华为智能汽车深度解析
定位Tier1 对标博世，产业链或将受益
核心观点
华为参加上海车展，定位为智能汽车的 Tier1 厂商，剑指 500 亿美金对标博世。华为入局智能汽车，预计将填补国内在 Tier1 阵营中的空白，由于华为在“三电”、CV2X 、AI 、物联网操作系统等领域都有极强的竞争力，预计将对中国的智能网联汽车产业产生较大的拉动作用，从而利好相关产业链。
▍智能座舱最有投资价值的部分。本次上海车展华为没有展出智能座舱解决方案， 我们认为智能座舱不是华为的核心竞争力，因此华为有望将该业务对外开放合作。智能座舱中的摄像头、麦克阵列、HUD 、仪表盘、IVI 车载娱乐系统等均有可能采用国内厂商的解决方案，从而利好相关产业链。我们认为立讯精密（车载连接器业务持续增长）和舜宇光学科技（车载光学镜头出货全球第一）会成为核心受益者。
▍智能驾驶，“耳”聪“目”明“芯”算。自动驾驶由感知、计算、控制、中间件等部分组成。我们认为激光雷达、毫米波雷达、MDC 均属于自动驾驶的核心部分，国内实力也较弱，产业链上的厂商难以直接受益。而超声波雷达较为成熟， 可能会采用国内方案。另外，在高精地图方面，四维图新是唯一一家实力强劲且与华为没有竞争关系的从业者，我们认为有较大概率达成合作。考虑到车载OS 与硬软件需要进行适配协同，中科创达的价值凸显。 ▍智能
“三电”最为核心。华为在上海车展展现了其“三电”解决方案 mPower ，彰显了其进军“三电”的雄心。我们认为，华为在 MCU 、BMS 、逆变器等领域有长期较好的积累，而之前在电机、减速器、电池等领域并没有成熟的产品推出， 预计宁德时代、比亚迪等电池厂商将会有较多的机会。此外，进入供应链的零部件企业也将有机会，如亚太股份（提供东风和华为合作车辆的制动部件）。 ▍风险因素：智能汽车推进速度不及预期、华为供应链受益伙伴的不确定性。 ▍投资建议：我们认为，华为进入智能汽车行业将对中国的智能网联汽车产业产生较大的拉动作用，从而利好相关产业链，但汽车 Tier1 供应商的认证需要一个过程，因此当前更多会给 A 股和 H 股相关上市公司带来估值上的提升。我们看好和华为有紧密合作的整车厂上汽集团，为汽车电子提供零部件的立讯精密及舜宇光学，提供高清地图的四维图新和提供中间件服务的中科创达，以及在 V2X 领域有较好布局的高新兴。
重点公司盈利预测、估值及投资评级
收盘价
（元） EPS （元）
PE （x ）
简称
评级
17A 18E 19E 17A 18E 19E 上汽集团 28.06 2.96 3.08 3.14 9 9 9 买入 立讯精密 24.51 0.41 0.66 0.87 60 37 28 买入 舜宇光学 86.34 2.65 2.27 3.01 33 38 29 增持 四维图新 25.60 0.20 0.37 0.32 128 69 80 增持 中科创达 33.91 0.19 0.40 0.63 178 85 54 增持 高新兴
10.28
0.35
0.38
0.49
29
27
21
买入
目录
华为入局智能汽车，定位Tier1 对标博世 (1)
布局：借助通信优势，入局智能汽车+车联网 (1)
定位：全球Tier1 供应商，收入或达数百亿美元量级 (3)
共赢：华为合作方及相关产业链有望受益 (8)
智能座舱：面向未来的交互方式 (10)
人车交互：从语音（麦克阵列）到视觉（HUD）的交互 (12)
娱乐交互：中控平台，承载车载信息娱乐系统（IVI） (13)
系统交互：中间件搭建软硬件交互平台 (17)
智能驾驶：感知为目，通信为耳，智能为脑 (24)
感知为目：打造摄像头、激光雷达、毫米波雷达、超声波雷达的“视觉”体系 (25)
通信为耳：V2X 智能互联，实现“路网”效率最优 (28)
智能为脑：高精度地图和差分GPS 提供位置感，MDC 提供智能计算 (32)
智能动力：“三电”最为核心，“集成”概率最高 (36)
动力三合一：集成方案大势所趋，MCU、电机、减速器三位一体 (37)
高压三合一：配电系统高度集成 (38)
电池：较大概率采用三元动力电池方案 (38)
风险因素 (39)
投资建议 (39)
插图目录
图1：华为的智能汽车+车联网布局 (1)
图2：华为基于昇腾系列AI 芯片推出边缘计算产品 (2)
图3：华为Balong 765 芯片已经成功应用于华为T-BOX 和RSU 等产品 (2)
图4：华为车联网云平台解决方案 (3)
图5：全球乘用车年销售额 (4)
图6：全球乘用车年销量 (4)
图7：中国乘用车销售额 (4)
图8：中国乘用车销量 (4)
图9：全球汽车零部件市场规模 (5)
图10：全球汽车电子零部件市场规模 (5)
图11：全球汽车电子系统占总配件比重 (5)
图12：中国汽车电子系统占总配件比重 (5)
图13：中国车联网行业规模 (6)
图14：中国智能驾驶市场规模 (6)
图15：全球汽车零部件市场份额测算（前10 名） (7)
图16：博世公司营业收入 (7)
图17：博世智能驾驶产品线 (8)
图18：博世传统汽车零部件产品线 (8)
图19：华为积极同各方展开车联网深度合作 (9)
图20：华为布局下的车联网产业链全景图 (10)
图21：智能驾驶舱产业链 (11)
图22：智能驾驶舱主要产品渗透率变化 (12)
图23：国内智能驾驶舱2016-2020 年市场规模及增速 (12)
图24：高通第三代智能驾驶仓平台方案及应用展示（一芯多屏） (12)
图25：智能驾驶舱的语音交互方案 (13)
图26：IVI 系统架构图 (14)
图27：车载信息娱乐系统发展历程 (15)
图28：车载信息娱乐系统产业链全景 (15)
图29：车载信息娱乐系统产业链 (16)
图30：车载信息娱乐系统发展历程 (16)
图31：车载信息娱乐系统将基于车联网应用 (17)
图32：车载信息娱乐系统软件系统比重将逐步增加 (17)
图33：5G 网络切片的实际应用数据 (18)
图34：华为车载通信终端示意图 (18)
图35：高通车联网芯片平台参数 (19)
图36：2017 年中国在售车型DCM 装配量 (20)
图37：2018-2020 年中国新售车型DCM 装配量预测 (20)
图38：2017 年中国在售车型DCM 装配量市占率 (21)
图39：英伟达AI 平台 (21)
图40：2018-2019 财年英伟达自动驾驶业务收入 (21)
图41：华为MDC 解决方案“芯”生态布局 (22)
图42：华为MDC 解决方案技术优势 (22)
图43：汽车中间件技术方案产业链位置示意图 (23)
图44：2016-2018 年国内一般行业中间件收入测算 (24)
图45：2019-2021 年国内车联网行业中间件收入预测 (24)
图46：全球智能驾驶市场AMC 模型 (24)
图47：2019—2021 年国内智能驾驶应用中间件收入预测 (24)
图48：自动驾驶等级的划分定义 (25)
图49：自动驾驶系统的结构 (25)
图50：ADAS 全球市场规模 (26)
图51：ADAS 各组件的价值占比（2016） (26)
图52：奥迪融合多种感知方案实例 (27)
图53：手机/汽车平均摄像头配置数量 (27)
图54：2015 年全球毫米波雷达主要厂商市场占有率 (27)
