[学习]沃尔玛成本领先战略案例分析

2020/7/23
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/7/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个巨大的 零售体系?又如何在数千家连店的经营中将公司总部的战略 意图和管理方式渗透到沃尔玛数千个“卖场”?
2020/7/23
除了上述三个方面外，沃尔玛还以顾客在超市购物的价 值为中心，在提高办公效率、简化商场装饰、减少员工数量、 提高全员工作效率方面作出了很大的努力，并且十分注重培 养员工廉洁诚信和节约的意识。沃尔玛还从体制上杜绝商业 贿赂，公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购 员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务 范围。
2020/7/23
除采购员跟踪调查外，沃尔玛还运用电脑支持系统 对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品 牌、每种款式、规格的商品的销售情况。采购员根据电 脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果 销量达到预期，继续做下去；若小于预期，则进行调整， 调整后销量仍然上不去，就从货架上取下来。可看出， 整个采购系统都实实在在以顾客需求为中心的。

2020/10/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个透到沃尔玛数千个“卖场”?
(三)
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/10/23
2020/10/23
根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采 购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%中的商 品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以 后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销 售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据 不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种， 同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了 供应商和公司的风险。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码 系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的 收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商 店的资料。

诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动

沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。
1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。
A直接向工厂购货 B统一购货 C协助供应商减低产品成本
2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。
3.建立自有车队，有效地降低运输成本。
二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的 基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各 个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点 与点之间的衔接成本保持在较低水平。
三.对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般 管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本 的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施， 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量 简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。
总结
“沃尔玛”总体成本控制策略的运用通过控制成本，进而达到控 制人力、物力和财力的占用和耗费，间接控制了产品成本的形成过程， 提高了工作效率，减少了浪费；同时，通过对成本的监督和控制，可 以及时发现超市在经营管理中的各种弊病，以及在物流过程中的各种 浪费，及时做出补救措施，降低成本，提高了管理水平。
谢谢观看！ 再见！
“沃尔玛”总成本领先战略在“无缝”供应链的作用下很大程度 的降低了运输成本，库存成本和营运成本。沃尔玛在全球各地的配送 中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商 等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效 的产品生产、配送和销售网络,提高了竞争力，引领企业走向更辉煌的 明天。

成本领先战略是企业在发展过程中可以使用的发展战略之一，如果企业在经营过程中累计成本低于竞争者在经营过程中所累计的成本，那么该企业就具有成本优势，这种战略能为企业持久的带来高于行业平均水平的效益。

成本领先战略能够为顾客提供低价格的商品，但错误的实施这种战略方式也能够使企业发展面临诸多困难，因此在企业实施成本领先战略时应结合企业的自身情况和其他外界因素。

一、背景介绍1.杜邦分析法杜邦分析法是采用几种财务比率之间的关系来分析企业的财务状况，其主要内容是将企业的净资产收益率分解成为多项财务比率的成绩，采用这种方式能够深入有效的分析企业收益的结构。

这种方法最早是由美国杜邦公司所提出，因此名为杜邦分析法。

2.成本领先战略成本领先战略是指企业以较低的成本为客户提供价格较低的产品，这种战略能够先发制人，想要实施这种战略需要企业具有持续的资本投入能力和有效的融资手段，并且生产技能在该行业处于顶尖地位。

成本领先战略优点在于，低成本能够使企业在面对购买者和供货商时能够有讨价还价的余地，还能够为企业的竞争者设置较大的竞争障碍，削减竞争者的竞争力。

其次，低成本能够使企业通过降低价格的方式保留现有顾客，降低替代品的威胁程度，使顾客使用的替代品转换成本增加。

最后，当该企业与其它同行业企业进行价格竞争时，该企业的成本相对较低，因此会在竞争对手基本没有利润的水平上依旧可以盈利，同时竞争地位位于行业领先位置。

但实施成本领先战略也会面对许多风险，首先低成本企业如果过度将注意力集中在成本上而忽视了顾客的需求，企业产品不能够被顾客接受或提供的产品难以满足顾客的需求，那就会导致企业的竞争力下降，甚至可能会被淘汰出局。

其次如果竞争者掌握了更加先进的科学技术，将会使企业在成本方面的优势消失，前期高额的投资所造成的收益大量下降，使原有的优势转化成为劣势。

成本领先适用条件分为外部条件和内部条件，首先外部需要企业所处行业的产品及服务基本标准化，并且企业所在市场需求具有价格弹性，行业中企业实施差异化战略的途径较少，行业中企业之间的价格竞争激烈，并且顾客的转换成本相对较低。

