企业战略浅析家族制企业的委托代理问题图文稿

业 家 集 权 领 导 ， 以 保 障 决 策 的 科 学 化 ； 用 人 问题 上 ， 难 在 长 理 机 制 是 家 族 企 业 实 现 所 有 权 与经 营 权 分 离 的重 要 手 段 。 目前 我 国 家 族 企 业 大 部 分 还 属 于 传 统 的 家 族 企 业 ， 企 期 以 来 陷 入 “ 家 族 后 企 业 ” 怪 圈 ， 于 考 虑 家 族 成 员 的 先 的 、 过 经 在 利 益 ， 重 挫 伤 了其 他 员 工 的 工 作 积 极 性 ； 族 和 非 家 族 成 业 所 有 者 自主 经 营 ， 营 收 入 归 己 所 有 ， 接 班 人 方 面 更 多 严 家 员 的 双 重 判 断 标 准 ， 企 业 难 以 获 得 社 会 的 认 同 族 成 员 的 是 选 择 子 承 父 业 。 这 一 方 面 反 映 了 家 族 企 业 的 所 有 者 对 使 家 因 间利 益 及 经 营 理 念 的 冲 突 ， 致 企 业 严 重 内 耗 等 等 。 这 些 家 族 成 员 的 信 任 ， 为 血 缘 的 关 系 家 族 企 业 的 所 有 者 更 加 导 因 ｌ ｆ经 潜 在 弊 端 的 不 断 显 现 ， 不 说 明 在 企 业 发 展 到 一 定 规 模 后 ， 相信家 族成员会 将企 业 当作 是 自己的财 产 ， 而会用 ， 无 另 这 若还 固守 原来的 家族 制 管 理模 式 ， 必 然 会严 重 阻碍 企业 营 ； 一 方 面 ， 更 加 说 明 了家 族 企 业 的 所 有 者 对 委 托 一 代 则 理 机 制 的 怀 疑 ， 准 确 地 说 是 对 代 理 人 （ 业 经 理 人 ） 不 更 职 的 的进一步 发展 。根 据 企 业 生命 周 期 理论 ， 有关 学 者就 家族
少 ， 多的是徒然付 出 巨大 的代 价和 留下 深 刻的教 训而 已 。 更

摘要：随着我国经济的发展，我国家族企业也不断发展壮大，但家族企业在发展中也遇到不少的问题，其中委托-代理问题是家族企业建立现代企业制度不得不面对的问题。

关键词：家族企业；委托；代理 1 我国家族企业建立委托—代理机制的必然性 家族企业在其发展的初期由于规模小、易于管理，因此发展迅速。

但随着家族企业经营规模的扩大、经营领域的拓宽，家族制管理模式的弊端就会逐步暴露出来。

例如，家族内部有限的资金、人才资源难以满足企业的扩张需要；企业家集权领导，难以保障决策的科学化；在用人问题上，长期以来陷入“先家族后企业”的怪圈，过于考虑家族成员的利益，严重挫伤了其他员工的工作积极性；家族和非家族成员的双重判断标准，使企业难以获得社会的认同；家族成员间利益及经营理念的冲突，导致企业严重内耗等等。

这些潜在弊端的不断显现，无不说明在企业发展到一定规模后，若还固守原来的家族制管理模式，则必然会严重阻碍企业的进一步发展。

根据企业生命周期理论，有关学者就家族企业生命周期与其组织结构和委托代理模式的演进得出如下结论（见表1）： 由此可见，随着家族企业的不断成长壮大，建立现代企业制度，实现所有权与经营权的分离，实行委托代理机制成为家族企业进一步发展的必然要求，也是解决家族企业种种弊端的根本途径。

根据苏启林－朱文（2003年）模型，在家族企业成熟时期，家族企业因非家族成员发生道德风险而带来的损失小于由家族信任而节约的交易成本，此时，非家族成员的贡献水平高于家族成员，家族企业将倾向于聘请职业经理人。

