从经营者视角分析大润发的机遇
摘要，由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖。
场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
关键词:大润发经营现状本土化策略
超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。
如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。
如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。
据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。
大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。
1、大润发的发展历程及现状
1、在内地的发展历程及现状
最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供应商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区。
与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。
此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。
到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120 家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店秦汉明，2013。
各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。
在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。
如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。
有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。
通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。
此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是
大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。
相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
低价，是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
与xx、xx等外资零售企业各下属门店遵循统的标准不同,为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主
的模式之间，采取“均权制度”。
该集权的由总部集权，该由门店做主的。
由门店拍板。
例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。
大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售
业的政策上。
当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了化整为零的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。
例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。
当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。
2、大润发的经营策略
2、市场布局
科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。
它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则:
(1)便利顾客.服务大众
超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。
今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。
因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。
(2)突出特色，善于经营超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。
使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望，一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。
2、本土化策略
为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的均权制度总部保持集权，但分店可适当应变。
如商品价格由总部集权，但如若竞争对
手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。
大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。
为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。
每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将。
受影响，从而促进互相监督。
仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2%一3%，远低于同业10%的水平。
而这每年就可节省上亿元。
此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。
相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。
产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
大物流体系。
大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单物流中心。
通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。
有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高(宗华，2001)
[3]。
为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。
据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0. 5%至1%。
而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。
为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。
3.结束语:
大润发进入中国的商业业态选择。
上是极为成功的。
由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
大润发在中国采取了店铺发展遍地开花、各分店自行采购的做法，以比其竞争对手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大风险的，但为大润发赢得了发展的时间。
用这样的开店方式，大润发已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比xx和xx快了两三年。
这为大润发赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