图55：车用毫米波雷达 (27)
图56：禾赛激光雷达Pandora (28)
图57：激光雷达扫描生成的点云 (28)
图58：V2X 在路口场景进行协同决策 (29)
图59：车辆编队行进协同规划 (30)
图60：V2X 下多车辆意图/轨迹共享 (30)
图61：目前常规自动驾驶汽车各类传感器分布情况 (30)
图62：C-V2X 产业地图 (31)
图63：车联网领域建构思路 (31)
图64：高新兴车联网通信产品布局 (31)
图65：移为通信业务应用领域 (32)
图66：自动驾驶分级及定义 (33)
图67：自动驾驶不同类型的地图适用情况 (33)
图68：高精度地图数据呈现方式与传统地图不一致 (33)
图69：高精度地图主要优势 (33)
图70：差分接收机工作原理 (35)
图71：星宇网达生产的天驭I 差分基准站 (35)
图72：华为发布MDC600 (35)
图73：MDC600 的核心性能参数 (35)
图74：华为的Ocean Connect IoT 平台 (36)
图75：新能源汽车的三电系统 (36)
图76：BOSCH 的动力三合一产品E-axle (37)
图77：BOSCH 动力三合一产品的优势 (37)
图78：减速器内部结构 (38)
图79：减速器壳体 (38)
图80：比亚迪的高压三合一技术 (38)
图81：秦Pro 的高压三合一 (38)
图82：宁德时代主要动力电池客户 (39)
图83：国内新能源汽车动力电池行业竞争格局 (39)
表格目录
表1：全球汽配零件市场主要公司 (6)
表2：单芯片方案在经济和安全性上由于多芯片方案 (11)
表3：汽车驾舱电子升级路径 (13)
表4：智能交互相关企业 (13)
表5：车载信息娱乐系统功能不断集成 (14)
表6：华为车联网下游合作伙伴和产品简介 (19)
表7：高通合作企业生态和产品摘要 (20)
表8：英伟达自动驾驶汽车开发平台DRIVE PX 系列对比 (22)
表9：ADAS 主要功能 (25)
表10：ADAS 感知层技术方案 (26)
表11：辅助驾驶相关企业 (28)
表12：不同数据类型 (33)
表13：国内图商业务与资本方统计 (34)
▍ 华为入局智能汽车，定位Tier1 对标博世
汽车电子产业链Tier1 系统集成厂商目前处于国际寡头垄断的市场格局，全球前十大汽车电子供应商拥有70%市场占有率。即使国内市场也被博世、大陆、电装等国际Tier1
巨头所垄断。在汽车电子领域，我国当前缺乏一个世界级的Tier1 供应商，而华为将在2019 年
4 月的上海车展首次以Tier1 的定位亮相，展出了MDC、智能互联、mpower、华为云、三
类传感器等配套解决方案，彰显了华为进军汽车电子的雄心。
智能驾驶或者说智能汽车与华为的企业基因显然是匹配的，首先这是一个足够大并且充满想象力的生意。华为轮值董事长徐直军在2018 年全连接上发布AI 解决方案时就曾言：
“每一个行业都有可能受到人工智能的影响，未来最能颠覆的一个产业就是汽车产业，自动
驾驶电动汽车可能将中国16 万亿产值的汽车业，包括周边产业，彻底颠覆掉。”在智能汽
车的几块核心领域，如CV2X、AI、汽车电子华为均有布局，而且汽车Tier1 又是一个足
够大的市场，博世2017 年车相关的收入就达到了474 亿欧元，这显然是一个对华为足够
大并有足够潜力的市场，华为在相关解决方案上也有长期的布局。
布局：借助通信优势，入局智能汽车+车联网
华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，深耕布局智能汽车+车联网。早在2013 年，华为便宣布推出车载模块ME909T，并成立“车联网业务部”。
随后数年间，华为在车联网的端（车载智能及联网设备）、管（车联网基础设施）、云（车
联网平台）等领域相继推出相关产品。2019 年4 月上海国际车展期间，华为首次以Tier1
供应商的身份登台亮相。
图1：华为的智能汽车+车联网布局
资料来源：华为官网，华尔街见闻，中信证券研究部整理绘制
华为从“端、管、云”三个维度进行车联网布局。“端”是车联网的“器官”，主要指
智能汽车终端，涵盖智能驾驶舱、智能驾驶、智能动力和智能网关等不同场景；“管”是
车联网的“神经”和“血脉”，通过智能联网实现车与车、车与人、车与路侧单元（RSU）以及
车与云的互联互通和相互协同；“云”是车联网的“大脑”，包括自动驾驶训练系统和车联网云
平台，为车联网提供云端算力和服务内容。
1）端：自研AI 芯片，赋能智能终端。华为通过自研AI 芯片和基于A 芯片的计算平台，推动汽车终端智能化。2018 年10 月，华为发布AI 芯片昇腾310 和昇腾910 以及能
够支持L4 级别自动驾驶能力的计算平台——MDC600，该平台基于8 颗昇腾AI 芯片，将
集成在奥迪在华生产的汽车上。2019 年4 月，华为推出基于昇腾AI 芯片的Atlas 人工智
能计算平台。华为正依托自研AI 芯片和计算平台加速汽车终端智能化落地。
图2：华为基于昇腾系列AI 芯片推出边缘计算产品
资料来源：华为官网，中信证券研究部
2）管：深耕基带芯片和通信模块，奠定连接基础。C-V2X 自动驾驶解决方案要求车载单元和路边单元进行稳定可靠的连接，其中基带芯片和通信模块是连接的基础。2013 年，
华为发布支持4G 的车载模块ME909T，并应用于多款汽车。2018 年2 月，华为发布4.5G
基带芯片Balong 765，并成功应用于自身LTE - V2X 车载终端和RSU 产品上。2019 年1
月，华为发布5G 基带芯片Balong 5000，预计支持5G 通信的车载单元和路边单元也即
将落地。华为多年来依托自身ICT 优势，逐渐在接入网领域打下坚实基础。
图3：华为Balong 765 芯片已经成功应用于华为T-BOX 和RSU 等产品
资料来源：Rohde & Schwarz 官方网站
3）云：依托华为云，打造车联网生态。华为布局接入网和智能终端的同时，也积极
进行“云”上布局，主要部署云端算力并打造车联网生态联盟。2017 年9 月，华为发布智能云硬件平台Atlas，该平台面向公有云、AI（人工智能）、HPC（高性能计算）等场景。2018 国际消费电子信息及通信博览会上，华为发布了OceanConnect 车联网云平台，致力于为车企转型提供“四个使能”：联接使能、数据使能、生态使能和演进使能。2018年 4 月汉诺威工业博览会上搭载OceanConnect 车联网平台的标致雪铁龙集团（PSA）新车型DS7 Crossback 亮相华为展台。华为正在通过搭建车联网平台，推动车联网生态落地。
图4：华为车联网云平台解决方案
资料来源：华为官网
定位：全球Tier1 供应商，收入或达数百亿美元量级
华为进入这个市场，首先是因为这个市场足够大。
首先乘用车市场规模大，全球乘用车年营收超万亿美元。statista 数据显示，2018 年全球乘用车总销量为5700 万辆，销售额为1.3 万亿美元，2022 年市场规模预计将达到1.5万亿美元。2018 年中国乘用车市场规模约5100 亿美元，销量约为2400 万辆。预计到2022年中国乘用车市场将规模平稳增长到6300 亿美元，销量达到2900 万辆。
图 5：全球乘用车年销售额（亿美元） 图 6：全球乘用车年销量（百万辆）