2 我国家族企业建立委托-代理机制的困境 委托代理是现代社会生活中的一种普遍现象，只要存在两人或多人的合作性活动，就可能出现委托代理关系。

家族制企业聘请职业经理人，家族企业所有者与职业经理人之间便形成了委托-代理关系。

这一关系可以视为一份合同，在合同中，家族企业的所有者雇佣代理人(即经理层)为其进行经营活动，并把某些决策权交给代理人。

委托代理机制是家族企业实现所有权与经营权分离的重要手段。

浅析家族企业主与职业经理人的委托代理关系家族企业是指由家族成员共同控制和经营的企业。

与非家族企业相比，家族企业在组织结构、经营理念和经营方式上具有独特的特点。

家族企业通常由家族企业主和职业经理人两类人承担重要的经营管理角色，二者之间的关系被称为委托代理关系。

本文将从不同角度浅析家族企业主与职业经理人的委托代理关系。

首先，从家族企业主的角度来看，家族企业对家族企业主有着独特的要求和期望。

家族企业主通常是企业的创始人，他们对企业有着深厚的感情，视企业为家族的传承和延续。

因此，家族企业主追求企业的长期稳定和发展，注重家族成员间的亲情和信任。

他们希望家族企业能够始终保持家族的特色和传统，并积极参与企业的决策和经营管理。

家族企业主往往通过委任职业经理人来代表自己管理企业。

职业经理人是指受雇于家族企业的非家族成员，他们通常具有专业的管理经验和知识。

家族企业主通过委任职业经理人，将企业的日常经营管理交由专业人士来负责，以提升企业的管理水平和经营效益。

然而，家族企业主与职业经理人之间的代理关系也存在一些潜在问题。

首先是信息不对称问题。

家族企业主对企业的信息和资源拥有较全面的了解，而职业经理人往往只能获得有限的信息。

这种不对称的信息是否会影响到职业经理人的决策和行为，是家族企业主需要时刻关注的问题。

其次，家族企业主与职业经理人之间存在着权力和利益的冲突。

家族企业主希望职业经理人能够忠诚于家族企业，但职业经理人在日常管理中往往以提高企业效益为目标，可能会追求其他个人利益。

家族企业主需要通过建立合理的激励机制和约束机制，来平衡双方的权力和利益，确保职业经理人能够为家族企业的长期发展做出最优决策。

此外，家族企业主还需要解决家族传承和继任问题。

众所周知，家族企业的生存和发展离不开家族的传承和新一代的接班人。

然而，家族继承往往面临诸多困难和挑战。

家族企业主需要通过培养家族成员的管理能力和意识，制定家族继承计划，确保企业顺利过渡到下一代的手中。

★★★文档资源★★★摘要：经过了2０多年的发展,我国民营企业现已经完成了原始积累，进入了二次创业阶段。

目前，民营企业发展遇到了“瓶颈”,过去建立的旧体制已无法满足企业现代化管理的新要求。

民营企业要冲出这个“瓶颈”就必须明晰产权,在建立股份制的基础上实行委托代理制度。

关键词：民营企业产权委托代理我国民营企业发展到今天确实取得了长足的进展,然而伴随着企业规模的扩大，经营状况的复杂化,企业的发展遇到了难以逾跃的“瓶颈”，各种弊端也日益显示出来。

有人曾把这些问题归纳为民营企业的十大内伤：目光短视、独断专行、缺乏诚信、忽视激励、张力错位、管理粗放、盲目多元、疑虑下属、营销偏向和疏于选人。

然而,这十大内伤只是停留在对民营企业所存在问题的现象描述，并没有涉及本质问题。

造成民营企业种种弊端的根源是民营企业的产权问题（包括了产权界定问题和产权集中度问题）及委托代理制度的不健全。

一般认为,建立在私有制基础之上的民营企业不会存在产权界定不清的问题,然而在我国情况并非如此。

在我国民营企业出现的产权问题大致可以分为两种情况:一种情况是由我国经济体制改革的独特发展历程造成的。

在我国市场经济建设初期,为了求得政策上的保护，许多民营企业挂靠在政府机构或国有企业属下,或者以“集体经济”的名义注册，戴一顶“红帽子”。

这造成了“红帽子”企业天生的产权不清，为日后的产权纠纷埋下了隐患。

另一种情况是合伙制企业。

合伙制企业是企业创办初期，几个家族成员或几个朋友合办的企业。

由于合伙制是无限责任制,随着企业发展,往往容易产生产权纠纷问题。

此外，大多数民营企业的所有权与经营权合一也是阻碍民营企业二次创业的主要原因之一。

在我国,大多数企业是由其几个家族成员或几个不存在血缘关系的人出资成立，出资人分别持有企业的股份,出资人既是企业的所有者，又是经营者。

这样的企业经营管理方式只适用于企业发展初期,随着企业的发展壮大,经营状况越来越复杂,两权合一的经营管理方式必然会成为阻碍企业发展的桎梏。

控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值一、本文概述本文旨在探讨控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值之间的关系。

文章首先对相关概念进行界定和理论梳理，明确控制性家族类型的分类及其对企业治理机制的影响。

随后，文章深入分析双重三层委托代理问题的产生原因及其对企业价值的影响机制，揭示不同控制性家族类型下双重三层委托代理问题的特殊性。

在此基础上，文章进一步探讨如何通过优化企业治理机制、完善内部控制体系等方式，缓解双重三层委托代理问题，提升企业价值。

文章结合实证研究结果，提出针对性的政策建议和实践启示，为企业实现可持续发展提供理论支持和实践指导。

通过本文的研究，不仅可以深化对控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值之间关系的理解，还可以为完善企业治理机制、提升企业价值提供有益的思路和方法。

本文的研究成果也有助于丰富和发展公司治理理论，为相关领域的研究提供新的视角和思路。

二、文献综述控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值之间的关系一直是公司治理领域的研究热点。

近年来，随着家族企业在全球范围内的崛起，越来越多的学者开始关注家族企业的治理模式及其对企业价值的影响。

在控制性家族类型方面，学者们主要关注了家族控制权的集中程度、家族成员参与管理的程度以及家族对企业的控制方式等因素。

这些因素不仅直接影响企业的战略决策和运营效率，还间接影响企业的市场价值和长期发展。

例如，一些研究发现，家族控制权的集中程度与企业价值之间存在正相关关系，因为集中的控制权有助于提高决策效率和减少代理成本。

然而，也有研究指出，过高的家族控制权可能导致决策失误和利益输送等问题，从而损害企业价值。

双重三层委托代理问题是指在家族企业中存在的两层代理关系和三重代理冲突。

第一层代理关系存在于家族股东与非家族股东之间，主要关注控制权的分配和利益分配问题；第二层代理关系存在于家族股东与家族管理者之间，主要关注家族成员的管理能力和利益协调问题。

浅析国有企业委托代理关系存在的问题及对策摘要：在我国国有企业改制进程中，如何解决好国有企业存在的委托代理问题，提高国有企业的经营效率并确保委托人目标的实现，是一个亟待解决的理论和实践问题。

本文结合国有企业委托代理实际情况，在对已有的研究成果进行分析的基础上，通过对我国国有企业委托代理问题进行深入分析，全面的挖掘出我国国有企业委托代理关系中所存在的问题，并探索解决这些问题的对策。

关键字：国有企业；委托代理；激励机制；约束机制1 委托代理问题的提出按照詹森和威廉·麦克林的定义，委托代理关系是指这样鲜明或隐含的契约，根据这个契约，一个或多个行为主体（委托人）指定雇用另一些行为主体为其提供服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。

委托代理关系作为一种契约关系，反映的是委托人授权代理人为实现委托人的利益而从事某种活动，委托人相应地向代理人支付某种报酬的经济关系。

委托代理关系的核心思想是解决所有权与经营权分离条件下对代理人的激励和约束问题，以减少所有者的经营风险。

我国国有企业的所有权属全体人民，国家代表全体人民行使管理国有企业资产的权力，由国家委托地方政府管理，政府委托职能部门，再委托给企业经营者。

这种层层委托、层层代理的关系，就构成了具有中国特色的国有企业“委托代理关系”。

由于在初始委托人与最终代理人之间又涉及到多个“中间人”，每个中间人既是上级委托人的代理人，又是下级代理人的委托人，而委托人和代理人的目标不一致，委托人追求利润最大化，代理人则追求个人尽可能多的货币与非货币收益，国有企业这种复杂的委托代理关系毫无疑问会带来一系列的委托代理问题。

