管理案例分析第五章

案例分析——挪威联合银行（第五章）1、从功能来看挪威联合银行使用的CRM系统有哪些？按照功能分类的方法，CRM应用系统分为运营型、分析型和协作型。

运营型CRM也称“前台”CRM，它包括与客户直接发生接触的各个方面。

这些互动可以看成是客户接触点。

分析型CRM，也称“后台”或“战略”CRM，是指理解发生在前台的客户活动。

它主要通过分析运营型CRM中获得的各种数据、为企业的经营、决策提供可靠的量化依据。

协作型CRM是指企业直接与客户互动一种状态，它能实现全方位地为客户交互服务和收集客户信息，形成多种客户交流渠道。

协作型强调的是交互性，它借助多元化、多渠道的沟通工具、让企业内部各个部门同客户一起完成某项活动。

CRM应用系统按照其功能和应用范围分成了三类，但在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把它们集成起来使用。

它侧重于功能的分类。

实际上，各种CRM产品并没有严格区分为运营型、分析型、协作型，而是多种CRM运用贯穿其中。

在CRM项目的运作中，运营型、分析型、协作型是相互补充的关系。

如果把CRM比作一个完整的人的话，运营型CRM是CRM的四肢，分析型是CRM的大脑和心脏，而协作型就是各个感觉器官。

案例中提到，挪威联合银行建立完整统一的客户视图，整合客户数据，并将客户视图扩展到不同的产品、营销渠道及客户的人口统计资料；跟踪客户行为。

银行通过系统为员工提供一种集中化的分析平台。

由此可见，银行这个系统是在理解发生在前台的客户活动，是一种运用CRM系统获取数据、整合数据，为银行经营、决策提供依据的CRM系统。

所以挪威联合银行使用了分析型的CRM系统。

案例中提到，挪威联合银行为客户提供自动化办理银行业务的方式；告知客户使用更适合的支付服务以节约成本等。

案例中的“自动化”、“支付服务”等，都可以看做是企业与客户直接发生接触的“接触点”。

从中可以看出，挪威联合银行使用了运营型的CRM系统。

由于在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把CRM的三类系统集成起来使用，所以在挪威联合银行使用的CRM系统中，应该也包含着协作型CRM系统的功能。

引导案例第一章引导性案例——问题的提出-------H电脑公司的总经理聘用H电脑公司是一家科技应用企业。

公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司总经理。

理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。

A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。

但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。

董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。

如何平衡，董事们提出了各自的想法。

董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。

董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。

董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。

现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。

董事S 的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

董事长H（领导层的权威）的看法：1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4、若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5、我的意见是设总经理，由我兼任。

设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。

通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。

H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。

电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充商标形成饱含战略变革故事商标是战略驱动的具体表现，从1984年创业至今，XXX 经历的5次商标变革体现了“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”、“国际化战略阶段”、“全球化品牌战略阶段”、“网络化战略阶段”五个发展战略阶段。

与其它企业分别制定企业战略和品牌战略不同的是，XXX采用了“品牌即战略”的战略路线。

七年一轮回，人体周身细胞更新需要七年，XXX也同样进行着七年一蜕变。

据介绍，在创立的前七年里，XXX设立了以创出冰箱第一品牌为目标的“名牌战略发展阶段”。

当时恰逢改革开放，XXX看准时机，于1985年引进德国“XXX”公司的技术和设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。

为了纪念这一历史性时刻，XXX采用了“琴岛-XXX”作为商标，并基于对冰箱装饰的考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物海尔兄弟图像商标。

由商标延伸外围产业，XXX又与动画制作公司联合出品了系列动画片《海尔兄弟》。

任何企业在草创阶段都不会轻而易举做到名声在外，但在当时，即使你不知道XXX冰箱，只要家里有个孩子，都会知道“XXX”这个名字。

《海尔兄弟》的故事内容涵盖了天文、地理、人文、常识等知识，定位于寓教于乐，奠定了XXX的智慧形象。

当年每晚六点等在电视机前的80后、90后如今多已成家立业，甚至为人父母，在选择家电时，只要提及“XXX”，他们的第一印象往往还是“智慧、智能”。

对此，85后的XXX表示非常认同。

“购买的第一件XXX是婚房的冰箱，选择这个牌子的原因具体也说不太清楚，就是有一种好感，有用过的朋友也说质量还不错，就想试试，后来家里换了洗衣机也选择了XXX。

”那时，将商标具象为影视形象的宣传思路在国内鲜有应用，却早已被海外企业所津津乐道，由此不得不说，XXX在商标的推广、宣传方面早已同国际接轨，是我国同国际接轨最早的企业。

不鸣则已，一鸣惊人。

封镜时，《海尔兄弟》不但成了当时最长的国产动画片，照旧天下第四长动画片，更是全球由企业投资拍照的动画片中最长的一部，一举超过同样由企业投资拍照、当时热播的动漫《铁臂阿童木》。

沃尔-马特公司引起纷争
“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔-马特公司引起纷争”“这一争端是由美国对古巴的禁运—美国禁止公司与古巴进行贸易往来，以及在加拿大是否也应执行此禁运而引起的。

