ERP系统实施的失败与成功原因分析

信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。

然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。

本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。

一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。

首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。

其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。

此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。

2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。

成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。

此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。

二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。

首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。

其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。

此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。

2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。

失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。

另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。

三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。

浅谈影响ERP实施成功因素影响ERP实施成功的因素有很多，其中包括组织准备度、项目管理、业务流程重塑、系统培训与支持、有效的沟通与变革管理等。

下面将对这些因素进行浅谈。

首先，组织准备度是ERP实施成功的关键因素之一、组织准备度指的是企业在ERP实施之前做好相关准备工作，包括确定实施目标、明确角色与责任、组织结构调整、资源投入等。

一个组织准备度高的企业通常能够清晰地定义实施目标，明确各部门的责任与角色，并投入足够的人力、物力和财力来支持项目的实施。

其次，项目管理在ERP实施中也起到至关重要的作用。

项目管理涉及到项目的计划、执行、监控和控制等方面，能够确保项目按照计划进行，并能够及时发现和解决问题。

一个有效的项目管理团队要能够合理安排资源，有效协调各部门间的合作，及时解决项目中出现的问题，并及时向决策者汇报项目的进展情况。

业务流程重塑也是ERP实施成功的重要方面。

ERP作为一个集成的信息系统，通常需要企业对其业务流程进行重新设计和优化。

通过业务流程重塑，企业能够识别出现有业务流程中的问题，并进行优化和改进，从而提高运营效率和效益。

因此，企业在ERP实施前要对自身的业务流程进行全面的审查和分析，并进行必要的改动和调整。

此外，系统培训与支持也是ERP实施成功的重要因素之一、ERP系统的复杂性使得企业在实施过程中需要对其员工进行系统培训，以使其能够熟练操作系统，理解系统的功能和操作流程。

此外，在系统实施后，企业还需要提供系统支持，包括解答员工的疑问、帮助员工解决系统问题等，以确保ERP系统能够正常运行。

最后，有效的沟通与变革管理也是ERP实施成功的关键因素。

ERP实施通常涉及到组织结构的调整、员工角色的变更等变革，需要企业对员工进行有效的沟通和变革管理，以使其能够理解和接受变革，并积极参与其中。

沟通不仅包括了向员工传达变革的目的和意义，还要征求员工的意见和建议，以提高他们对变革的参与度和支持度。

变革管理则是通过制定变革计划、明确变革的步骤和方法等，以确保变革的顺利进行。

案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。

经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。

随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。

为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。

信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。

几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。

2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。

这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。

硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。

公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。

另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。

A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。

随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。

定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时 机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管 理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团 坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企 业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比 2000年分别增长 34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平 ，继续保持行业的龙头地位。
. 第6页
ERP的需求
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
1
希望通过ERP 规范业务流程 ；
2
希望信息的收 集整理更通畅 ；
3
通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。
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ERP选型
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样成交了。
. 第9页
3.对症结的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继
的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他 办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题：
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更 多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑 结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程 却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许 继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一 些功能上还在运行。

ERP项目实施失败的可能原因ERP项目实施失败的可能原因一、分析ERP项目实施失败的可能原因。

ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，二是应用过程的失败。

1、我们认为项目实施过程失败的原因可能在于以下几点：（1）企业是否需要实施ERP项目决策的失误；如果企业对于自身是否需要实施ERP项目、是否具备实施ERP项目的基础判断失误，则实施ERP项目本身便是个错误。

举例来说，如果企业本身规模小、业务量小、管理流程短或管理及流程灵活但不规范，对ERP缺乏正确的系统性认识，只是跟风冒进则可能面对实施ERP项目成本较高、对企业管理、业务等没有实质改进和影响或实际使用时因管理理念、方式的现状与ERP系统的要求不相符导致ERP系统被弃用的风险。

（2）企业对自身需求分析及ERP项目设计的失误；如果企业对于自身需要ERP为企业提升管理水平、优化流程、提高效率、整合信息需要解决哪些问题，对管理、业务提供什么样的信息、数据支持及流程做哪些优化的判断不准确则可能导致ERP项目实施后达不到预想的效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的管理、业务流程被动改变且不适应企业实际需要。

举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到在领料时发现一些次品并进行换料的问题，而如果需求分析时忽略了这种状况，对业务人员可能遇到的问题掌握的不完整，就可能导致ERP系统无法正常使用。

