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丹尼尔戈尔曼提出的情商模型1. 情商，什么鬼？嘿，朋友们，今天咱们聊聊一个很酷的概念，叫做“情商”。
你可能会想：“情商？听起来像个高大上的词。
”其实，情商就像那种你在超市里无意间发现的特价商品，虽然没在广告上，但绝对是生活中的“宝藏”。
丹尼尔·戈尔曼是个牛人，他把情商分成了几个大块，简单来说，就是理解自己的情感、识别别人的情感、用情感来驱动自己和他人。
听起来是不是有点复杂？别急，咱们慢慢来，轻松点，像喝茶一样，慢慢品。
1.1 了解自己的情感首先，得聊聊“自我意识”。
想象一下，你一觉醒来，发现今天心情不错，可能是昨晚看了个搞笑视频。
但有时候，也可能是早上那杯咖啡没兑好，心里直犯嘀咕。
自我意识就是要你学会分辨这些情绪，像侦探一样去找出背后的原因。
为什么我今天觉得愤怒？是因为工作压力，还是家里的小狗又把沙发搞得一团糟？识别这些情绪，就像用放大镜看清楚事情的真相，才不会被表面的风平浪静给迷惑了。
1.2 管理情感说到管理情感，这可是个技术活。
就像你在玩一款拼图游戏，有时候拼对了，有时候又得重新开始。
情感管理就是要学会控制自己的情绪，而不是让情绪控制你。
想象一下，你在和朋友打游戏，突然输得一塌糊涂，心里难免不爽。
这时候你可以选择发火，或者深呼吸，告诉自己：“没事，下次再来。
”这样，既能避免尴尬，又能保持心态平和，简直就是生活中的小智慧啊！2. 识别他人的情感接下来，我们聊聊“社交意识”。
这就是你能看透别人的情感，像个情感的侦探。
比如，朋友约你吃饭，但他看起来心情不好。
你这时候要敏锐，可能他心里有事。
就像你能感受到别人心里藏着的“波动”，就能做出反应，问问他是不是有烦心事。
这样不仅能拉近你们的关系，还能让他觉得被理解，真是一举两得。
2.1 发展人际关系说到人际关系，咱们不得不提“人际交往能力”。
这可是生活的必修课啊！想想你身边的那些朋友，有些人就像是阳光，走到哪里都能带动气氛。
而有些人则像是阴云，见面就让人想溜。
情商领导力：如何让员工心甘情愿的跟随你长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商。
而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。
《纽约时报》科学专栏作家丹尼尔·戈德曼在其《情商》引入的情商（EQ）概念对领导学领域产生了巨大的影响。
戈德曼的一个核心观点是，长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。
高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。
因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。
因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：自我意识（Self Awareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。
自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。
企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。
自我管理/约束(Self Management/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。
自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。
自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。
自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。
自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。
对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。
戈尔曼的六种领导风格1. 强制型领导风格强制型领导风格是指领导者通过权威和强制手段来实现目标。
这种风格通常适用于紧急情况或团队成员缺乏动力的情况下。
强制型领导者会明确规定目标，并给予具体的指令和要求，要求团队成员严格遵守。
他们通常会监督和控制整个过程，确保任务按时完成。
然而，强制型领导风格可能会导致员工的压力和不满意。
因为团队成员缺乏参与感和自主权，他们可能会感到被压迫和被剥夺了发挥能力的机会。
2. 授权型领导风格授权型领导风格是指领导者将权力下放给团队成员，鼓励他们自主决策并承担责任。
这种风格适用于有能力和积极性的团队成员，他们需要一定程度的自由度来发挥创造性。
授权型领导者会提供支持、资源和指导，同时相信团队成员有能力完成任务。
他们会鼓励团队成员提出自己的想法和建议，并尊重他们的决策。
这种领导风格可以激发团队成员的积极性和创造力，提高整个团队的效率。
然而，授权型领导风格也存在一些潜在问题。
如果团队成员缺乏能力或不清楚目标，他们可能会感到迷失和无所适从。
此外，如果授权不当或缺乏有效的沟通，可能导致任务执行出现问题。
3. 支持型领导风格支持型领导风格是指领导者关注并满足团队成员的需求，帮助他们实现个人和职业发展。
这种风格适用于需要情感支持和鼓励的团队成员。
支持型领导者会倾听团队成员的意见和反馈，并提供必要的帮助和资源。
他们会给予赞扬和鼓励，建立良好的工作氛围。
通过关心员工的福利和发展，支持型领导者可以增强员工对组织的忠诚度和工作动力。
然而，支持型领导风格也可能被滥用。
如果领导者过于关注个人情感，而忽视了任务的执行和团队的目标，可能会导致团队效率的下降。
4. 指导型领导风格指导型领导风格是指领导者提供明确的指示和反馈，帮助团队成员提高工作绩效。
这种风格适用于新员工或缺乏经验的团队成员。
指导型领导者会明确规定期望和目标，并提供具体的工作指导。
他们会监督和评估团队成员的表现，并及时给予反馈和建议。
通过培养技能和知识，指导型领导者可以帮助团队成员逐渐独立并提高工作表现。
全球CEO能力素质模型 Hay合益管理咨询公司的杰作全球CEO能力素质模型通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究～世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团～建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。
全球CEO领导力素质模型的研究～首先经过严格的标准和方法～选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。
这些国家和地区包括:比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。
选择的标准包括:财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。
这些企业的CEO来自不同的行业～包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。
除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外～ Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组～以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。
这项研究发现～那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质:国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。
国际的适应性素质国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求～调节他们的领导风格和运作模式。
