美国董事学会正确评价绩效

一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1．日本（戴明)式和美国（目标）式管理在1９8０年代决出了胜负１940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（ＳPC–Ｓｔatis ｔical Process Contｒol）。

１95０年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。

美国采用目标管理（MBO–Managｅmｅnt by Oｂjectives）绩效考核(Peｒfoｒmaｎce Appraisａl)。

戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC –Totａl Ｑuaｌity Contrｏl）,日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖)。

１9６0-１970年代,美国继续采用目标管理。

戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。

日本经济繁荣。

美国渐失市场。

１980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。

戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。

美国人开始反省，NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。

”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理（TＱM –Total QuaｌitｙＭanagｅｍeｎt),美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖）,开始批评并放弃目标管理。

1990年代，日本经济萧条。

目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系（ＴoyｏtａＳystem）改进而来的精益化制造/工程管理(Lean Manuｆacturing / Ｅｎgiｎeeｒing)，美国工业重新站了起来。

２.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr.Ｄeｍing)》一书中写道：“彼得·德鲁克（Peter Ｄrucker）,著名的管理学者,管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Ｍa ｎagemｅnt By Objｅctivｅ）’。

美国上市公司高层管理人员的薪酬结构及启示南开大学经济研究所　孙　凤 我国企业改革正处于一个“主动式改革”阶段,企业在自身的改革与发展中能否充分发挥其主观能动性,将决定着一个企业的生死存亡。

企业在其自身改革与发展中的主观能动性发挥得如何,又取决于企业高层管理人员的主观能动性发挥程度。

而企业高层管理人员个人在企业改革与发展中能否充分发挥其主观能动性,又往往取决于企业高层管理人员的激励机制。

美国上市公司高层管理人员薪酬结构的设计,对于我国企业经营体制改革进程中激励机制的创新具有借鉴意义。

一、美国上市公司高层管理人员的薪酬结构美国上市公司高层管理人员的薪酬结构可以分为以下三部分:基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。

(一)基本工资和年度奖金基本工资和年度奖金是传统薪酬体系的主要部分,主要用于回报高层管理人员现期或上期对公司所做的贡献。

其评定标准主要是上一财政年度的业绩和一些其他因素。

1、基本工资水平的确定。

高层管理人员的基本工资水平是由公司薪酬委员会每年一次或两次对其业绩进行评估来确定。

评估依据为:(1)公司业绩。

主要指标为:上一财政年度财务指标的增长性;财务指标与公司预定目标的差距;市场占有份额;本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异。

(2)高层管理人员业绩。

主要指标为:高层管理人员的职权范围;对公司上一财政年度业绩作出的贡献;对公司长期战略发展作出的贡献;对公司关键职位招聘工作作出的贡献。

(3)劳动力市场上相似人才的报酬情况。

主要指标为:劳动力市场上的相似人才一年期薪酬数据;劳动力市场上相似人才五年期薪酬数据;该高层管理人员加入本公司以前的工作经验及薪酬状况。

不同公司所参考的薪酬数据范围不可能完全相同,部分公司只参考本行业的薪酬数据。

如花旗集团,该集团每年参考19家与花旗有竞争关系的银行以及其他金融服务机构的薪酬数据。

通用汽车公司除了参考其主要竞争对手克莱斯勒公司和福特公司的薪酬情况以外,还要参考一些在全球范围内提供工业产品或服务的大公司的薪酬情况。

美国公司董事薪酬管理方法有关美国公司董事薪酬管理方法董事在公司以及社会中扮演着独特而又关键的角色，美国公司董事薪酬管理目的、原则与最优实践。

因此,董事薪酬也应获得相应的重要地位。

当前关于董事薪酬计划设计与管理的指导思想非常缺乏,尤其缺乏董事激励观念。

全美董事协会(NACD)蓝筹委员会认为,公司应该并且能够解决这个问题。

本报告目的不是描述“是什么”,而是:为建立有效的薪酬计划设计指导思想,使它不仅能够吸引并留住董事,而且能够传递期望的绩效并给予奖励。

一、董事薪酬设计的目的董事薪酬设计的目的主要包括两个方面:(一)使董事和股东的利益一致企业股东无法有效监督公司管理者,他们需要“信托”给胜任的、值得信赖的人为他们完成这项任务。