（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统的成功应用会是企业的一次管理革命同时面临着大量的协调整合工作须要企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推动就不会取得成功。

举例来说，如果ERP项目的实施由弱势部门牵头，则可能由于各别部门负责人的不配合导致项目可能需求分析都无法完成而夭折。

（4）实施人员及技术人员问题导致ERP项目失败；实施人员咨询能力差或服务存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维护及改造等方面可能出现问题并导致系统实施的障碍。

［ 李永红 ．．投资与企业绩效关系研究的 国外文献综述 ［］ 情报 ４］ Ｉ’ Ｉ Ｊ．
杂 志 ， ０ ６ （ ） ２ — ０ ２ ０ ， ８ ：６ ３ ．
［ Ｓ ｈ ５ ｏ ，Ｃ ＆ Ｍａｋ ｓ ｏ Ｔ Ｃ ｅｔ Ｂ ｓ ｅｓ Ｖ ｌｅ Ｐｏｅｓ Ｊ ｒｕ．Ｈ ｗ Ｉ ｒａ ｕｉ ｓ ａ ：Ａ ｒｃｓ ｓ ｎ ｕ
［ ］［ ］ ｃａｌＥ Ｐ ｒ ．竞 争 优 势 ［ ］ 陈 小 悦 译 ． 京 ： 夏 出 版 ６ 美 Ｍｉ ｅ ｏｔ ｈ ｅ Ｍ ． 北 华
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论 坛 ，０ ６ （ ７ ： ６ ８ ． ２ ０ ，１ ）８ — ７
资到其绩效实现这一过程来看 。 信息化投资是通过改善各 业务价值链流程及其之间的联系来创造价值的。 信息系统 对各价值链流程的影响越大 ． 信息化投资对企业绩效的贡 献也就越大。 以。 所 要求管理者重视对价值活动的分析 ， 识 别分销价值链的核心环节以及需要重组 的环节 ， 配合信息
主要参 考文献
但是现实中不少企业的 Ｅ Ｐ实施项 目遭遇失败 ，还有不 Ｒ
少企业仍在为如何实施 Ｅ Ｐ Ｒ 而犯愁。本文针对这一问题 ， 总结分析了 Ｅ Ｐ 目失败的典型原因，提出了相应的实 以下几方面的原因是最典型的 。也是导致 Ｅ Ｐ项 目失败 Ｒ 项 Ｒ 的关键 因素。
１ 未摆正 Ｅ Ｐ的位 置 ． Ｒ
［ ］吴海平 ， ８ 宣国 良． 价值链 系统构造及其管 理演进 ［］外 国经济与 Ｊ．
９ ， Ｃ Ｎ ＡＮ Ｅ ＮＴＩＦ Ｒ ２ ＨｆＡ Ｍ ＡＧ ＭＥ Ｏ ＭＡ丁０ＮＺ 丁Ｏ Ｎ ｊ ＩＡ ｊＮ
［ ］ＴｉｅＡ Ｗ ＆Ｔｅｔ ， Ｅ Ｕ ｉｚｔ ｎ ａ ｅ ｅｄｎ ａ ａｌ ３ ｒ ， ｃ ｒａｙ Ｍ ． ｔｉ ｉ ８８Ｄ ｐｎ ａ ｔＶ ｒ ｂｅｉ ｌａｏ ｉ ｎ

ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。

我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。

因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。

80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。

目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。

通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。

有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。

这样，再好的软件也发挥不了作用。

有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。

我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。

因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。

对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。

它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。

ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。

企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。

企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。

目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。

作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。

今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。

谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。

事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。

当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。

销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。

然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。

分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。

单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。

时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。

有 市场 环境 和 和厂商 的原 因 。在 Ｅ ＲＰ产 品 市场准 人 方 面 ， 乏权 缺
威 的、 合理 的 、 范 的以及 高效 的市 场 准入 和 退 出制 度 ， 成 Ｅ Ｐ 规 造 Ｒ
始进 入 软件 配置并 试运 行 阶段 ， 原则 上 ， 在此 之 前 ， 关操 作 人 员 相 应该 已经进 行 了一 系列 的培训 ， 并且 已经相 对 熟悉 了整套 软 件 的
软 件 中进行 同步 配置 ， 让管 理层 首 先进 行 试用 ， 反 复 商讨 修 正 ， 并 然后 定 稿 。一个 Ｅ Ｐ的实 施 ， 应 该是 一 次 性 工作 ， Ｒ 不 它应 该 是 一 个 三到 五年 甚至更 长 时 间的不 断提 升 的工 作 。 ２ ４ ４ 软 件 配置并 试运 行 ． ． 软件 的实 施 方 案顺 利 定 稿 后 ， 开 便
Ｅ Ｐ的需求 、 Ｒ 本企业 的工作 流程 、 织结 构特 点 、 员 素质 状 况 与 组 人 Ｅ Ｐ系统 的 特点 、 用 不能 匹配 。而且 在上 Ｅ Ｐ 前 ， Ｒ 作 Ｒ 之 缺乏 系 统 、 完整 的调查 研 究 ， Ｒ 选 型时 主要 考虑 价格 和与 自己企业 开发 设 Ｅ Ｐ
计 软件 时设 计 思 路 的趋 同性 ， 有 考虑 软 件 的 适应 性 等 等 ， 有 没 没
考虑 上 Ｅ Ｐ时应作 的一 系列 相关 配套 措施 ， 相关 配套 措施 实 施 Ｒ 或 不力 。上 Ｅ Ｐ不仅 仅是 上 一套 软 件 ， 是 涉及 组 织 结 构 的调 整 、 Ｒ 而
方 案 的编 写 应 该 专业 ， 最 起 码应 该 包 括 整体 方 案 ， 功 能细 节 它 各 方案、 软件 使 用说 明 书等 ， 该 用 。Ｐ Ｔ文件 反 复进 行 演示 后 ， 应 Ｐ 在

Ｅ Ｐ既 是 一 个 软 件 也 是 一 个 管 理 工 管理效率大大提高 。 Ｒ 这就需要 强而有力的 约 ，所 以造 成 与 Ｅ Ｐ系 统 实施 有 关 的 规 Ｒ
具， 其核心思想是对企业所拥 有的人、 、 技 术 培 训 ， 业 要 是 准 备 上 Ｅ Ｐ 就 先 要 章制度形成 虚设 ，没有起 到实质性 的作 财 企 Ｒ， 物 、 息、 信 时间和空 间等 综合资源进行 综 了解 Ｅ Ｐ的作用 ，只有这样 才能为进一 用 。Ｅ Ｐ的实施是一个长期的过程 ， Ｒ Ｒ 在应 合 平衡和优化 管理 ，协调企 业各管 理部 步 的需 求做准 各 ，这个 阶段主 要包 括 ： 用 中又牵 扯到人力、 资金、 资源等方面 ， 需 门， 围绕 市场 导向开展业务活动 ， 高企 Ｅ Ｐ原理培训、 提 Ｒ 领导层的培训、 软件产 品、 要各部门的合作才能有效完成 。然而 ， 很 业 的核心竞争力 ， 从而取得最好的经济效 硬件及系统员、 程序 员等 的培训 。有人将 多企业管理者对实施团队角色分 工不清 、 益。 它是 Ｉ Ｔ技术与管理思想的融合 体， 也 Ｅ Ｐ的实施称为“ Ｒ 企业一把手工程 ” 因为 责任不明， ， 对实施工作没有制定好阶段性 就 是先进 的管理思想借助 电脑 ， 来达成企 只有 企业的各级 管理员及员工才 是真正 的 目标和计划 。有 的领导很有决心， 但面 业 的管理 目标 。 的使用者，他们才真正知道企业的需求， 对 其实施的长期性缺 乏恒 心和有 效的措 施； 中层 没有起到积极 的推动作 用 ， 并且 没 有建立一个熟 悉业 务、 协调 分配 、 正 真 二 、Ｒ Ｅ Ｐ实施不成功的原 因 Ｒ。 实施 Ｅ Ｐ后 ，生产 部门可 以获得 以 才 能更有效率地运用 Ｅ Ｐ Ｒ
管 制度
Ｅ Ｐ实施 成败原 因分析 Ｒ

erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。

然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。

本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。

这个失败案例发生在一家中型制造业企业。

该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。

然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。

首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。

他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。

这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。

其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。

由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。

这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。

此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。

由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。

这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。

最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。

由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。

综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。

这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。

为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。

只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。

ERP系统实施的失败与成功原因分析引言：近年来，企业资源计划（ERP）系统的实施在全球范围内日益普及。

然而，实施ERP系统的成功并非易事，仍然存在许多失败的案例。

因此，本文将探讨ERP系统实施的失败和成功原因。

失败原因：1.不充分的需求分析：在实施ERP系统之前，企业必须进行充分的需求分析，以明确系统所需的功能和特性。

然而，许多企业未能透彻地分析自身的需求，导致系统无法满足其现有业务流程。

2.项目管理不善：一个成功的ERP系统实施需要一个良好的项目管理团队来确保项目按时、按预算完成。

当企业没有合适的管理团队或缺乏必要的资源，实施过程中可能会遇到各种问题，从而导致失败。

3.不充分的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。

然而，许多企业忽视了培训和支持的重要性，导致员工无法适应新系统，进而影响正常的业务运作。

4.技术问题：ERP系统的实施通常涉及复杂的技术和数据转换过程。

如果企业在技术方面缺乏必要的专业知识和经验，就容易遇到技术问题，从而导致系统的失败。

成功原因：1.高层管理支持：ERP系统的成功实施需要高层管理团队的全力支持和参与。

只有当高层管理层确信ERP系统对企业具有重要意义，并积极参与实施过程时，才能实现成功。

2.充分的需求分析和规划：企业在实施ERP系统之前必须进行充分的需求分析和规划，以确保系统能够满足其业务需求。

只有了解自身需求，并进行适当的规划，才能确保实施的成功。

3.有效的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。

企业应该投入充足的时间和资源来培训员工，以确保他们能够顺利地适应新系统，并且有适当的技术支持。

4.合适的项目管理：一个成功的ERP系统实施需要一个专业的项目管理团队来监督和管理整个过程。

项目管理团队应该有一定的经验和技能，以确保项目按时、按预算完成。

结论：综上所述，ERP系统的实施成功与否取决于多个因素。

企业在实施ERP系统之前，应该进行充分的需求分析和规划，并确保有足够的项目管理团队和支持团队。

erp失败案例ERP（Enterprise Resource Planning）是指企业资源计划，是一种集成管理系统，可以帮助企业在各个部门之间实现信息共享、资源整合、业务流程优化。