这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作～他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性～并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。
研究发现～在不同的文化与国家中～他们常常在下列三个方面表现出灵活性:建立业务关系,采取行动的基础,实施权力的方式。
在建立业务关系方面～他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作～又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。
在强调个人关系的文化中～这些CEO重视与人培养互信和相互尊重～有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。
另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。
他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等～而从不小看他人的智慧和经验。
被誉为情商之父的是被誉为情商之父的是丹尼尔·戈尔曼。
丹尼尔·戈尔曼，1946年出生，哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员。
丹尼尔·戈尔曼，是美国时代杂志（Time）的专栏作家，曾任教于哈佛大学，专研行为与头脑科学，撰写的作品多次获奖，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
此外还曾任职《纽约时报》12年，负责大脑与行为科学方面的报道；他的文章散见全球各主流媒体。
撰写的作品多次获奖，其中包括美国心理学协会授予的终生成就奖。
他以主张情商应该比智商更能影响成功与否的《EQ》（情商）一书，成为全球性的畅销作家。
丹尼尔·戈尔曼在1995年发表<<EQ>>（Emotional Intelligence）一书，在全球掀起了一股强劲的旋风，亦使得情绪智商（EQ）一词变成时下流行的名词。
戈尔曼在其书中论述的都是Emotional Intelligence，即“情绪智力”，但其书名却以两个特大号的字母EQ冠之，其用意就是要人们的注意力从IQ转移到EQ上来。
他认为，人们首先要认识EQ的重要性，改变过去只重视IQ，认为高IQ就等于高成就的传统观念。
他通过科学论证得出结论：“EQ是人类最重要的生存能力”，今生的成就至多20%可归诸于IQ，另外80%则要受其它因素（尤其是EQ）的影响。
高曼认为影响组织领导成败的关键因素在于领导能力的EQ技巧。
在任何的人类团体中，领导人都具备影响人人情绪的最大力量，而只有最杰出的领导人，才能体会到情绪在工作场合扮演重要的角色，不仅可以达到提升企业成果、留任人才等有形的收获，还有许多重要的无形收获，如提高士气、冲劲及责任感。
在《情商：它为什么比智商更重要》一书中，戈尔曼使用清新易懂的大众媒体笔调，一扫学究们堆砌在“情商”上吓唬人的阴霾，向大人和父母们娓娓讲述着小孩和大人如何学习和利用“情商”在学校和社会生活中取得成功。
浅论丹尼尔·戈尔曼“情商”的三个方面作者：杜添来源：《大观》2017年第08期摘要：管理自我、识别他人情绪和处理人际关系，这是情商的三个方面。
本文以丹尼尔·戈尔曼《情感智商》一书为例，对这三个方面进行分析，以期将情商的研究推向深入。
关键词：情商；管理自我；识别他人情绪；处理人际关系管理自我、识别他人情绪和处理人际关系，这是情商的三个方面。
本文以丹尼尔·戈尔曼《情感智商》一书中所提出的这三方面为例，对这三者进行分析。
一、管理自我萨洛维将“管理自我”定义为能够调控自我情绪，使之适时适地适度，并认为这种能力建立在自我觉知的基础上。
戈尔曼则认为，管理自我依靠的是自制力，即“人体抗衡由命运之神的打击所引起的情绪风暴，而自己免于沦为激情的奴隶的能力”[1]p62。
他认为，我们不能控制情绪的出现，但能够调节情绪的持续时间。
比较萨洛维与戈尔曼对“管理自我”的定义，可以看出，管理自我的目的是控制自我的情绪，但更重要的问题是怎样实现这个目的？在这个问题上，“控制”这个词是不合适的。
每一个个体应当将自身产生的每一种情绪都理解为合理的。
每一种情绪的产生都根源于个体自身的一切，如，个体对世界及其运行规律的认识水平，对自己认识到何种程度，对童年和成长阶段什么样的经历怎样造成个体自身现状的原因的认识水平，对其他个体的行为及其原因的理解，以及该个体与其他个体的关系及其原因的认识水平，等等。
个体一定情绪的产生必定与个体自身的一定现状是相适应的。
如果在情绪管理上用“控制”这个词，就先入为主地否认了这一点，即认为情绪（负面情绪）的产生是不好的和不合理的，就会导致用强行抑制或转移注意等外部性的方式去管理情绪，而不是采用先理解再疏导的内部性的方式。
外部性的方式只能治标而不能治本，内部性的方式则可以治本。
所以，理解自身的情绪所由以产生的根源，并从个体自身去理解这种根源，这是管理情绪的基础。
在此基础上，从个体自身入手，通过反复实践与反复认识的循环，不断提高个体对自身和外部世界的主观与客观的关系的认识水平与处理水平，方可从根源上实现管理情绪的目的。
“情商”之父丹尼尔·戈尔曼，破解情商奥秘的16条经典论断1、情商就是管理情绪的能力。
2、智商高、情商也高的人，春风得意；智商不高、情商高的人，贵人相助；智商高、情商不高的人，怀才不遇；智商不高、情商也不高的人，一事无成。
3、如果问我们时代最需要的两种道德立场是什么，那就是自我克制和同情心。
4、凭直觉感知他人的感受，关键在于理解非言语信息的能力，比如声调、姿势、面部表情等。
5、专注于他人是产生同理心和建立人际关系的基石，也是情商概念的后两个重要要素。
认知同理心（Cognitive Empathy），即理解他人处境的能力。
情绪同理心（Emotional Empathy），即感受他人情感的能力。
同理心关怀（Empathic Concern），即明白他人需求的能力。
6、人与动物的区别在于理性，人如果失去理性就是动物。
人的欲望无限，而资源有限，因此必须学会管理欲望。
情绪无限，而自由的空间有限，因此必须学会控制情绪，不能让情绪泛滥。
情商丹尼尔戈尔【套装6册】情商实践版+情商（1+2+3+4+5）情商情绪￥269.1购买7、因为激情会压倒理性，所以开玩笑必须受控，不能开过度的玩笑。
激情压倒理性是在人类进化过程中缓慢形成的，如同固化在人脑中的程序一样。
但是今天社会发展速度太快，过去缓慢演进的程序不再适应今天的环境，因此要进行人为的干预，实现新环境下的演进，让理性战胜感性。
8、情绪的力量是巨大的，人的行为由情绪驱动，汽车由马达驱动。
强烈的感性会战胜理性，为朋友两肋插刀，为亲情忍受痛苦。
当人被情绪控制的时候，可能会失去理智。
因此管理情绪至关重要。
9、EQ是人类最重要的生存能力。
一个人的成功，IQ的作用只占20%，其余80%是EQ等因素，也就是如何做人的道理。
一个人如果不具备情感能力，缺乏自我意识，不能处理悲伤情绪，没有同情心，不知道怎样跟人和谐相处，即使再聪明，也不会有大的发展。
10、医学数据表明，人的疾病75%由情绪引起，经常保持愉悦的心情可以增寿5至7年。
是什么造就了领导者作者:丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）【编者按】这篇首次发表于1998年11月的文章是管理学史上的奠基之作之一，也是《哈佛商业评论》百年历史上被重印次数最多的文章之一。
本文作者，心理学家丹尼尔·戈尔曼是“情商”概念之父。
他计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼的理论认为，情商包涵五个要素：自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能。
如果你想成为一个优秀的领导者，就必须一一培养这五个方面的能力。
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。
然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。
本文作者，心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。