当时沃尔-马特公司在加拿大销售古巴生产的睡衣。

后来在美国的沃尔-马特公司总部的官员意识到此批睡衣的原产地，便发出指令，要求撤下所有违法销售的睡衣。

因为那样做违反了美国的法律（赫尔姆斯-伯顿法）。

这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。

而加拿大则因美国法律对其公民的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权作出选择，购买古巴生产的睡衣。

这样，沃尔-马特公司便成了加-美对外
政策冲突的牺牲品。

沃尔-马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。

但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。

赫尔姆斯-伯顿法的官方名称为“1996古巴自由与民主团结法案”。

这一法案加强了美国对古巴的贸易禁运。

较早的对古巴的禁运只是总统的行政命令，总统可以对其进行修改。

但是，赫尔姆斯-伯顿法规定，只要卡斯特罗及现在的古巴政权不下台，任何总统都不可撤消甚至放宽对古巴的禁运。

美国公民（包括美国公司在国外的子公司）与古巴的贸易往来属于非法。

除了其他一些规定外，这一法案还禁止在外国公司对卡斯特罗政权在美国的资产及含有古巴成分的美……
请问古巴睡衣的国际营销中受到了什么环境因素的影响？
问题：
(1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?
(2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。

第三章计划
第五章战略管理
第九章领导
案例9-1.应管与不应管
1．李校长的说法与做法对吗？
2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

案例评析：学校管理要识大体弃细务。

善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。

根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式分权式民主式等。

管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。

显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

案例9-2 让班组做主
第十二章控制基础
第十三章控制系统和方法。

第五章薪酬管理案例分析题计算题答案一、某公司上年度相关费用如表1所示，上一年度净产值为9780万元,本年度确定目标净产值为12975万元，目标劳动分配率同上一年。

请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率. 表1 某公司上年度相关费用表（08.5）（1）由于：人工成本费用（总额）=企业在岗人员工资总额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会经费+招聘费用+解聘费用（2）则上一年度人工成本费用总额=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580（万元）（3）又因：劳动分配率=人工费用总额/净产值，则上一年度劳动分配率=3580÷9780=36.61％（4）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年度目标劳动分配率=36。

61％（5）由于：目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值即：36.61％=目标人工费用/12975则:本年度目标人工成本=12975×36.61％=4749。

54（万元）（6）本年度目标人工成本增长率=4749。

54÷3580-100％=32。

67％二、表1是某一机械制造企业2008年1月至3月企业人工成本支出的统计表.请您：（1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（2)分别核算出该企业2008年1月至3月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列支的金额。

（08.11）(1）填写表1的(丙)。

（2）核算在三项费用中列支的人工成本额：①在制造费用中列支的人工成本为：520+41.6+24+2+18=605.6（万元)②在管理费用中列支的人工成本为：120+10+36+188+44=398 （万元）③在公益金中列支的人工成本为:36（万元）三、某公司毛利金额为5400万元，公司中推销人员月工资1860，一年发13个②该推销员月目标销售毛利是多少？①该推销员年度目标销售毛利是多少？解：推销人员人工费用总额=员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育费+住房费用+招聘费用+解聘费用=532+151+59+13+28+10+7=800（万元）推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利额=800÷5400=14。

企业管理案例分析教程课程设计项目背景随着互联网以及全球化的发展，企业管理的复杂性和竞争性越来越高，企业需要优秀的管理人才来应对这些挑战。

因此，在大学中设立企业管理专业是非常必要的，而企业管理案例分析课程则是该专业中不可或缺的一门课程。

本文旨在设计一门企业管理案例分析教程，为学生提供更好的学习和实践机会。

课程目标本课程的目标是帮助学生了解企业管理的基本概念和理论，并能够应用这些概念和理论来解决实际的企业管理问题。

具体来说，学生应该能够：•分析企业管理案例；•运用管理理论和工具提出解决方案；•在团队合作中发挥自己的作用；•加深对企业管理实践的认知。

课程大纲第一章：企业管理概述本章主要介绍企业管理的基本概念和发展历程，以便让学生了解企业管理的基础知识。

第二章：企业管理理论本章讲解企业管理方面的理论和模型，涵盖了从策略、组织、人力资源、财务等各方面的基本理论。

这些理论将成为学生分析案例并制定管理策略的基础。

第三章：案例分析方法本章重点探讨了如何分析企业管理案例，这是学生在课程中需要掌握的最重要的技能。

在这个章节中，我们将讲解分析方法和工具，并提供实际的案例以供学生练习。

第四章：团队合作本章将围绕团队合作展开，学生将会学习如何在团队中合作，发挥自己的优势，并解决来自团队其他成员的挑战。

第五章：案例分析实践本章将结合先前学习的理论知识并结合实际案例进行分析，学生将会用到之前学习的方法和工具，再次强化并实践案例分析的能力。

课程活动参观公司参观企业是了解企业管理的绝佳机会。

学生将参观制造业公司或服务业公司，亲身感受企业运营中的实际情况，同时与企业经理交流经验以及洞察企业管理案例。

分析案例教师将提供一系列企业管理案例，学生将会以小组形式，选出一组合适的案例进行分析。

学生将会运用学习到的案例分析方法和工具进行讨论、提出解决方案，再提交案例分析报告或做策略报告演讲。

团队合作教师将经常安排小组讨论及团队活动，以提升学生在团队中参与讨论、决策和处理问题的能力，实践沟通、协作与解决问题技巧。