2 国有企业委托代理关系存在的主要问题（1）所有者缺位长期以来，我国理论上和法律上都明确认定企业中的国有资产归全体劳动人民，国家作为代表行使所有权，产权的最终主体是全体劳动人民。

但是由于我国国有企业特殊的产权关系和政企不分的现状，实际情况与理论设想和法律规范形成了强烈的反差，人人是所有者，人人不负责任；个个是主人，个个对所有物漠不关心。

家族企业管理存在的问题及对策一、问题分析家族企业是指由一个或几个家族成员创办并持续经营的企业。

这类企业具有独特的优势，如快速决策和高度集中的所有权控制。

然而，由于家族成员之间存在亲缘关系和情感联系，家族企业管理也面临着许多特殊的问题。

1. 经营不专业化：在一些家族企业中，领导者可能没有足够的专业知识或管理能力来有效地经营企业。

他们往往依赖自己的直觉和经验做出决策，而忽视专业意见和市场趋势。

2. 子承父责：传统上，在许多家族企业中子女会按照惯例继承父辈的职位。

这种遗传式领导交接可能无法确保最佳人选被任命，并且可能会导致领导层缺乏新鲜血液和创新思维。

3. 缺乏规范化制度：相对于股份制公司等其他形式的组织结构，以及大量非亲戚雇员与重要职位竞争机制, 家族企贵公司通常缺少透明公正的规范化制度，如薪酬政策、晋升机会等，可能导致家族成员之间产生嫉妒和不满情绪。

4. 短视经营：一些家族企业过于关注眼前利益而缺乏长远发展策略。

他们可能集中精力在短期利润最大化上，而忽视战略规划、市场调查和产品创新等对未来可持续性成功至关重要的因素。

5. 家庭内部冲突：由于亲属关系的存在，在家族企业中常常出现家庭内部冲突。

这些冲突可能是由不同意见、角色混淆或权力斗争引起的，并且可能对企业运营产生负面影响。

二、解决方案为了克服上述问题并实现合理有效的家族企业管理，以下是几种可行的解决方案：1. 引入专业经理人：引入非家族成员担任高管职位可以帮助提高专业管理水平。

这些经理人通常具备丰富的行业知识和管理经验，能够为公司引领正确发展方向并优化运营流程。

2. 建立委任制度：制定一个透明公正的委任制度来选择合适的领导者，而不仅仅基于亲属关系。

这样可以确保最佳人选担任企业重要职位，并鼓励公司内部竞争和成长。

3. 建立规范化制度：建立薪酬政策、晋升机会和绩效评估等规范化制度，以公正、透明的方式管理家族成员与员工之间的关系。

这将有助于促进激励和减少不当竞争。

家族企业中的委托-代理关系随着我国市场经济环境的变化和竞争的加剧,家族企业也不断发展壮大。

据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上。

随着市场经济的发展,家族企业这一经济现象引起了学者们的广泛关注,家族企业如何持续发展已经成为亟待解决的理论和实践问题。

全球企业发展的大趋势是实行股份制,主要特点是所有权和经营权分离,聘请职业经理人管理和经营企业,家族企业也不例外,在逐步实行股份制的同时,家族企业管理出现越来越多的非家族化现象。

家族制企业聘请职业经理人行为就构成了委托-代理关系,这一关系可以视为一份合同,在合同中,家族企业的所有者雇佣代理人(即经理层)为其进行某些活动,并把某些决策权交给代理人。

在国内,家族企业引进职业经理人的成功概率很低,这是一个很普遍的问题。

我国家族企业经过20多年高速发展已达到了一定的规模,激烈的市场竞争也要求家族企业突破家族模式,众多家族企业纷纷开始引进职业经理人。

但是,在解决了职业经理人“请进来”的问题之后,却往往忽视了“怎样用”的问题。

目前中国大多数企业主在职业经理人的引入问题上都踟蹰不前,即便职业经理人“空降”之后,也往往得不到充分的信任。

究其根本,有职业经理人由于不了解所在企业的情况,或者自身管理水平等原因而产生的管理不当等问题。

但作为引入方(委托方)的家族企业家们,显然在职业经理人的引入问题上负有更大的责任。

这方面企业家通常表现出的问题是,信任不够彻底,放权不够,或者由于文化价值观的不同而导致失和。

这正是本研究的主要内容和主要研究对象。

本文的主要观点,认为在家族企业家和职业经理人的合作过程中,作为委托方的家族企业家是占据优势的一方,可以说企业家的行为直接影响了二者的合作效率。

在这个意义上,家族企业家超越自己,在软环境上为职业经理人的发展创造空间是双方合作的根本。

如果家族企业家不能认识到这一点,做出正确的定位,必将导致家族企业家和职业经理人之间缺乏一种可信赖的委托—代理关系,造成委托-代理成本过高,家族制企业难以向现代企业过渡。