1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。
戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。
具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。
《情商4：决定你人生高度的领导情商》好书精读[美]丹尼尔·戈尔曼（中信出版社）没有情商的领导，等于没有翅膀的鸟儿读书，让你的时间更有价值，让我们一起发现一本好书。
本期为你介绍《情商4：决定你人生高度的领导情商》这本书。
有一个好玩的说法，就是把很多领导给员工描绘的愿景叫作“画饼”，把这件事说的很不靠谱，大家也都喜欢拿这件事当成玩笑。
但另外一方面呢，每个能从无到有发展起来的公司、发展起来的团队，又都离不开领导者的激励。
所以说如果一个领导者对团队的激励特别不靠谱，根本没人信，那基本上确实是属于“画饼”；而如果能真的激发出团队的信任和斗志，让每个人都能发挥最大能量一起战斗，那就是真正的领导力了。
这两种情况里最大的区别，就是领导情商的高低。
本期介绍的《决定你人生高度的领导情商》这本书，它的作者叫作丹尼尔·戈尔曼，这本书是他的《情商》系列的第4本书，他是哈佛大学的心理学博士，在上世纪80年代就获得了心理学终生成就奖，我们现在熟知的情商概念和理论都是他的原创，直接影响了成功学、领导力这些方面的核心思想。
戈尔曼写的的书已经在全球风靡了20多年，可以说现在我们看到任何关于情商的书都是借鉴了他的理论，如果你要想提升情商，就必须去学习戈尔曼的书才行。
其实现在大家都知道情商是领导力最重要的一部分，但很多人不知道这里面是有很科学的原因的。
我们大脑的情感中心有两种不同的运转属性，一种是闭环、一种是开环。
顾名思义，闭环就是自循环的系统，通过自我调节来实现正常运转。
而开环系统则主要依赖于外部资源来管理自身，换句话说，我们都依赖跟别人的联系来保持自我情感的稳定。
比如说，我们需要别人的鼓励，或者别人的安慰，都是因为大脑情感中心有这个开环的属性。
另外大脑情感中心是可以带动身体很多其他系统的，我们就可以通过情感改变其他人的激素水平、心血管功能、睡眠规律甚至是免疫功能。
比如热恋中的情侣能让对方大脑中的后叶催产素升高，这将会培育出一种甜蜜温馨的情感。
情商决定领导力如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。
但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。
这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。
合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。
每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。
你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。
在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。
有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。
高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。
这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。
闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。
那么本文的研究有何创新之处呢？答案是它阐述了这几种领导风格对员工行动上的影响。
第一，它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业绩；第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。
此外，研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。
另外一个新的发现是：每种领导风格都源于不同的情商成分。
衡量领导力的影响大约十多年前，情商首次与企业的经营表现联系起来。
哈佛大学已故著名心理学家—大卫·麦克利兰（David McClelland）发现，那些六项（或以上）关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。
例如，高情商领导者管理的企业业绩平均超出年收益目标15%到20%；情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。
我们的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关系。
合益集团的玛丽·方丹（Mary Fontaine）和露丝·雅各布斯（Ruth Jacobs）带领一支由麦克利兰同事组成的团队，观察了数以千计的高管，记录了他们的特定行为和这些行为对组织气氛产生的影响。
例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，以及他们如何应对危机。
研究的后期，我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。
并且测试研究对象的情商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。
研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。
组织气氛并不是毫无意义的术语，它最早由心理学家乔治·利特温（George Litwin）和理查德·斯特林格（Richard Stringer）提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。
他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境的六种关键因素，它们是：灵活性当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。
责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。
工作标准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。
激励性当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。
明确性当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。
团队承诺当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。
我们发现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生影响，并且这些影响是可以量化的（见表“领导力风格对组织气氛的影响）。
此外，当我们观察组织气氛对财务指标，如销售额、成本效率和利润率等，我们发现它们之间存在着直接的联系。
如果领导人的风格对组织气氛产生了积极的影响，那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。
六大领导风格虽然高管的领导风格有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。
让我们详细地看看这六种领导风格（见表“六种领导风格一览”）。
指令型不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。
想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀。
人们没有被尊重的感觉。
此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。