董事作为股东的代理人,使董事与股东二者利益统一起来非常重要。

薪酬是实现这种统一的一个强有力的工具。

(二)为股东创造价值董事履行职责要求努力工作并且应具备一定才能。

多数董事候选人都自愿承担这一具有挑战性的工作。

董事经过几十年的商业与社会实践,已经具备特殊的能力;成为董事为他们在公司活动中发挥才能提供了难得的机会，经济学论文《美国公司董事薪酬管理目的、原则与最优实践》。

为董事提供合理、有效薪酬时,股东能够获得董事的'良好工作表现,从而提高公司价值。

董事通过自己的努力完善公司治理并最终提高企业绩效,获得相应报酬。

每个企业必须选择合适的薪酬水平和结构,平衡上述两个目的。

这是企业董事与企业所有者之间的事情。

二、确定董事薪酬的一般原则不同公司因面临的情况不同,需要不同的解决方案。

但确定董事薪酬有一般性原则。

(一)董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开理论上,董事薪酬应该由股东投票决定,但上市公司股权分散的特点决定了不能采用这种方式。

董事薪酬必须由董事会决定,虽然这样做存在内在的自决与利益冲突风险。

由于董事自己决定自己的薪酬,因此,董事薪酬计划的各方面应该尽可能客观、公开地进行管理。

如何正确认识卓越绩效模式作者：陈宗平 2010-09-08 15:36:00发布来源：清溢和衡管理咨询【卓越绩效模式】源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。

1987年，基于美国商务部的研究和建议，美国国会通过了马尔科姆•波多里奇国家质量提高法(Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987, Public Law 100-107)，依据此法，正式设立了波多里奇国家质量奖。

卓越绩效模式是一种世界级企业的成功管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

二十多年来，卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式广泛适用于企业、政府部门、事业单位、医疗机构和学校，并分类设立了三大类质量奖（企业与非赢利业类、保健类、教育类）。

后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。

目前，世界上八十多个国家和地区都已经采用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准，实施卓越绩效模式已成为继推广ISO9000标准之后又一轮波及全球的管理浪潮。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，这是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

2004年，我国制定并颁布了国家标准--【卓越绩效评价准则】（GB/T 19580-2004）和【卓越绩效评价准则实施指南】（GB/Z 19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。

美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准1 领导（120分）“领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。

同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。

1.1组织的领导（70分）描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。

在组织的申报中，包括回答以下问题：a.高层领导方针1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？b.组织的管理如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素：——组织行为的管理责任；——财务责任；——部和外部审核中的独立性；——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。

c.组织的绩效评审1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？1.2公共责任（50分）描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。

在组织的申报中，包括回答以下问题：a.公共责任1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？b.道德行为如何确保在部和外部所有相关方中遵守职业道德？在管理结构中，与主要合作者共同监视整个组织道德行为的主要过程和测量或指标是什么？c.支持主要社会活动组织如何积极地确保和加强其主要社区关系？如何识别主要社区活动，确定组织参与和支持的重点方面。

董事会和经理层的业绩考核与薪酬制定作者：陆正飞来源：《财会学习》2012年第05期美国是当今世界第一大经济体，其公司治理在世界上也处于领先水平，本文就美国公司对董事会和经理层的业绩考核及薪酬制定做比较系统的讨论和分析，以资借鉴。

一、对董事会的业绩考核全美公司董事联合会提出，董事会的业绩评估包括三个部分：董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。

每个董事会都应该为董事会整体和每个委员会建立目标，即使董事长或委员会主席是由公司CEO担任，也应制定董事长专门的职位说明，董事会应该按照这些目标、职位说明和职责来测评董事会、董事长和委员会的业绩。

对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责情况进行考察；其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。

全美公司董事联合会对董事会评价的关键因素确定为：确保独立董事的控制权，设定评价程序和目标，为公司和董事会制定评估程序，确保坦诚、保密和信任，定期评议、评估程序，向股东披露评估步骤和标准。