★★★文档资源★★★摘要：我国国有企业改革的目标是建立现代企业制度;而现代企业制度运行机制的实质是委托——代理制..因此研究国企的委托——代理关系及代理问题具有重大的现实意义..文章分析了国企代理问题的成因;给出了如何解决国企代理问题的几点建议..关键词：国有企业；委托——代理；代理问题；激励约束机制委托——代理制是伴随企业资产所有权与经营权相分离而出现的一种资产经营方式;其本意是促成经营人才的人力资本与股东的实物资本的最佳结合;以求企业在市场竞争中的生存发展和获取利润最大化..但委托人所有者和代理人经营者之间往往存在责、权、利等方面的矛盾和信息的不对称;因此代理人在追求自身效用最大化的过程中可能损害委托人的利益;从而产生了“代理问题”.. 一、我国国有企业代理问题的成因代理问题是“两权分离”的现代公司制企业共有的特征;对于转制中的我国国有企业来说;代理问题同样客观存在..而且国企的委托——代理关系中存在诸多导致代理问题的体制性诱因;因此代理问题尤为严重和复杂..国企效益欠佳、亏损面大;在很大程度上是代理问题的存在所致..因此;分析和研究国企的代理问题;有着十分重要的理论价值和现实意义..1．委托——代理关系链过长..国企的委托——代理是沿着全民——中央政府——地方政府——职能部门——企业经营者这样一个层层委托、层层代理的关系链进行的..过长的委托——代理关系链必然导致信息传递的迟缓和失真;尤其是在各层代理人具有虚报和隐藏信息的动机时;初始委托人要获得真实的信息就更加困难..2．委托——代理关系不规范..1产权界定不明晰..委托——代理关系的建立应以明确界定产权为前提;但国企的所有者是全体人民;不是一个人格化的利益主体;国企所有权是虚置于委托——代理关系链的各个层次之中的;因此国有资产经常被经营者当作无主资产任意支配;造成国有资产的严重流失..2委托——代理关系的形成非市场化..传统的国企的委托——代理关系完全是依靠行政管理机制形成的;企业经理人员都具有政府官员的身份;对其奖罚和评价都与行政绩效挂钩而非经营绩效;因此他们追求的都是行政目标而非资产收益最大化..承包制和股份制的推行打破了行政权威;经营者的任命有了董事会任命、投标中标任命、职代会选举任命等多种形式;但行政任命仍是目前任命经营者的最主要的形式..3中间代理人“角色冲突” ..除初始委托人和最终代理人外;国企的委托——代理关系链的中间层次都既是上级代理人又是下级委托人..中间代理人不拥有剩余索取权;也不承担多少经营风险和责任;因此自然缺乏促进国有资产保值增值以及激励约束经营者的动力;甚至可能与经营者合谋;共同对付上级委托人..3．激励机制不完善..主要表现在：一是国企经理人员的收入普遍较低;与其个人才能、贡献及所承担的责任和风险很不相称;因此他们的个人价值无法通过成功经营企业得以实现；二是以往对国企经理人员的奖惩和评价都与行政绩效挂钩;近年来虽逐渐开始与经营绩效挂钩;但考核指标的科学性和有效性还有待加强；三是现有的激励方式的长期激励效果较差..4．监督约束机制不完善..1缺乏内部监督约束机制..国企的董事长、总经理、党委书记往往由一人兼任;董事会与经理层高度重合;这使得法人治理结构中至关重要的股东会——董事会——监事会之间的制衡关系无法形成..在这种状态下;公司内部人就易于利用手中的职权;为自己或雇员谋利而有损所有者的利益;因此国企的“内部人控制问题”尤为严重..2缺乏外部监督约束机制..目前;我国市场机制还不成熟;还无法有效发挥产品市场、资本市场和经理市场对企业经营者的监督约束作用;主要因为：一是非市场力量对企业经营行为还有一定的干预；二是国企中占最大比重的国有股不能流通；三是委托人难以从经理市场上获得关于代理人的足够信息;无法筛选代理人..二、我国国有企业代理问题的解决思路为解决现代公司制企业的代理问题;20世纪70年代以来;西方经济学家进行了种种探索..他们在研究方法上不尽相同;但实质是一样的;都致力于设计一套有效的代理人激励约束机制;旨在使受自我利益驱动的代理人能以委托人的利益目标为行为准则;使代理问题最小化..我国国有企业在经历了放权让利、利改税、承包制和股份制试点等改革之后;已经进入到建立现代公司制企业制度阶段..因此国企应借鉴西方的代理人激励约束机制;设计适合于解决自身代理问题的有效对策..1．明晰国企产权;减少委托——代理层次..目前中央及地方各级政府设立的国有资产管理机构;为设计新型有效的国企经营者激励约束机制营造了良好的外部体制环境..在此基础之上;应进一步明确国有资产管理机构的职能;进一步理顺国有资产管理机构与国企之间的关系;使国有资产管理机构真正成为国有资产的代表;站在初始委托人的立场上;为各级代理人设置有效的激励约束机制;实现对国有资产的有效监督和管理..2．建立和完善激励机制..有效的激励应包括：1基本工资与福利;用于保障企业经营者的基本生活；2与短期效益挂钩的奖励；3与长期效益挂钩的奖励..长期激励的比重应相对较大;这样有利于促使企业经营者努力改善企业的长远盈利能力..目前采用的长期激励多为远期薪金;即根据企业生产经营周期的不同;以不低于一年为时间跨度确定经营者的报酬..但仅依靠远期薪金是不够的;如年薪制相对于企业的长期经营行为来说还是具有短期性;因为重大战略实施或长期投资的效益有时至少需要几年时间才能显现..因此可以考虑给予经营者部分剩余索取权;使其更关心企业资产的保值增值和长期发展..如股权激励可使经营者的收入报酬与企业利润最大化尽可能一致;而且是长期的动态正相关关系;因此可采用多种形式的股权激励;如股票期权、股票增值权、性股票、股票赠与计划等..3．建立和完善内部监督约束机制..1完善法人治理结构..法人治理结构是指由股东会、董事会、监事会、高级经理人员组成的;用以协调企业成员利益和关系的一种权力相互分离和制约的机制;这种相互制衡关系本质上就是一种监督约束机制..要完善法人治理结构;首先;要确保各个企业机构职权的独立性;使所有权、决策权、经营权和监督权四权分立;“三会一总”各司其职;各权力要素具有各自的重心和边界;相互制衡..其次;要保证权利与责任的对称;使任何权利都无法摆脱责任的约束..2充分发挥职工或职代会的监督作用..企业制度的创新不应导致民主管理与民主监督的弱化;而应使国企在长期的管理实践中形成的这一传统继续发挥其积极的作用..企业职工在经营者的管理之下从事生产经营活动;对经营状况和经营者行为有所了解;同时企业经营的好坏直接影响到职工的利益;因此不应忽视职工或职代会的监督作用..为保证职工参与的经常性与全面性;应对职工代表进入监事会和董事会做出制度安排..3规范财务制度;发挥财会人员的监督作用..严格规范的财务制度能有效防止企业经营者的贪污、挥霍公款等行为；财务部门及时准确提供的财务报表有助于委托人了解企业经营状况;从而在一定程度上克服信息不对称..因此;财务必须是公开的、透明的;财务部门应具有独立性;不能完全由经营者控制..高级财会人员的任用也应由委托人和代理人共同决定;其收入应由所有者给付的监视费和奖励与经营者给付的工资两部分组成..此外;还应使监督工作经常化和制度化;以及时发现问题..4．建立和完善外部监督约束机制..1利用产品市场的竞争机制约束代理人行为..目前我国产品市场还存在竞争不充分的问题;因此必须打破条块分割、诸侯经济的局面;严禁地方保护主义;消除部门壁垒;着力构建全国统一的产品市场;并通过反不正当竞争法等法规规范产品市场的秩序;实现价格信息获取的市场化;以促使企业经营者努力降低成本;从而减小经营者用扩大成本开支来满足个人效用的可能性;进而降低代理成本..2利用资本市场的竞争机制约束代理人行为..要大力发展资本市场;特别是股票市场;必须健全规范资本市场的法律体系;以规范市场运作；还必须分散股权;扩大市场规模;以防止大户操纵;抑制过度投机行为..这样股价才能真正反映企业的经营状况和成长性;在一定程度上克服信息不对称..3利用经理市场的竞争机制约束代理人行为..我国的经理市场还处于起步阶段;要加快其发展;一方面要破除人才流动的种种;另一方面要为经理阶层的成长提供适宜的条件..为此;首先要改变过去企业经营者由上级主管部门任命的干部任免式用人机制;引入竞争和淘汰的机制;让市场来选择优秀的经营者;以促进经理人才的合理流动;达到经理人才资源的最优配置;形成经营者自我约束、自我监督的市场竞争机制..在这种机制下;所有者选择经营者时;主要是根据其过去的经营业绩来判断其人力资本的价值和经营能力的高低的..在职的经营者会面临被竞争者取代的威胁;因此严重偏离所有者利润最大化假定的行为是不可能长期存在的..其次要建立经理人信息库..经理人信息库应包括个人基本情况、资格认证状况、具体经营业绩等;并登记在册;随时供企业选择..4建立和完善社会和法律约束机制..社会约束是指社会中介组织如会计事务所、审计事务所、资产评估中心、银行等、经理人自律组织如行业协会等、社会、社会道德等对企业经营者的监督与约束..法律约束是指用法律的形式规定企业经营者的权利和责任..目前我国约束经营者行为的法律法规主要有公司法、证券法、全民所有制工业企业法、合伙企业法等..这些法律法规对经营者的权利和责任都有明确的规定;但还应注重法律法规的实施效果;加强立法监督;设计有效追究经营者责任的手段..三、结束语我国国有企业的改革是一项系统的工程;本文仅通过分析国企的委托——代理关系;对解决其代理问题的对策进行了一些思考;要实现国企改革向纵深方向的整体推进;还有很多理论和实际问题有待于进一步研究..更多相关文档·试论国内企业核心竞争力及其培育 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11878字本站资料来于互联网;我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任;如有信息存在侵权行请Email我们;我们会即时删除站长统计发展;因而培养、塑造合格的企业家;健全企业家的独立人格就显得尤为重要..2选拔和培养一批专业性、技术性人才;特别是市场开发、管理方面的人才..由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务;为企业带来超额利润;因此知识成为企业的利润源泉;人才成为企业核心能力的基础..二培育企业的核心技术能力核心技术是企业克敌制胜的杀手锏;因此必须大力推进技术进步;尤其要拥有自己的核心技术..要通过自主研究;与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备;为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础..三形成有特色的管理模式培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径..只有加强管理;形成有自己特色的管理模式;才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来;保持企业不断发展和基业常青..由于各个企业所面临的内外环境不同;因此管理方式也有些差别;关键是要建立符合本企业实际的管理模式..四打造品牌;实施名牌战略在市场经济发达的今天;品牌已超越纯经济的范畴;成为企业竞争力、增值力、后续力的体现..品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度;能给企业带来极大的市场占有率;使企业保持繁荣..而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率;这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标..因此要树立正确的品牌意识;积极实施名牌战略;即建立品牌发展战略管理体制;完善品牌发展的市场环境;重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等..五建立学习型组织企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥;很大程度上在于创建学习型组织;在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等..积极进行全员学习、全程学习、团队学习..不仅重视个人学习和个人智力开发;更要重视团队学习和群体智力开发..六培育先进的企业文化企业文化战略能产生核心能力..企业文化的本质是企业的“人化”..所以培育企业的核心竞争力;要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性;同时要关注和服务企业所要面对的顾客群..在企业管理中充分运用激励机制和约束机制;把员工的积极性调动起来;创造更好的产品和服务来满足社会的需求;从而承担企业的社会责任;实现企业的自身价值..五、结语在全球化发展的大趋势下;中国的企业在加入WTO后能否最终获益;取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力..重视企业自身核心竞争能力的培育与创造;是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本..。