18,000 16,000 14,000
12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000
66.0 64.0 62.0 60.0 58.0 56.0 54.0 52.0 50.0
-
48.0
资料来源：statista （含预测），中信证券研究部
资料来源：statista （含预测），中信证券研究部
图 7：中国乘用车销售额（亿美元）
图 8：中国乘用车销量（百万辆）
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
-
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
资料来源：statista （含预测），中信证券研究部 资料来源：statista （含预测），中信证券研究部
其次汽车电子零部件占比在持续提升，市场规模达数千亿美元量级。全球汽车零部件市场规模近年保持相对稳定，2018 年市场规模为 9490 亿美元（2017 年为 9534 亿美元）。但全球汽车电子零部件市场规模稳步提高，根据中国产业信息网的数据，2018 年为 2175 亿美元，该网预测 2020 年将达到 2400 亿美元（CAGR=5%）。根据中商产业数据测算，电子零部件比例从 2013 年的 18%提高到 2018 年的 23%。中国产业信息网、中国汽车工业协会的数据显示，中国市场目前比重较低，2018 年测算仅为 14%。根据中投顾问产业研究中心测算，预计 2020 年电子零部件占整车比重将达到 50%。
2285 2400
1971
2070 2175
1674
1786 1876
图 9：全球汽车零部件市场规模（亿美元）
图 10：全球汽车电子零部件市场规模（亿美元）
12000
10000
8000
6000
4000
2000
3000
2500
2000
1500
1000
500
资料来源：中商产业研究院，中信证券研究部
资料来源：中国产业信息网（含预测），中信证券研究部
图 11：全球汽车电子系统占总配件比重
图 12：中国汽车电子系统占总配件比重
25%
20%
15%
10%
5% 15% 14% 14%
13% 13%
12% 12% 11%
12%
13%
13%
14%
14%
14%
0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 11%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
资料来源：中国产业信息网，中信证券研究部 资料来源：中国产业信息网，中国汽车工业协会，中信证券研究部
不仅全球，车联网+自动驾驶在中国也将成为汽车产业发展新动力，预测国内市场超千亿人民币。据前瞻产业研究院预计，中国车联网行业市场规模将从 2017 年的 2696 亿 元增长到 2021 年的 4014 亿元，用户数将从 1164 万增长至 4097 万，渗透率将会提高到21.1%。其中自动驾驶领域的市场规模将连续保持 10%以上的高增长，2022 年将达到 1275亿元。自动驾驶与车辆网的驱动将带动智能汽车行业的发展。
9625
9770
9648
9522
9534
9490
23%
21%
22%
18%
19%
17%
图 13：中国车联网行业规模
市场规模（亿元）
用户规模（万户） 渗透率
4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2017E
2018E
2019E
2020E
2021E
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
资料来源：前瞻产业研究院（含预测），中信证券研究部
图 14：中国智能驾驶市场规模
市场规模（亿元）
同比增速
1400 1200 1000
800 600 400 200 0
25%
20%
15%
10%
5%
0%
资料来源：前瞻产业研究院（含预测），中信证券研究部
智能驾驶及车联网是一个大市场，但主要被国际 Tier1 巨头所垄断。2016 年全球排名前十的 Tier1 公司合计占比规模在 32%左右。博世、大陆、电装为汽车电子的第一梯队， 其中博世在全球汽车电子领域的市场份额为 20%，与大陆市场份额基本持平。在中国市场上，博世、大陆、电装排名前三，博世以 11.6%的份额居于首位。
表 1：全球汽配零件市场主要公司
公司名称
国别
2016 年营业收入 （亿美元）
主要领域
罗伯特博世
德国
465 汽油系统、柴油系统、汽车底盘控制系统、汽车电子驱动、起
动机与发电机、电动工具、家用电器、传动与控制技术、热力技术和安防系统
采埃孚
德国
384.65
主要提供传输、转向、底盘系统、变速器等汽车零配件
麦格纳
加拿大
364.45
9 大产品系统：后视镜、金属成形、整车组装、动力系统、外饰和内饰系统、电子以及转动系统
电装
日本
361.84
汽车空调设备和供热系统、电子自动化和电子控制产品、燃油管理系统、散热器、火花塞、组合仪表、过滤器、产业机器人、电信产品以及信息处理设备
大陆
德国
326.8
制动钳、安全电子设备、车载智能通信系统、汽车仪表和供油系统、电子制动系统和制动助力器
从华为成长之路 深度理解“华为模式” 2009年04月23日阅读: 21 华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。 在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。 华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。 然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。 任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式” 不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。 本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。 华为的早年历史（1988－1997） 任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。 华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。 华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。 上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所