在美国，由非投资相关者专门针对董事会进行考核评估的方法主要有三种：一是董事会内部的自我评估。

董事会内部的自我评估是评估、改进董事会治理状况的最普遍、最简便，成本最低的方法。

考核董事会的治理状况之所以现已成为许多美国大公司关注的焦点，主要是源于美国的机构投资者。

因此，评价董事会的治理状况一方面可以吸引投资者，另一方面还能一定程度上增进董事会与管理层、非执行董事与执行董事之间的相互了解，提高非执行董事的地位和作用。

二是外部评价机构对董事会治理状况的考核。

除了董事会自我评价以外，外部评价机构也经常对董事会的治理状况进行考核。

三是新闻媒体不定期组织的调查研究。

媒体的舆论监督在任何一个国家里都起着举足轻重的作用，它总是以公正、客观的原则来引导着社会公众的看法。

因而媒体对董事会治理状况的调查不仅会影响公众投资者而且也会促使被调查的公司本身调整、改进董事会治理状况。

美国Andrew集团股份有限公司绩效考评指标体系人力资源部制作2017-7-7目录绩效考评指标体系说明 (4)一、高层管理岗位 (5)董事长 (5)总裁 (7)执行总裁 (9)副总裁 (11)董事会秘书 (13)总裁助理 (15)二、廉政督察室岗位 (17)廉政督察室主任 (17)廉政督察室督察员 (19)三、审计室岗位 (20)审计室主任 (20)审计室审计员 (22)四、办公室岗位 (23)办公室主任 (23)办公室文秘处处长 (25)办公室文秘处秘书 (27)办公室文秘处档案管理员 (28)办公室文秘处文印员 (29)办公室文秘处内勤 (30)办公室宣传处处长 (31)办公室宣传处编辑记者 (33)办公室公关接待处处长 (34)办公室公关接待处接待员 (36)办公室公关接待处司机 (37)办公室人事处处长 (38)办公室人事处人事管理员 (40)办公室人事处劳动工资员 (41)驻英国代表处主任 (42)驻英国代表处办公室主任 (44)驻英国代表处内勤 (45)驻英国代表处司机 (46)驻美国办事处主任 (47)驻美国办事处办公室主任 (49)驻美国办事处内勤 (50)驻美国办事处司机 (51)五、财务中心岗位 (52)财务中心总经理 (52)财务中心财务统计处处长 (54)财务中心财务统计处审核报销员 (56)财务中心财务统计处统计员 (57)财务中心财务统计处预算与财务信息汇编 (58)财务中心资金结算处处长 (59)财务中心资金结算处主办会计 (61)财务中心资金结算处信贷员 (62)财务中心资金结算处现金出纳 (63)财务中心资金处银行出纳 (64)财务中心资金结算处银行外勤 (65)六、投资发展中心岗位 (66)投资发展中心总经理 (66)投资发展中心投资管理处处长 (68)投资发展中心投资管理处成员企业管理员 (70)投资发展中心投资管理处秘书 (71)投资发展中心项目投资处处长 (72)投资发展中心项目投资处投资助理 (74)七、信息中心岗位 (75)信息中心总经理 (75)信息中心信息管理处处长 (77)信息中心信息管理处软件工程师 (79)信息中心信息管理处信息分析员 (80)信息中心信息管理处文档管理员 (81)信息中心信息管理处管理分析员 (82)信息中心电子商务处处长 (83)信息中心电子商务处门户网主管 (85)信息中心电子商务处商务网主管 (86)信息中心电子商务处软件工程师 (87)信息中心电子商务处美术编辑 (87)信息中心电子商务处网站编辑 (88)信息中心应用推广处处长 (90)信息中心应用推广处副处长 (92)信息中心应用推广处系统管理员 (94)信息中心应用推广处网络工程师 (95)信息中心应用推广处通讯管理员 (96)信息中心应用推广处应用工程师 (97)信息中心应用推广处培训教师 (98)信息中心应用推广处商务主管 (99)客户服务中心主任 (100)客户服务中心协调员 (102)客户服务中心服务员 (103)客户服务中心话务员 (104)八、法律事务中心岗位 (105)法律事务中心总经理 (105)法律事务中心综合管理处处长 (107)法律事务中心综合管理处内勤 (109)法律事务中心法制处处长 (110)法律事务中心维权打假处处长 (112)法律事务中心维权打假处打假队长 (114)法律事务中心维权打假处打假队队员 (115)九、党群系统岗位 (116)党委书记 (116)党委办公室主任 (118)文明委主任 (120)工会主席 (122)工会干事 (124)团委干事 (125)XX集团股份有限公司部分通用业绩指标注释表 (126)核心能力注释表 (128)副处长（含）以上岗位工作态度注释表 (135)副处长以下岗位工作态度注释表 (137)绩效考评指标体系说明♦每个岗位的绩效考评指标体系由核心能力考核表、关键业绩考核表和工作态度考核表组成，核心能力、关键业绩、工作态度为一级考核指标，根据重要性，赋予相应的权重（总权重为100%），一级指标包含二级指标。