★★★文档资源★★★内容摘要：尽管有别于公众企业;家族制企业中同样存在着所有权与经营权相分离的现象;因而存在委托代理关系..本文对家族制企业的委托代理关系进行了剖析;并指出其对激励报酬机制的影响..飞关键词：家族制企业委托代理关系家族制企业是指由某一家族控制并经营和传承的企业;根据家族制企业规模的大小、所从事行业的具体特征以及所有者经营理念的不同;家族制企业所有权结构与经营体制的现代化程度也有所不同..本文分析的是具有现代企业制度的家族制企业的委托代理问题..家族制企业两权分离的特性所有权与经营权分离的不彻底性..对于家族制企业而言;某个家族在控制企业实际运作的同时;又往往是该企业的控股股东..在此情形下;企业实际上并未完全将所有权与经营权分开..决策管理与决策控制中的不一致性..家族制企业的特征决定了企业是由一个家族控制..在公众企业中一份剩余索取权对应一份剩余控制权;但是在家族制企业中;一份剩余索取权则可能对应一份或多份剩余控制权..企业的重大决策必须经过共同拥有控股权的家族成员一致同意;家族成员也都具备类似的权威;由此出现权力金字塔的顶层过大的现象;决策管理和决策控制的过程中会出现不一致性..家族制企业委托代理关系特性由于有效经营的需要;企业必须将部分的经营权和决策权委托给部分代理人..家族制企业存在着委托人与内部代理人控股人所在家族的成员的关系;因此;家族制企业委托代理关系的特性表现在：内部代理人身份与行为的双重性..由于亲属关系带来的天然利益关联使得内部代理人具备双重身份..在第一委托人面前;他/她是代理人；但是在其他人面前他/她又具有委托人的特征;可以视为第二委托人..内部代理人的这种双重性使得企业摆脱了单纯以某一个人为主体的委托-代理关系的局限;委托人由单个自然人变成了一个利益高度一致的委托人群;易于默契配合;从而增加了对代理人监督的广度和力度;降低了委托-代理成本以及由此带来的道德风险..形象地说;这相当于一个人长了“三头六臂”而且有“分身术”;从而在管理和监督企业运行的时候避免了很多管理死角;节约了经营费用和管理成本..家族成员之间的能力互补;可以有效拓展经营者的个人视野;拓宽企业的能力基础;达到1+1>2的效果..对外部代理人的替代作用与挤出效应..在候选代理人能力相当的情况下;家族制企业往往倾向于优先采用家族成员作为代理人..这是因为家族的血缘和亲缘关系带来的天然信任、天然凝聚力能够节约家族成员之间的交易费用;从而在一定程度对外部人力资源市场产生了替代作用..同样地;亲属关系带来的天然信任使得在“亲”与“贤”之间;家族制企业倾向于给“亲”更大的衡量权重;多引介“自己人”进入企业;这相应降低了外部代理人的积极性;造成优秀外部代理人的流失..内部代理人的退出刚性..内部代理人尽管在一定程度上具备委托人的特质;但是毕竟不是委托人;有时候会出现越俎代庖的现象..更为不利的是;内部代理人如果不合格;或者与控股人利益不一致;就会存在不合格的内部代理人搭便车问题..内部代理人因为同属家族成员;即使被证明是无能、不合格或落伍;也往往无法辞退;难于处罚;使得企业对家族成员的绩效约束软化..更有甚者;也正是由于利益的不一致及成员个人状况的不一致;部分成员会有意搭另一部分成员的便车;偷懒耍滑甚至拉朋结党;为自己多谋利益;形成一拨成事不足败事有余的“闲人”..而成员的搭便车行为所损失的生产效能需要弥补;就必然增加人员配置;带来机构臃肿..家族制企业委托代理关系的特性对激励报酬机制的影响激励报酬机制的不明确和被动性对于家族成员而言;企业前景、财产继承关系、家族荣誉等低成本的长期激励手段对家族成员有相当的激励作用;同时还存在大量类似亲属之间馈赠的非现金报酬以及就业保障;现金报酬可以相对较低;但仍保持较高的激励效率..但是对于外部代理人而言;家族成员身份带来的激励无效;因亲属身份带来的非现金报酬以及就业保障也较少;相应对现金报酬的要求较高..为了能够同时调动内、外部代理人的积极性;企业的制度当中必须能够包容两种大不相同的激励方式;这就对制度设计也提出了很高的要求..如果没有处理好;会出现优秀外部代理人流失或内部代理人离心离德的负面效应..激励报酬机制的模糊化与不透明由于两类委托代理关系同时存在;家族制企业难以实行单一的激励报酬机制;不得不实行两套标准;甚至在很多情形下因人而异加以激励;没有固定的标准..激励报酬机制较为模糊而且不透明..而激励报酬机制的一个重要特点就是必须保证对企业内部成员的一致性;以确保公平..是否属于家族成员的身份与报酬的密切关系冲淡了企业通过激励报酬机制推动风险配置与绩效奖励的效用;使企业呈现人治而非法治;不利于企业长远的发展..。