一、发展历程 1988 创立于中国深圳。 1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 1997 推出GSM设备。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 2000 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。 2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。 2002 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。 2003 Cisco Systems指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。 2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。 2006 5月8日，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观二、公司战略及其合理性 （一）华为3G路线图：三大标准一个都不落 1. 5000万CDMA终端：新品连连占领市场 从２００５年第一台ＣＤＭＡ手机Ｃ２１８在全球正式销售至今，其ＣＤＭＡ手机全球发货量正式突破５０００万部。日前，以第一款ＥＶＤＯ手机Ｃ７６００为代表的华为Ｔｏｕｃｈ系列的正式推出，已经显示了华为终端将在未来集中发力高端互联网手机以及移动宽带和融合终端，全线布局Ｃ网终端。 在华为看来，停止成长，就意味死亡，因此，新品不多，创新不止，使得华为的产品线从不停滞。尽管在终端上，华为的国内市场规模仍显得太小，但与中国电信的良好合作，将很快改变这一局面。 2. 1亿用户：一场终端的战争 ３Ｇ的竞争最终将是终端的竞争”，此说虽然不是真理，但亦不远已。至少对于华为而言，终端才是他们的战场。 只有占领终端市场，华为才能继续保持它的不断成长。2009年将新增３５００万ＣＤＭＡ用户，到明年这一数字将超过１亿。中国电信３Ｇ网络将在年底前覆盖全国５００座城市。 3. 1/5营业额：有创新才能打高端牌
高效沟通管理要点：从华为项目管理中，学习沟通之道 沟通管理 项目管理过程中沟通管理，由于干系人众多，很容易出现不可控制的局面。为了能够降低沟通管理的难度，让沟通效率更高，沟通效果更好。需要做好沟通计划，针对不同问题提前做好解决方案。沟通方式和一些词汇能够做好提前统一好意思，能够让沟通误解率降低。 高效沟通管理要点 1、计划好沟通 影响沟通计划和项目沟通要求的主要因素有以下这些。 项目发起方的组织结构。 项目干系人分析的结果。 报告关系。 项目涉及的职能领域。 参与项目的人数。 项目干系人所在的地方。 每位项目干系人的信息需求。 项目团队成员的经验级别。
技术可得性。 信息需求的紧急性和需要的频率。 想要的项目沟通形式。 项目的预期时长。 项目在组织层面的风险级别。 对终端消费者的预期变更影响。 组织文化。 所需的外部沟通级别。 采购合同。 法律顾问提出的限制。 给项目确定了具体的沟通要求后，一定要完成以下两件事情。 在项目沟通管理计划中记录这些信息。 确保将所有正式的项目沟通(以及实现沟通要完成的工作)都包含在WBS和项目进度计划中。 2、记住基本方法
优先处理：项目沟通不要走捷径;尊重项目干系人。 展现风度：讲礼貌，将欣赏和感激表现出来。 言出必行：如果你说了要做什么事情，就要去做。 3、沟通的5个C 在计划或执行项目沟通的时候，要牢记5个C。 清楚(Clear)：说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。 简洁(Concise)：抓住重点;不让信息漫无边际。 礼貌(Courteous)：讲礼貌，注意语调。 一贯(Consistent)：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。 令人信服(Compelling)：让他们有理由去注意。 4、保证理解 如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。 投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。 采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。
华为智能汽车深度解析 定位Tier1 对标博世，产业链或将受益
核心观点 华为参加上海车展，定位为智能汽车的 Tier1 厂商，剑指 500 亿美金对标博世。华为入局智能汽车，预计将填补国内在 Tier1 阵营中的空白，由于华为在“三电”、CV2X 、AI 、物联网操作系统等领域都有极强的竞争力，预计将对中国的智能网联汽车产业产生较大的拉动作用，从而利好相关产业链。 ▍智能座舱最有投资价值的部分。本次上海车展华为没有展出智能座舱解决方案， 我们认为智能座舱不是华为的核心竞争力，因此华为有望将该业务对外开放合作。智能座舱中的摄像头、麦克阵列、HUD 、仪表盘、IVI 车载娱乐系统等均有可能采用国内厂商的解决方案，从而利好相关产业链。我们认为立讯精密（车载连接器业务持续增长）和舜宇光学科技（车载光学镜头出货全球第一）会成为核心受益者。 ▍智能驾驶，“耳”聪“目”明“芯”算。自动驾驶由感知、计算、控制、中间件等部分组成。我们认为激光雷达、毫米波雷达、MDC 均属于自动驾驶的核心部分，国内实力也较弱，产业链上的厂商难以直接受益。而超声波雷达较为成熟， 可能会采用国内方案。另外，在高精地图方面，四维图新是唯一一家实力强劲且与华为没有竞争关系的从业者，我们认为有较大概率达成合作。考虑到车载OS 与硬软件需要进行适配协同，中科创达的价值凸显。 ▍智能 “三电”最为核心。华为在上海车展展现了其“三电”解决方案 mPower ，彰显了其进军“三电”的雄心。我们认为，华为在 MCU 、BMS 、逆变器等领域有长期较好的积累，而之前在电机、减速器、电池等领域并没有成熟的产品推出， 预计宁德时代、比亚迪等电池厂商将会有较多的机会。此外，进入供应链的零部件企业也将有机会，如亚太股份（提供东风和华为合作车辆的制动部件）。 ▍风险因素：智能汽车推进速度不及预期、华为供应链受益伙伴的不确定性。 ▍投资建议：我们认为，华为进入智能汽车行业将对中国的智能网联汽车产业产生较大的拉动作用，从而利好相关产业链，但汽车 Tier1 供应商的认证需要一个过程，因此当前更多会给 A 股和 H 股相关上市公司带来估值上的提升。我们看好和华为有紧密合作的整车厂上汽集团，为汽车电子提供零部件的立讯精密及舜宇光学，提供高清地图的四维图新和提供中间件服务的中科创达，以及在 V2X 领域有较好布局的高新兴。 重点公司盈利预测、估值及投资评级 收盘价 （元） EPS （元） PE （x ） 简称 评级 17A 18E 19E 17A 18E 19E 上汽集团 28.06 2.96 3.08 3.14 9 9 9 买入 立讯精密 24.51 0.41 0.66 0.87 60 37 28 买入 舜宇光学 86.34 2.65 2.27 3.01 33 38 29 增持 四维图新 25.60 0.20 0.37 0.32 128 69 80 增持 中科创达 33.91 0.19 0.40 0.63 178 85 54 增持 高新兴 10.28 0.35 0.38 0.49 29 27 21 买入
