什么是企业竞争优势所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。
企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。
这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。
这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。
企业竞争优势的类型20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。
这种优势能够使企业更廉价地提供或服务；（2）增值优势。
这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。
这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地；（4）速度优势。
这种优势能够使企业比更及时地满足的需求；（5）机动优势。
这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。
[]供应链对企业竞争优势的影响对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。
可以降低企业采购成本、和。
（1）的降低。
在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。
首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。
的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。
其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。
一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。
（2）库存成本的降低。
库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。
在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。
任何的和都会增加的管理费用。
的增加，会使其搬运费用增加。
采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。
最终半成品和产品的数量也会减少。
（3）销售成本的降低。
销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。
供应链管理了、，在中降低了成本。
首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。
其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
2．速度优势。
在“拉动”方面，提高能力，进行及时快速的生产。
（1）快速的订货和定单处理。
信息技术的发展，例如：技术、技术、，为客户快速订货提供了方便。
各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。
这些订货信息及时地传递到销售商和手里。
企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。
（2）快捷制造。
企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。
实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于或者是的制造；另一种是基于的制造。
前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出，确定、每天的生产安排、对实施结果进行，并修改。
后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。
前者是利用的特点，依靠严格的和控制，来提高制造的效率的。
后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短的。
（3）供应商的及时的送货。
原材料的对企业实现快速生产起了关键的作用。
供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。
而过早的送货，对基于JIT生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。
不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3．机动优势。
在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。
（1）获取相关的信息。
企业需要对的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。
要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。
供应链在获取这些信息方面有很强的优势。
通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。
在市场方面，通过各每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。
在客户方面，可以通过商场等获取消费者个人的，消费者种类和消费层次。
有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。
对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为提供了依据。
（2）通过信息进行，制定生产计划。
通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。
对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的，从而确定市场策略，进行生产计划。
在此基础上，这一点在基于MRPⅡ的企业尤为重要。
准确的是实行供应链生产计划的前提。
[]薪酬战略对企业竞争优势的作用为了成功,一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势。
换言之,一个必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。
这种竞争优势的获得一般通过两种方式:和产品分化。
成本领先方式,即一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品,但以一种较低的价格进行生产,以获得企业竞争优势。
实现成本领先的途径和方法有多种,但通常通过提高生产率和降低来实现。
其中,采用新技术或设计更有效率的工作方法可以提高生产率,减少一般和以降低生产成本。
而产品分化的方法主要有四种:创造一种比竞争者的更好的产品或服务,提供竞争者不提供的创新性的产品或服务,选择一个高级地点——其顾客更容易接近的地点,和其产品以塑造质量更高的形象。
尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。
正是基于这样的观点,的教授J.Pfeffer在其着作中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种实践,其中有5种就是有关实践。
而有效的薪酬管理实践源于与目标密切相关的。
一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:1.增值功能不但关系到企业的,还与企业的产出或效益密切相关。
虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的,劳动力和结合创造出企业财富和。
这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
2.激励功能薪酬是企业人力资源管理的工具。
可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和员工的,以提高企业的生产效率。
3.配置和协调功能企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过的变动,结合其它的管理手段,合理配置和企业内部的和其它,并将传递给员工,促使员工个人行为与相融合。
4.帮助员工实现自我价值的功能薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。
因此,通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
[]企业竞争优势的来源1．80 年代初，（，1980）的成为战略管理的主流，理论的核心是五种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、五种力量。
该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的。
产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的水平，进而影响着的制定。
因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。
产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。
为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。
该理论实际上是将以结构一行为一绩效（）为主要内容的引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、、、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续提供了较为可靠的分析依据。
但理论致命的缺陷在于：（l）仍然将企业作为“黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。
对于这个问题，波特在中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。
（2）波特是以产业作为研究对象。
企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最后，进行，购买所需的，整合企业内部活动，参与竞争。
因此，用该理论指导企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的。
而进入80年代后期后，出现的事实却是大量的企业开始“回归主业”。
一些实证（Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他显示同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差异小，在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的企业，而在吸引力很高的产业，也有状况不佳的企业。
2．针对波特理论的上述不足，80年代中期，一些学者摒弃主流经济学派的价格均衡分析方法，在以潘罗斯（Penros，1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论，主要代表人物有：鲁梅尔特（Rumelt，1984）、（，1984）等学者。
该理论认为：具有的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源，它可以产出成本显着低或质量非常高的产品，即有效益的产品；这种资源依附于企业内在组织中，具有无形性和知识性，难以模仿，为企业专有。
因此企业的竞争优势并不是在波特所指的市场中，而是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。
从这里看出竞争优势是内生的，同时是存在（Path Depend）。
按此理论，企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法：是进入该领域，还是出售这些专有资源给该领域的相关企业。
因此，用该理论指导企业进行扩张时，通常是。
该理论可以弥补前一种理论存在的不足，但同样存在着缺陷：过分强调企业内部而对企业的外部重视不够，不能适应环境变化的需要；对专有资源的确定过于模糊，操作起来非常困难；尤其重要的是，正如批评波特的竞争位势容易被模仿一样，波特（1996）认为由于大量存在的专家，企业的这种专有资源同样容易被仿制，并且非常容易过时。
3．为弥补资源基础理论存在的不足，（，1997）等学者提出了动力能力理论。
首先该理论认为可以分为四个层次：第一层，是企业购买的和获得的（如产品生产标准）。
这些资源是企业的基础，但由于是非企业专有，因而不能作为企业。