所谓真正的忠诚，无论是在过往还是在当今社会，也不可能是脱离价值观判 断标准的无条件的服从。 国美是该到了要思考是谁的国美的时候了。“唯有这个问题搞清楚，才能进一 步明白管理团队到底该向谁负责的问题，到底是不是见利忘义。”
事件回顾
事件结局
2011 年 3 月 9 日， 国美电器董事局主席陈晓因个人原因辞去董事 局主席及执行董事职务， 原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行 董事及董事会主席。
事件回顾
双方力量对比
黄光裕 陈晓
收回“国美”商标 拥有33.98%的股权和 大量资本 网上舆论同情
VS
高管的“共进退” 若出局国美就要赔贝恩 24亿 稀释黄氏股份
事件回顾
黄光裕致国美员工的公开信
国美现正处在一个十分艰难的时刻，在创始人和大股东面临巨大的人生挫折 之时，陈晓乘人之危，阴谋窃取国美人共同的历史成果和未来的事业发展平台， 企图变“国美电器”为“美国电器”! 2009年初，陈晓利用大股东的信任，受托担任国美董事局主席。此后他联手 贝恩资本，和他们签订了极为苛刻的融资协议;接着，又笼络了某些高管人员，意 图控制整个公司;他不顾及国美的任何历史和感情，不顾一切地推行“去黄光裕化”。 这是陈晓利用大股东的特殊情况意图控制国美的第一步棋。 陈晓的第二步棋：“慷股东之慨”，不按业绩考核，盲目给部分管理人员期权， 变相收买人心。这一做法，没有考虑期权分享的公平性和合理性，没有考虑到国 美的长远发展! 陈晓的第三步棋：控制董事局后，他还想利用股东大会的信任，继续发行新 股，联手国外资本，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资品牌!他的 阴谋一旦得逞，后果将不堪设想!国美的几十万员工，将变身为外国资本猎手的打 工者，将丧失23年来创造的国美历史形成的民族荣誉感和企业归属感，这是每一 个真正爱国美的人无法接受的!