华为竞争对手分析 竞争对手：小米，苹果，三星 华为公司概况：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。 1.1 小米公司概况：小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米1 2.7亿元入股美的集团。2015年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 1.2华为与小米竞争分析。 1.21 竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做 的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方面反应速度上，目前的资料看到，高通目前的双核是有很大缺陷的，就像是两个单核芯片用胶水黏在一起一样，技术非常糟糕，小米的快速只能是一个噱头，荣耀从
许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》 课程目的 1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义； 2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率； 3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点； 4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果； 5、沟通的观念比沟通的技术更为重要； 6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己； 7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。 课程背景： 您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？ 作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？ 您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？ 您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？ 本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。 老师介绍，老师核心优势： 1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮 岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某个角色而已）；参与过华为805战略规划；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。 2、持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总， 看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于在资本方面帮助企业。 3、有丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、 需求和痛点。现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。本文来源：商界作者：白勇图片来源：网易这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。 如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？ 任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察显然，这是一次近距离观察华为的机会。从百草园到华为大学到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。 住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你
深度解析华为合伙人制度 迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。1990年，处在创业期的华为第一次提 出内部融。迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着 华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。下面为大家精心的深度解析华为合伙人制度,欢迎大家阅读哦，希望对你们有帮助~ 制度数次调整 华为的员工持股制度历经了数次调整。 1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 xx年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。
xx年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。 经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。 理念：《华为基本法》 华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。 一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。 1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。 在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
管理者常用的管理工具 ——从技术走向管理的管理工具的学习和运用（华为郭司理） 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在沟通中，书写占的比重为（）√ A 10% B 8% C 32% D 20% 正确答案： B 多选题 2. 合理利用时间，控制时间可以用到的工具有（）√ A 四象限法 B 番茄工作法 C DISC工具 正确答案： A B 3. 时间管理工具四象限法将工作分为哪四类（）√ A 重要但不紧急 B 既重要又紧急 C 既不重要也不紧急 D 不重要但紧急 正确答案： A B C D
4. 在华为内部，沟通是为了（）√ A 预防和解决冲突 B 消除低效工作 C 建立良好的工作氛围 D 建立同事之间的友谊 正确答案： A B 5. 有效沟通的标准为（）√ A 准确 B 及时 C 客观 D 完整 正确答案： A B C D 6. 在本课中，沟通的原则，下列正确的有（）√ A 客观的说，客观的听 B 互相理解 C 兼听则明 D 沟通需要产生需求 正确答案： A B C D 7. 跨部门沟通的时，对方不配合的原因有（）√ A 不负责任，找借口 B 本位主义，自以为是 C 公司的问题，职责不清 D 故意不配合，报复 正确答案： A B C D