成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。

沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。

沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。

为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。

（1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。

沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。

1）直接向工厂购货。

零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。

这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。

2）统一购货。

沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。

由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。

3）协助供应商减低产品成本。

沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。

沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。

作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。

本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。

随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。

本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。

本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。

通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。

二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。

沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。

首先是成本领先战略。

沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。

它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。

沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。

这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。

其次是差异化战略。

沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。

它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。

同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。

这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。

最后是聚焦战略。

沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。

它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。

这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。

沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。

成本领先战略
成本领先战略是通过采取一整套行动，品或服务， 这种特性是被消费者所接受的。 成本领先战略也称低成本战略。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、 它的低成本地位就会转化为高收益。 成本领先并不等同于价格最低。
沃尔玛公司（Wal-Mart
Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的 世界性连锁企业，以营 业额计算为全球最大的 公司，其控股人为沃尔 顿家族。总部位于美国 阿肯色州的本顿维尔。 沃尔玛主要涉足零售业， 是世界上雇员最多的企 业，连续三年在美国 《财富》杂志全球500 强企业中居首。
案沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，
我们来做个对比，看一下北京华联，这是商务
部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在 全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟 沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平米以上的 大型综合超市才不过80家。这还是重点扶持的 结果，要是没有政府扶持那结果应该是很可怕 的。 很简单，拿餐饮业来说，肯德基在中国有2100 多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全 国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。 更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊 的水平。
在1996年进入中国之后，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛
购物广场和山姆士会员店。经过13年的发展，沃尔玛在全国 89个城市开了146家商店，其中沃尔玛购物广场138家·山姆 士会员店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好 友多102家门店。这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国 市场的家乐福136家店面的的数量。2008年，沃尔玛明显加 快了在国内二三线城市开店布点的步伐。2009年，5月27日， 沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。

沃尔玛的成本领先战略分析作者：汤向东来源：《北方经济》2011年第23期沃尔玛连续50年高速扩张，每隔10年上一级台阶，至今都没有停过，是什么使沃尔玛有如此强大的竞争力和扩张力，无疑是有效的企业竞争战略带给沃尔玛最重要的背后支柱。

纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，它发展的速度和效率是值得我们去学习的。

一、沃尔玛的成本领先战略内容分析（一）沃尔玛的低价策略沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作”。

沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品，这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。

（二）沃尔玛突出的供应链策略沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。

沃尔玛与供货商是合作的关系，沃尔玛与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研，设计产品。

当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已在热销这种新产品了。

（三）沃尔玛的会员制策略会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。

此外，沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。

沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

二、沃尔玛成本领先战略的措施分析（一）从厂家直接进货以降低购货成本低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，沃尔玛从供应链源头——采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要开支，在供应商那里为顾客争取利润。

沃尔玛绕开中间商，从厂家直接进货，节省3%-4%的中间费用。

沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过 150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。

2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。

但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和2.67% 。

2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。

2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。

沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。

研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路， 10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。

往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。

格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。

沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在 5 楼办公， 6 楼则是公司各种运营部门所在地。

楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。

5 、 6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。

所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。

劣势（Threats） 一.现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价 格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服务 和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力，它的 成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出“帮顾客节 省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。 顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可 在1个月内拿回商店退还全部货款；沃尔玛还认为 保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中， 沃尔玛广告费用最低，但销售额最大；自有品牌 商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，
④沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最 便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
内外部环境—PEST分析
经济分析（补充）
（1）出现的问题：①近期围绕沃尔玛的不外乎这些问题： 关店、裁员、“特批销售”这些负面关键词；而美国的媒 体也频频爆出沃尔玛美国店由于人手不够导致假日期间货 架空置严重。
1. 降低商店和公司的设 施成本
2. 鼓励员工为节省开支 出谋划策
降低营销成本
1.广告开支仅为竞争对手 1/3 2.营销成本仅占销售额的 1.5%
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高效率的组织与协调
A 高效的供应链和物流管理体系
A
1.遍布全球的配送中心，供应85%
中国加入WTO，对外资的保 护加大了，也对外资放宽了 很多限制。
经营模式，低价战略所 向披靡。 潜在顾客多。 可在中国其他的零售 业者形成策略联盟。
威胁Threats
零售业一直存在许多竞争对手。国际的：家乐福 （carrefour），好市多（wholecost）。现在中国市场崛起 的：大润发。
当前使命和核心价值观
企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑企业 使命，两者需相得益彰，才能够使得企业良性发展下去。

案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。

到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。

每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。

商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。

在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。

节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。

而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。

一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。

沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。

在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。

沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。

此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。

它山之石，可以攻玉---略论沃尔玛IT战略如何支持其成本领先的竞争战略雷万云博士1、沃尔玛的成本领先战略主要是靠先进的IT手段保障的1）为什么建立成本领先战略？在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。

奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。

成本领先战略如果能够做好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。

同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权，因此被当今企业广泛采用。

2）怎样建立成本领先战略？沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。

沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。

即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

3）IT如何支持成本领先战略？将物流配送信息系统作为战略实施载体。

物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。

快捷的信息反馈和高效的物流管理信息系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。

沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。

4) 总结：因此，其成本领先战略的实现主要是靠IT手段保证其供应链各个环节低成本、快速度，满足消费者的需求。

沃尔玛成本管理案例分析(总6页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March沃尔玛成本管理案例分析沃尔玛公司简介(walmart)沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。

沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2007年7月11日在美国《财富》<<fortune>>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和 高投入的物流中心, 影响其削减成本。
（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）
2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
（购物习惯的不同）
3.海外采购的价格优势难以体现。
( 三) 机会分析( Opportunities)
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理系统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
面向顾客的价值链管理
• 沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的 利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经 理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店 比沃尔玛低，可立即决定降价。 • 沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策 略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降 低自己的成本，并建立了面向顾客的价值链管理。

沃尔玛成本管理案例（整理）第一篇：沃尔玛成本管理案例(整理)沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。

2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。

但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09% 和2.67%。

2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55%，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。

2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。

沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。

研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“ 洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。

往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。

格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。

沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5 楼办公，6 楼则是公司各种运营部门所在地。

楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。

5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。

所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。