例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这些危急情形下，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
这就像地震和火灾过后的紧急动员工作，它要求人们立即的服从。
此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
但是，如果领导者仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。
愿景型数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。
以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，从而激励员工。
在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。
由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。
在企业失去发展方向时，这种风格尤为有效，一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。
虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。
当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。
亲和型亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。
这样的领导风格对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任。
这种轻松的组织气氛下，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。
在激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。
此外，他们还会增加员工的归属感。
尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单独使用。
一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。
此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。
因此，我们发现许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。
他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。
这样的领导方式才能更加有效。
民主型民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。
他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加灵活性和责任性，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以依据自己的能力提出契合实际的意见。
此外，通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。
然而，民主型领导风格也有其短板，这也是为什么它对组织气氛的正面影响没有其他几种领导风格强。
例如，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦的交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。
这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突。
这种风格效用最大的情景是，当领导人自己无法确定组织最佳发展方向，需要优秀员工出谋划策时。
即使领导者拥有一个十分远大的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景。
当然，当员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。
此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的。
领跑型和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是它不宜被过多地使用。
这个发现和我们的预期大相径庭。
毕竟，这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬。
领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。
他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。
他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。
如果仍不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。
因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。
实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。
面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。
领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出来，希望下属自己领会。
他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。
”因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。
此外，人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损。
尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。
如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。
例如，对于技术高超并擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组，领跑型风格常常会起到意想不到的效果——在这种领导人的带领下，下属总能按时甚至提前完成工作。
但和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用。
辅导型我们的研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。
很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。
他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。
那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。
这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用。
必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响是一个悖论，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。
即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。
因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。
以灵活性为例，如果下属感到上司关心他的工作，他就会大胆地进行尝试，因为领导会及时地给予建设性的反馈。
同样，频繁的沟通让员工更清楚领导对他们的期望，也知道如何将自己工作融入到组织的目标和战略中，从而提高了组织气氛的明确性。