8. 一个高效的会议，其要素应该有哪些（）√ A 会议纪要 B 结论 C 责任人 D 时间点 E 输出物 正确答案： A B C D E 判断题 9. 四象限法的一个关键在于判断事情到底归属于哪一类（）√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 在DISC理论中，D型的人具有爱冒险、有竞争力、大胆直接等特点√ 正确 错误 正确答案：正确
TUP的深度分析和推测 首先我声明： 我绝对不是HR，也不是高管，也不是受到公司某部门委托出来放风的。 我没有接触过任何TUP的官方文件，也没有听过任何高管对于TUP的解释。（本人说实话也没有那个资格） 我不想讨论TUP是好是坏，应不应该实施，也不清楚什么时候实施，我分析的是如果TUP 实施，它最有可能会是什么样子。 这篇文章纯粹就是个人的理论分析辅以合理的推测。你可以把这个当成是一篇议论文来看，可以针对分析推理过程进行讨论，但不要对我个人的发帖动机进行讨论，更不要搞人身攻击！ 要想分析TUP，首先要从股票入手，结合财务原理进行分析，否则是搞不清楚的。 一，什么是股票 股票的英文是share，从这一点可以看出股票的一个最重要的本质，即代表了你对公司权益享有share的权利。那么share的到底是什么呢？有很多，利润分配权、收益权、投票权、优先配股权等等。 当然我们最关心的就是收益权，这个从财务的角度说是净利润的分配，简单来说：净利润=营业利润-工资-奖金 那么对于股东来说，收益就是： 某股东收益=净利润*某股东持有的股票/总股本 那么分红是什么，分红是从净利润里面拿出全部或者部分，以现金的形式进行发放。而剩余的部分作为未分配利润，体现在股东的权益中即： 分红=（净利润-未分配利润）*你持有的股票/总股本 对于我司来说，2013年就没有将净利润全分红，而是保留了一部分作为“未分配利润”，并体现在股票增值中。（按照网上的说法，认为是1.47+0.24） 那么股票的价值怎么算呢？ 股票有一个很重要的特征，就是你不能退股（注意这个和回购有本质区别），即你不能要回当初出资的钱（或者当前同比例的净资产）。因此股票的价值实际上和净资产是没有多大关系的，净资产只影响股票清算价格，即公司解散时候的清算价格。 我们所说的股票价值应该是指市场价格，那么这个价格是怎么来的呢？我们举个例子来说：假设，某公司长期盈利，每年的每股收益为1元，并且按照约定，全部作为股利给股东分红，则持有者每年都可以凭借手中股权获得每股1元的收益。这种情况下股票的价格应该是个天文数字，因为一旦持有，这笔财富将是无限期享有的。但实际是不可能的，因为这个计算没有考虑社会平均的投资收益。
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制 度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一 框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可 操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部 部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等 不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的 监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这 些生产力要素中，人是最主动、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的 价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制 造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使 用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的 职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员 的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与
人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析 职位分析确实是收集、分析、整理与职位有关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非排列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易懂得的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无
华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》 作者：吴春波2015-04-24 09:13来源：华夏基石e洞察标签：华为任正非高级智囊华为基本法 导语：《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。 许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么？为什么要制定《基本法》？对 于这个问题，很难用几句话来回答。《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什 么，《基本法》为什么？ 一、《基本法》是什么 《基本法》是对过去的全方位反思 华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。不论成功与失败，对于华为来讲，都 是珍贵的财富。在初创期，华为靠的是热血和直觉；不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智， 学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。不犯或少犯因非理智带来的错误；不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。任正非总裁认为：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。《基本法》要做的，就是以过去为思考 基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。 因为知道为什么成功，比取得成功更重要。中国有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。 《基本法》是对未来的超前探索 《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。是基于过去和现实对未来成功之路的探索，过去的辉煌已成为历史，从某种意义上讲，我们应该把它作为包袱甩掉它，轻装上阵，去迎接新的挑战。未来很难预知，但未来又是可探索的。《基本法》所做的就是这样一种探索：华为如何再次辉煌，华为应如何避开企业发展的陷阱，顺利地完成“二次创业”；华为未来成功的源泉是什么，公司应如何重新积聚和配置资源，在 新的基点上，进一步扩大成功的规模，提高成功的可能性；每一个华为人眼中都有一个未来的华为，《基本法》将 其聚焦，使得未来更加清晰、更加可信。微软的比尔？盖茨曾著书《未来之路》，华为的《基本法》从某种意义讲，昭示的就是华为的未来成功之路。毛泽东在评价我国第一部宪法草案时讲过“一个团体要有一个章程，一个国家也要有一个章程，……用宪法这样一个根本大法的形式，把人民民主和社会主义原则固定下来，使全国人民有一条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的积极性。”这句话同样 适用于华为《基本法》。