然而，尽管ERP系统在理论上可以带来诸多好处，但在实际应用中，也存在着一些ERP失败的案例。

首先，ERP失败的案例可能源自于实施过程中的问题。

在实施ERP系统的过程中，企业需要进行大规模的信息系统改造，这往往需要耗费大量的人力、物力和财力。

如果企业在实施过程中没有充分的准备和规划，就可能导致ERP系统无法顺利运行，甚至出现严重的故障。

比如，企业在实施过程中没有充分培训员工，导致员工无法熟练使用新系统，从而影响了业务的正常进行。

其次，ERP失败的案例还可能源自于对业务流程的不合理设计。

ERP系统的成功与否，很大程度上取决于企业的业务流程设计是否合理。

如果企业在实施ERP系统之前没有对自身的业务流程进行深入的分析和优化，就可能导致ERP系统无法完全适应企业的实际需求，甚至造成业务混乱。

比如，企业在实施ERP系统时，没有对现有的业务流程进行重新设计，而是简单地将现有的流程搬到了新系统中，这就容易导致ERP系统的失败。

此外，ERP系统的失败还可能与供应商选择有关。

在选择ERP系统的供应商时，企业需要考虑供应商的信誉、实力、技术支持等因素。

如果企业在选择供应商时没有进行充分的考察和评估，就可能导致ERP系统的实施过程中出现各种问题。

比如，企业选择了一家技术实力较弱的供应商，导致ERP系统无法满足企业的实际需求，从而造成了ERP系统的失败。

综上所述，ERP系统的失败可能源自于实施过程中的问题、业务流程设计的不合理以及供应商选择不当等多种因素。

因此，企业在实施ERP系统时，需要充分准备，进行充分的规划和分析，确保ERP系统能够顺利实施并发挥其应有的作用。

公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。

２企 业 管 理 基 础 工 作 不 能 满 足 系 ．
统 运 行 的要 求
是 基 于供 应 链 管理 的思 想 和 方 法 ， 在
ＭＲＰＩ制 造 资源 汁划 ） Ｉ（ 的基 础上 发 展
实施 Ｅ ＲＰ是 等夕 ” 由此 可 见 ， 国企 Ｅ ． 我
、 实施 Ｅ 在 ＲＰ中处 于 一 种 两 难 的境 地 ， 于 内外竞争 的压 力 ， 迫 企业 必 须实 施Ｅ ＲＰ， 一旦实 施 ， 可 成功 的概率 又很 低 ， 业 甚 至会 因此而 被拖 垮 。那 么 ， 为什 么在 Ｔ业 发达 国家 已得 到成 功实
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立 过计 算机 网络 ，没有 网 络运 行 的经 验。 企业 人员缺 乏培训 ， 】 的管 理 刈 新
思 想和 技术 知识 了解不 多 、 深 ， 只 不 或
首先 ，生产 系统 运行不 规范 ，ＲＰ Ｅ 系统 运行 的基 础 是具体 准确 和 完整 的
起 来 的集成 化信息 管 理系 统 ，代表 ＿ 厂 制 造业 业存 信息 时 代管 理革命 的 发
展 趋势 。Ｅ ＲＰ系统 把原 来的制 造资 源 计划拓 展 为围绕市 场需 求 而建立 的
系统 实施 的 目标 ， 增大 了投资风险 ． ．此 外， 有些企 业领导和管理 人员没有深 入

ERP的使用问题汇总使用ERP系统的时候可能会遇到一些问题和挑战。

下面是一些常见的ERP使用问题的汇总：1. 系统整合问题：ERP系统的最大优势之一是整合各个业务流程和功能模块。

然而，在实际使用过程中，可能会遇到系统无法与其他应用程序或系统进行充分的整合的问题。

这可能是因为无法兼容的文件格式、接口不一致等原因导致的。

2. 数据问题：ERP系统的核心功能是处理和管理大量的数据。

但是，在数据导入和导出过程中，可能会出现数据丢失、重复、不一致等问题。

此外，数据入口处的数据质量也可能存在问题，例如数据格式错误、缺失或错误的数据。

3. 系统性能问题：ERP系统需要处理大量的数据和复杂的业务逻辑。

如果系统的性能不佳，可能会导致系统响应时间变慢，甚至系统崩溃。

这可能会影响业务运营的连续性和效率。

4. 用户培训问题：ERP系统通常具有复杂的功能和界面。

如果用户没有受到充分的培训，可能会导致系统的使用效果不理想。

此外，一些用户可能对新系统产生抵触心理，导致系统使用率低。

5. 定制开发问题：尽管ERP系统通常具有丰富的功能和灵活的配置选项，但有时候仍然无法满足一些特定的业务需求。

在这种情况下，可能需要进行定制开发。

然而，定制开发既耗时又昂贵，并且可能导致系统升级和维护的困难。

6. 安全问题：由于ERP系统涉及到大量的商业数据和敏感信息，因此，系统的安全风险非常重要。

如果系统的安全措施不到位，可能会导致数据泄露、盗窃或损坏，进而影响企业的声誉和财务安全。

7. 维护和支持问题：ERP系统一旦上线，就需要进行长期的维护和支持。

有时候可能会遇到难以解决的技术问题，需要依赖供应商或第三方技术支持。

此外，系统升级和更新可能需要额外的投入和风险。

8. 成本问题：实施和使用ERP系统通常需要投入大量的资金和人力资源。

除了软件许可费用，还需要考虑硬件设备、专业人员的培训和支持等各种成本。

如果预算不足或无法控制成本，可能会导致项目失败或超出预期。

可以把ERP系统实施失败的原因归为6大类。

思想认识误区类原因主要是指许多用户对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点里接不充分，认识不完整造成的。

λ信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划；ν信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解；ν认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望；ν贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足；ν重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义；ν自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用（为什么要花钱雇你们咨询公司为我们公司实施ERP系统呢？！）；ν借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术（例如证券市场），异化ERP系统实施；ν一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律；ν虎头蛇尾，企业领导不能始终如一支持ERP系统实施；ν保护主义（地方保护主义，集团保护主义）思想泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。

ν产品和技术不成熟类原因λERP系统需求不完整，导致产品功参差不齐；νERP系统选型不合理，造成大马拉小车，小马拉大车，南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存；ν闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性；ν产品可用性太低，缺陷太多，到处是bugν以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂；ν捡了芝麻，丢了西瓜。

只是在细质末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。

ν产品安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障；ν产品的客扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强；ν产品的客操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉；ν用户界面风格不一致，术语不一致；ν各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性；ν企业管理基础薄弱类原因λ企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计部合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍；ν企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力；ν不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作；ν企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；ν许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力；ν许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。