目录摘要 (1)Abstract。

(2)1 引言 (3)2 现阶段我国家族企业情况 (3)2。

1家族企业治理模式的种类 (4)2。

1.1传统家族治理模式 (4)2。

1.2 混合家族治理模式 (4)2。

1.3 现代家族治理模式 (4)2。

2我国家族企业发展的现状 (4)3 家族企业推行“委托—代理"制的障碍 (6)3.1 家族成员难以让出权力 (7)3。

2约束机制的不完善导致对代理人的信任危机 (7)3.3经理人市场的不成熟 (7)3。

4社会文化影响 (8)4 推动家族管理制向“委托—代理"制变革的思路 (8)4.1家族企业委托代理成本、代理收益分析 (8)4。

2家族企业委托代理机制的实施 (9)4.2。

1建立完善信息披露机制 (9)4。

2.2设计可靠约束机制 (10)4.2。

3 经理人激励机制的设计 (11)4.2。

4 加强企业文化建设 (13)4。

2.5 合理设计委托代理合约 (13)4。

2.6 完善市场信用构建职业经理人评价机制 (14)5 结语 (14)参考文献 (15)致谢 (17)浅析我国家族企业的委托代理关系彭元生管理学院人力资源管理专业［摘要］我国改革开放近30年来，家族企业得到了巨大发展,为社会财富的增长、增加财政税收、解决就业、繁荣市场经济作出了巨大的贡献。

然而随着家族企业规模的扩大，企业治理问题渐渐浮出水面，之前的单纯依靠家族成员的用人方式不适应企业的继续发展，家族企业的“一代创业、二代守业、三代败业”的现象引起了人们的普遍关注，要求其实行“委托代理”制，引进外部人才。

如何实行“委托代理”，实现向现代企业制度方向发展成了理论界的的一个热点.[关键词］家族企业;委托-代理；信息不对称;道德风险；代理成本A brief analysis on Principle—Agent Relationshipof Family firmPeng yuansheng Department of human resource Management，School of Management[Abstract] In the past 30 years, Chinese family firm have a great development，do a good job in many fields，just like accumulate wealth of society，add fiscal levy，tackle the problem of labor，flourish the market economy。

作者： 华艳琴;史安娜
作者机构： 河海大学商学院,江苏南京210098
出版物刊名： 经济与社会发展
页码： 87-89页
主题词： 关系契约;委托代理;家族企业
摘要：关系契约理论是法学家Macneil从社会学的视角提出的重在强调契约中的社会关系的理论,对于交易双方存在的社会关系的研究符合真实的契约形式,而在家族企业的发展过程中,所有权与经营权的分离引起了企业中的委托代理问题,严重阻碍了家族企业的现代化进程.文章将关系契约理论引入委托代理问题,试图从一个新的角度对此加以分析,提出了家族企业的治理在纵向维度上应做到个体治理与集体治理相结合;横向维度上应做到约定履约与关系履约相互补充的观点.。

家族企业的委托代理关系家族企业是世界最具普遍意义的企业类型，它具有显著的低成本优势和显著的社会经济效益，家族企业内部信息沟通较为畅通、管理成本低、监督成本低，决策效率高，执行力强这都是家族企业的优势，而家族企业的劣势则在于管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强：不利于优秀人才进入企业核心阶层；付出回报不平衡不利于员工积极性的充分发挥；家庭矛盾渗入企业，考验企业生存；决策的风险较高。

因而优化家族企业的委托代理制度，决定着家族企业的未来发展。

委托代理制度指代理人根据委托人的委托，在委托人的授权范围内，以委托人的名义进行相应的活动。

在委托代理关系中，将对他方的行为承担一定的风险而获得监督他方的权利的一方称为委托方；而代理方则是指不一定非为自己行为负责的一方。

委托代理存在者一下几点问题：1.存在信息不对称，在信息不对称情况下，处于信息劣势的委托人不能了解或不完全了解代理人对企业所做的一切，只能依照表面的企业经济利润的增长或减少来衡量代理人的能力与绩效；而处于信息优势的代理人则可能根据自己拥有的私人信息和权力做出损害委托人利益的事情即所谓的道德风险与逆向选择；2.有有限理性，是指经济行为主体的理性包括决策能力和行为能力都是有限的，这种局限性时期最大化行为必须付出较大的代价；3.经济人假设，所有权与经营权相分离，企业被委托给经营者经营，所有者是委托人，经营者是代理人。

代理人在追求自己的财富最大化时，可以采取正当的手段，如通过搞好企业治理、提高企业的效益来获得；也可以采用不正当的手段，如瓜分企业资产、牺牲企业利益等方式来获得；代理人具有机会主义倾向。

代理人的机会主义行为包括事前机会主义行为和事后机会主义行为。

前者包括向委托人隐瞒自己的经营能力以骗取委托人的任命；向委托人隐瞒企业的经营状况。

家族企业的委托代理关系是一种授权激励监督与受权受激行权的关系，但是事实上委托人和代理人之间存在很大的利益冲突：第一是因为利益不对称，委托人追求公司利润的最大化，代理人则追求个人收益最大化及权利膨胀；第二是权责不对称。

家族企业控制权、委托代理与企业绩效[提要] 家族企业作为最早出现的组织形式，在经济发展中占据着不容忽视的地位。

由于其家族控制的特征，使得家族企业具有不同于其他企业的控制权配置和代理问题。

本文从家族企业的控制权入手，解读家族企业控制权的配置、引发的代理问题，进而分析对企业绩效的影响。

关键词：家族企业；控制权；委托代理本文为浙江金融职业学院2013年度课题研究成果（编号：KY13001）一、引言改革开放以来，随着中国经济的快速增长，民营经济、尤其是家族企业也得到了迅猛发展。