华为高品质沟通与项目里程碑计划 课程背景： 很多企业工作者对于沟通的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人如沐春风，从来不得罪所有人，张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。而真正的有效沟通，考虑的是如何解决问题，并让双方愉快合作。在企业组织经营中工作无进展80%是因为沟通引起的，沟通的重要性不言而喻。而其中最重要的是与上级和下级的沟通、部门之间的沟通。 本课程通过常见场景的深入分析，彻底透彻的讲解向上向下沟通的基本原则和方法、跨部门之间的沟通技巧。使学员能够完全掌握其沟通的本质精髓，并能应用到实际工作中。 课程收益 ●让学员认识自身存在的沟通问题，使沟通成为工作的润滑剂 ●让学员找出并克服沟通中的障碍，学会避开沟通陷阱 ●了解人际沟通的风格与差异，实现合作共赢 ●掌握沟通的关键方针，建立有效沟通并掌握表达流程 课程时间：2-3天，6小时/天 课程对象：企业高层管理、部门经理主管等 课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等 课程大纲 第一讲：沟通的重要性与基本原则 一、透彻认识沟通的重要性 1. 沟通是管理者必备的能力，管理者的工作离不开沟通与协调 故事：一只鸟跟一群猪的故事 2. 组织内缺乏有效沟通，是造成很多问题的根源 案例：海诺科技马经理的困惑 3. 分配工作、监督检查、激励、处罚、带团队等等都离不开沟通 案例：小马奔腾宣发分公司的激励与处罚案例 4. 让公司文化、战略与制度深入人心，影响每个人，本质就是沟通
案例分析：华为狼性文化的关键凝聚力搭建基础案例 二、高品质沟通的核心能力—理解力 案例：确认过眼神，遇到对的人——和裕地产设计部主任与客户沟通案例 1. “话不投机半句多“折射的自以为是 2. 什么是理解他人的能力 3. 理解力的核心是对人性心理的把握 4. 沟通目的的潜台词是需要观察细节的 5. 用一双聪耳去倾听——重点是带着脑子听 6. 有一颗真心去体会——共情沟通建立的沟通频道 分组讨论：怎样通过语言和肢体观察发现对方潜台词？ 三、高品质沟通的关键——引导和影响 案例：火车上买东西的大姐与小哥 1. “对牛弹琴“折射的语言表达逻辑 2. 沟通的本质不是说服而是影响和引导 3. 增强个人沟通影响力 1）营造良性的沟通气场—我还不错的感觉营造 2）同理心迎合的艺术—喜欢跟我说话的语言、情绪、心理三迎合 3）学会提指导性建议—让对方相信你 案例：小品《卖拐》里的高效引导与沟通频道建立 案例：想给子孙留下什么，关键是留下什么样的子孙 第二讲：公众沟通（群体沟通）的技巧 一、沟通主题选择与发散——不同听众，不同心理 故事：三个和尚没水喝的故事新解 1. 听众分析及表达重点确认 2. 如何收集听众信息 3. 关于听众的几个关键问题 4. 建立良好第一印象的方法 情境演练：大家都听过木桶原理吧，请演示不同人群的不同发散侧重点二、有逻辑的表达说服力的核心——逻辑清晰，听众轻松 案例：开讲啦节目中易中天教授被怼后的巧妙化解
华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网 络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深
圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI 和特色服务；性 成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛 优势 品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动 化优势 成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心 劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专
利；硬件设计仍有 足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软件开发周期长 供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选择余地比较大； 内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需 机会 增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠 成垄断新换代迅速诚度比较高劣势 同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户 威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技 移动资费降低率高术革新淘汰率高 第 2 页
做好与客户之间的沟通 顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 ——任正非《华为公司基本法》 1998年，华为公司花费巨资引进并优化了IBM公司的IPD集成管理模式，华为公司正式提出了“以客户需求为导向”的口号，开始坚持按照“了解客户需求—传递需求—依据市场需求准确定位创新”的流程来运作，要求公司能够快速对市场做出反应，并且全力进行支持，优化客户的服务。可以说IPD管理模式让华为从最初的技术驱动转向了市场驱动，并且彻底改变了华为的技术管理和项目研发流程。 那么，如何才能做到“以客户需求为导向”呢？关键还在于沟通。任正非认为只有多和客户进行互动和沟通，才能真正相互了解，才能形成紧密的合作关系。任正非本人不接受任何采访，也很少参加什么社会活动或者接见什么人，不过只要是客户，无论时间多么匆忙，无论对方是大客户还是小客户，他都会亲自接见，绝对不敢怠慢。 为了提升沟通能力，华为公司对员工进行了专门的客户沟通培训，每一个员工都必须掌握与客户沟通的技巧、方法，同时要了解与客户沟通的重要性、必要性。通过培训，员工能够快速而有效地与客户进行沟通，能够更好地为客户服务，并且保持更为持久、亲密的合作关系。