，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。

宝洁公司以其卓越的品牌、高质量的产品和全球化的经营战略，成为了全球最大的日用消费品公司之一。

然而，在宝洁的发展历程中，也曾遭遇过诸多法律纠纷。

本文将解析宝洁公司的一起典型法律案例，以期为我国企业提供借鉴。

二、案例背景2009年，宝洁公司在中国市场推出了一款名为“宝洁闪亮亮发乳”的产品。

该产品宣传具有去屑、保湿、滋养等多重功效，受到了广大消费者的喜爱。

然而，在产品上市不久后，消费者陆续反映使用该产品后出现头皮瘙痒、红肿等症状。

随后，宝洁公司对产品进行了检测，发现产品中存在微生物超标的情况。

三、案例解析1. 产品质量问题本案中，宝洁公司生产的“宝洁闪亮亮发乳”存在微生物超标问题，导致消费者在使用过程中出现不良反应。

根据《中华人民共和国产品质量法》第二十九条规定，生产者应当保证其生产的产品符合保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准；不符合保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准的，不得生产。

因此，宝洁公司生产的“宝洁闪亮亮发乳”违反了产品质量法的相关规定。

2. 广告宣传问题在产品宣传过程中，宝洁公司夸大了产品的功效，误导了消费者。

根据《中华人民共和国广告法》第二十七条规定，广告不得含有虚假或者引人误解的内容。

本案中，宝洁公司的广告宣传存在夸大产品功效、误导消费者的行为，违反了广告法的相关规定。

3. 责任承担针对本案，消费者可以向宝洁公司提出赔偿请求。

根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十条规定，消费者因商品或者服务质量问题受到损害的，可以向生产者、销售者要求赔偿。

因此，宝洁公司应当承担相应的赔偿责任。

4. 案例启示（1）企业应严格遵守法律法规，确保产品质量。

本案中，宝洁公司因产品质量问题导致消费者受损，承担了相应的法律责任。

宝供营销案例分析宝供的服务营销案例分析案例：1994年，美国宝洁公司需要物流合作伙伴，刘武成为宝洁的物流供应商，并成立了名为“宝供”的公司。

“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。

由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。

“宝供”一直作为企业名称和符号与企业一同成长，由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践，使“宝供”本身也赢得了中国2002年第三方物流企业认知度榜首的地位。

宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。

宝供的一体化是业务纵向的深度，宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。

宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地，宝供定位的供应链是极具前景的现代物流服务领域，供应链物流的需求将可能会按照以下顺序逐步实现，来华的跨国公司→中国的国际化公司，商业流通企业→国内大型制造制企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。

供应链的形成是个渐进的过程，由于供应链物流服务的专业性和地域性，使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展。

宝供的战略定位是“准”。

宝供的准时物流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。

由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。

宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字，从储运――物流――供应链，从货运代理――物流资源整合――物流资源一体化。

分析：⒈宝供在物流市场营销中明确提出了战略定位：顾客提供基于供应链的一体化物流服务，以及提供准时物流服务定位的选择。