作为一种古老的企业组织形式，家族资本和家族控制是家族企业的主要要素，并且家族成员拥有企业的控制权是其最核心的特征。

历来人们对家族企业的看法充满了分歧。

一方面由于家族企业的所有权和经营权部分乃至完全重合，不会出现由于控制权和经营权分离而产生的典型的代理问题（Jensen和Meckling，1976），被认为是一种高效的治理模式。

一些家族企业延续了几个世纪，也为此提供了很好的例证；另一方面也有学者发现家族企业由于家族控制、家族管理和利他主义而存在着严重的代理问题（Schulze等，2001）。

本文将从控制权入手，解读家族企业控制权的配置、引发的代理问题，进而分析对企业绩效的影响。

二、家族企业控制权的配置（一）家族企业控制权的内涵。

学术界对控制权并没有统一的定义，也很难完全度量。

以往的文献研究从多重角度，对控制权的内涵进行了定义。

综合来看，主要是：1、认为控制权就是股东所掌握的投票权；2、将控制权分为特定控制权和剩余控制权。

特定控制权定义为在合同中明确定义的权利，如通过契约赋予经理人的日常经营权；剩余控制权指事先没有在合同中明确约定的权利，如对企业有战略意义的重大决策权等。

也有学者按照权限将剩余控制权进一步细化为决策控制权和剩余索取权；3、将控制权划分为名义控制权和实际控制权。

名义控制权源于所有者对企业资产的所有权，实际控制权指拥有的对企业的可供支配和利用的资源的实际控制和管理的权力。

家族企业委托代理的研究一、引言家族企业作为一种特殊的企业形式，具有其独特的经营模式和管理特点。

在家族企业中，家族成员通常担任重要的管理和决策职位。

然而，随着家族企业规模的扩大和业务的复杂化，越来越多的家族企业开始考虑委托代理的方式来进行经营管理。

本文旨在探讨家族企业委托代理的相关问题。

二、家族企业委托代理的概念家族企业委托代理是指家族企业的家族成员委托外部专业人士或机构来担任企业的经营管理工作，以实现更有效的企业管理和更长远的发展目标。

三、家族企业委托代理的动机1.专业管理需求：随着企业规模的扩大，需要更专业的管理人才来应对日益复杂的企业经营环境。

2.家族成员素质不足：不是所有家族成员都适合管理企业，有些家族成员可能在管理方面缺乏经验或能力。

3.传承与发展：委托代理可以帮助家族企业更好地实现传承和发展，减少家族内部矛盾和纷争。

四、家族企业委托代理的形式1.聘请专业经理人：家族企业可以聘请有丰富经验和专业知识的经理人担任企业的高层管理职位。

2.设立董事会：家族企业可以设立独立的董事会，由外部独立董事和专业经理人组成，实现企业管理的外部化。

3.托管经营：一些家族企业也可以选择将企业的经营管理权委托给专业的管理机构进行代理经营。

五、家族企业委托代理的优势1.专业能力提升：委托代理可以引入更专业的管理人才，提升企业的经营管理水平。

2.决策效率提高：专业经理人能够更客观和科学地进行管理决策，提高企业的决策效率。

3.家族纠纷减少：委托代理可以减少家族内部矛盾和冲突，有利于公司的长期稳定发展。

六、家族企业委托代理的挑战1.家族文化冲突：委托代理可能会导致家族企业传统文化与现代管理理念之间的冲突。

2.代理成本增加：委托代理需要支付额外的管理费用，可能增加企业的经营成本。

3.代理监管困难：家族企业委托代理后，如何监督代理人的行为和决策是一个难题。

七、结论家族企业委托代理是一个有效的企业管理模式，可以帮助家族企业更好地提升管理水平和实现长期发展目标。

我国家族企业委托代理问题研究【摘要】委托代理理论始于西方并且目前中西方经济社会中广泛应用，中国社会大环境与西方有很大不同，因而在实施委托代理时存在中国自身特点和问题，家族企业作为民营经济中特殊的经济组织形式，在委托代理上除具有一般特点以外更是具有自身的特点。

本文从家族企业管理的局限性和委托代理的先进性入手论证了委托代理在家族企业中实施的必要性，从家族企业自身特点和委托代理的不足之处论述了家族企业实现委托代理的困难，结合必要性和困难两方面，进一步对委托代理在家族企业中的应用做出浅析。

【关键词】家族企业委托代理家族企业是一种特殊的企业形态，主要特点是家族拥有控股股份，拥有企业大多数控制权和剩余索取权，家族承担着企业经营的主要风险。

家族式企业在中国非公有制经济中占到90%以上。

在这些企业中，既有单一业主制企业，同时也有合伙制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。

阿里·德赫斯经过调查研究发现，现代企业平均寿命为12.5 年，长一点的达40 年，而超过百岁的公司寥若晨星，但即使这样，在欧洲，还是有超过300 岁的公司，它们多属家族企业，这充分说明家族企业拥有旺盛生命力的可能，这与较为规范和成熟委托代理关系的引入是分不开的。

一、家族企业引入委托代理的合理性（一）管理模式的弊端。

家族企业管理模式的特点是权力集中，管理水平的高低与领导人水平相关度极大，因此有限水平下的集中管理常常造成企业的管理漏洞。

大部分企业所有者在推进职业化的进程中，一方面希望通过聘任经理人使企业获得长远发展，另一方面将自己全盘掌控的权力让渡给家族成员。

职业经理人的经营活动可能给家族成员的利益造成损失，或者与一部分家庭成员的意见不同，因此职业经理人的工作很难展开，能力的发挥因此受到限制。

政治上“家天下”的继承方式和裙带关系的政治习惯使家族企业经常任用家族成员或亲朋担任高、中层管理者，导致任人唯亲、用人唯亲。

这样的后果是一方面，会使管理混乱，原有的规章制度流于形式；另一方面，又会使一些没有家族关系但有才能的人，对企业失去信心，纷纷离去，使企业面临人才危机，阻碍了企业的发展。