为了强化培训的效果，公司内部设有客户评价考核机制，客户对部门或者个人评价的好坏往往关系着员工的工作水平与业绩，而这一机制的设定主要还是为了促进员工与客户之间的互动交流。 与客户进行沟通一直都是企业生产和发展中必不可少的一个工作环节，在整个生产环节中，产品生产出来后，进行销售，有人购买产品并进行消费，消费之后生产商还应该做好售后服务。在整个流程中，每一个流程都与客户息息相关，如何让客户购买并消费产品，如何做好售后服务，如何及时反馈客户的服务信息，如何做到在反馈信息后改进自己的生产，这些都需要与客户进行沟通。 很多时候，为什么你感觉自己做得很好了，而客户还要挑三拣四，抱怨连连？为什么你一直想办法讨好客户，而对方却不领情？为什么你努力给予客户最好的产品和服务，而对方却始终无动于衷？到底是什么引起了客户的不满？ 如果直接从客户的需求来说，造成客户不满的原因通常在于服务期望与服务获得之间的严重失衡，比如，客户想要获得更多的服务，而且抱有很高的期待，而服务者仅仅只能提供其中一部分的服务。或者商家没有针对性地提供服务，抑或提供一些质量不高的服务。这样就会造成一种落差。这时候，客户会表达不满，感觉自己受到了欺骗或没有得到应有的尊重。 对于任何企业和个人而言，卖给客户一些不需要、不喜欢、不满意的产品或者服务，自然会吃力不讨好。所以，任正非说：“不要总是觉得将产品或技术卖给对方就没事了，关键要提高服务质量。”提升服务的前提就是沟通，如果双方能够沟通清楚，能够了解客户的需求，那么就能够有针对性地提供产品和服务，能够纠正合作中的错误，并及时反馈客户的信息。沟通并不是简单的对话，也不是简单的商业谈判形式，它更多的是一种技巧。换句话说，
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 华为TUP的深度剖析 TUP 的深度分析和推测首先我声明：我绝对不是 HR，也不是高管，也不是受到公司某部门委托出来放风的。 我没有接触过任何 TUP 的官方文件，也没有听过任何高管对于TUP 的解释。 （本人说实话也没有那个资格）我不想讨论 TUP 是好是坏，应不应该实施，也不清楚什么时候实施，我分析的是如果 TUP 实施，它最有可能会是什么样子。 这篇文章纯粹就是个人的理论分析辅以合理的推测。 你可以把这个当成是一篇议论文来看，可以针对分析推理过程进行讨论，但不要对我个人的发帖动机进行讨论，更不要搞人身攻击！要想分析 TUP，首先要从股票入手，结合财务原理进行分析，否则是搞不清楚的。 一，什么是股票股票的英文是 share，从这一点可以看出股票的一个最重要的本质，即代表了你对公司权益享有 share 的权利。 那么 share 的到底是什么呢？有很多，利润分配权、收益权、投票权、优先配股权等等。 当然我们最关心的就是收益权，这个从财务的角度说是净利润的分配，简单来说：净利润=营业利润-工资-奖金那么对于股东来说，收益就是：某股东收益=净利润*某股东持有的股票/总股本那么分红是什么，分红是从净利润里面拿出全部或者部分，以现金的形式进 1/ 23
行发放。 而剩余的部分作为未分配利润，体现在股东的权益中即：分红=（净利润-未分配利润）*你持有的股票/总股本对于我司来说，2013 年就没有将净利润全分红，而是保留了一部分作为“未分配利润”，并体现在股票增值中。 （按照网上的说法，认为是 1.47+0.24）那么股票的价值怎么算呢？股票有一个很重要的特征，就是你不能退股（注意这个和回购有本质区别），即你不能要回当初出资的钱（或者当前同比例的净资产）。 因此股票的价值实际上和净资产是没有多大关系的，净资产只影响股票清算价格，即公司解散时候的清算价格。 我们所说的股票价值应该是指市场价格，那么这个价格是怎么来的呢？我们举个例子来说：假设，某公司长期盈利，每年的每股收益为 1 元，并且按照约定，全部作为股利给股东分红，则持有者每年都可以凭借手中股权获得每股 1 元的收益。 这种情况下股票的价格应该是个天文数字，因为一旦持有，这笔财富将是无限期享有的。 但实际是不可能的，因为这个计算没有考虑社会平均的投资收益。
华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》
条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的积极性。”这句话同样适用于华为《基本法》。 《基本法》是一种大胆的创新 以企业内部宪章的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在企业经营发展史上是一创新。从国内来看，我们有过鞍钢和马钢宪法，但由于历史的局限性，它们只是昙花一现，在现实中没有发挥什么作用。改革开放以来，也没有企业作出类似尝识;从国外看，尽管许多公司对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略作了总结与归纳，如日本东芝公司总经理土光敏夫的《首脑方针》，韩国乐喜金星集团董事长具滋景于1988年提出的《面向21世纪的经营构思》，微软总裁比尔?盖茨的《未来之路》等，但与华为的《基本法》相比，无论在内容上，还是在体系上，都显得逊色，《基本法》最大的特色是规范，是以企业内部宪章的形式出现，这就是华为的创新，是华为一贯的敢为天下先的创新精神的集中体现。多年前毛泽东在鞍钢宪法上的批示是：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了!”自豪与赞许之情溢于言表，这是对创新精神的肯定。华为《基本法》同样也会得到世人的肯定与赞赏。 《基本法》是一份庄重的契约宣言 《基本法》对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于第一位员工的心中，是一份庄重的心理契约，全体华为人会以实际行动践约的。 《基本法》向未来承诺：要在未来“成为世界级先进企业”(第一条) 《基本法》向全体员工承诺：“尊重知识、尊重人格、尊重个性”(第二条)“奉献者定当得到合理的回报”(第四条)“我们谋求公司员工整体利益的最大化”(第六十九条)。 《基本法》向顾客承诺：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。”(第七条)“我们要以世界级通讯企业的服务标准为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务”(第三十条)。 《基本法》向全社会承诺：“我们以产业报国、以科技兴国为己任，……为伟大祖国的繁荣、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六条)。 从另外一个角度看，华为《基本法》又是一份庄重的宣言，它向全社会坦露了襟怀，公开了自己的最高商业秘密，如果说过去华为还不想引人注目的话，那么未来的一言一行将因《基本法》而受世人关注。华为过去还是“打肿脸充胖子，打肿一层，再贴上一层”。那么现在将以自己的实力证明其存在。可以说，这是一种破釜沉舟、背水一战的气概。同时，华为也有信心、有实力、有能力履行自己的诺言，因为华为人视信誉为自己的生命。 《基本法》是对华为人的一种导引