9000万元投资一个“狂欢节”，日均营业额达330万元，但与之形成鲜明对比的是，公司只有二十多个正式员工，几乎所有设备和大部分工作人员都是临时找来的。在这一堪称辉煌业绩的后面，究竟是一个怎样的商业模式？
“环球嘉年华”是一项巡回活动，旨在将狂欢撒遍世界各地。欧洲历史最久的游乐园经营家族Stevens 家族的第三代掌门William.F.Stevens, 将家族的“嘉年华”品牌发展成为与迪斯尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一。2001 年，William 及在商界具有丰富经验的Hans.Lodders 与香港金海岸有限公司合作成立了香港汇翔有限公司，注册商标“环球嘉年华”，专业经营巡回式游乐场。迄今为止，“环球嘉年华”已先后在巴黎、伦敦、吉隆坡、新加坡、迪拜、中国香港等世界各大城市游历，并在当地刮起阵阵旋风。
上海浦东陆家嘴金融贸易区。从 6 月 27 日到 7 月 27 日，这里成为了欢乐的海洋。
时尚、刺激、尖叫……号称全球最大的巡回游乐项目———环球嘉年华，由于SARS 推迟了两个月之后， 6 月27 日在浦东陆家嘴登陆。在 4 月24 日为“2003 上海浦东环球嘉年华”举行的新闻发布会上，负责此次活动的香港汇翔有限公司常务董事罗达成(Hans Lodders ) ，用他那极富煽动性的英式英语告诉记者：“我们提供的是一个综合的娱乐概念，绝对让你一次玩不够！”
此前刚刚在香港举办的“环球嘉年华2003 ”，可谓盛况空前，58 天共吸引游客190 万人次，总收入达到 1.2 亿港元。
在港的巨大成功给了主办方无比的信心，跨过了香港这一跳板，目标十分明确——中国大陆。
为什么选择上海
驱车几个小时、跨过不宽的珠江，William 首先到了广州，并签约天河体育场。但由于种种原因，与广州的合作没有继续。日本索尼亚公司中国区经理、
复旦大学87 届毕业生杨浚宇将一时间没了头绪的William 引到了上海。杨在1990 年到日本读了经济学研究生，后来便加入了日本索尼亚公司，这是一家举办会展的公司。 5 年之后成为索尼亚公司中国区经理。
上海的繁荣、嘈杂、活力和追求时尚一扫William 心头的疑云。深谙与政府合作之道的杨浚宇选择了浦东。浦东开发13 年，成绩举世瞩目，但与所有的新兴开发区一样，浦东缺少文化底蕴和氛围。浦东政府为了积聚人气，增强文化氛围，十分支持开展各种文化交流和活动。
双方一拍即合，短时间内办好全部手续。
政府提供的帮助包括：在最短的时间内向国家文化部请示并通过了市文广局的审批；税收优惠；在游艺设备入关时实施现场监管简化手续、保证金优惠；协调有关部门提供地理位置较为优越、交通便利的空地；在人员组织、安全保障、卫生检疫等各方面统筹协调。
政府得到的包括：没有一分钱投资，在塑造浦东形象、推广浦东品牌和创造税收、就业岗位上得到很大收益。
政府的支持固然是重要的因素，但并非所有的因素。
极富经验的汇翔公司9000 万的投资之举完全建立在充分的市场调查基础上。据主办方称，初步选择上海的理由如下：
一是上海有1300 万常住人口和300 万流动人口，以人口基数计，可能取得比香港更大的成功；
二是上海的GDP 已连续多年保持两位数增长，去年人均GDP 更是达到4500 美元，人均消费水平在国内名列前茅；
三是上海地处经济发达的长三角地区，300 公里辐射半径内的消费能力也很高；
四是上海在中国历史上也是新兴城市，比较容易接受外来新鲜文化；
五是如果能够在上海取得成功，就可以打响品牌，拓展内地市场。
更加细致的调查是确定主要目标客户群（见主要客户群特征）和经济测算。主办方在目标消费群体里做了一个调查，结果显示：81% 的人很乐意去享受这样的狂欢。而且目前上海市民的娱乐消费水平也在不断提升，一个定位在人均五六十元的娱乐消费，对于多数消费群体来讲是可以接受的。经济预测为：本次活动将吸引游客200 万人次，人均消费约100 元，总收入约 2 亿元。
从 6 月27 日开幕至今的情况来看，预测十分准确：平时每天进场人数保持在3 万，节假日4~5 万。独家负责嘉年华金融支持的农行上海市分行，从嘉年华开幕至7 月8 日的11 天里，已清点营业款3600 余万元，日均结算量接近330 万元，这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。为了控制不断蜂拥而至的人流，保证场内秩序和安全，嘉年华的组织者也采取了应对措施，在上海首创了“嘉年华门票”，30 元门票进场后可兑换筹码参加活动。
现场情况更是吸引眼球：为避免上海夏季暑热，原定下午三点的开场时间被提早至两点；由于道路条件有限，入口处长队被挤压成若干个S 型，每个S 的横边长约200 米，且4~5 人站成一排，高峰时从队尾到队首的时间约两小时；下午五六点时，大喇叭经常这样喊：“今天入场人数已满，请大家不要排队”。而关门时间是晚上11 点；周边两个街区的道路两侧全部停满车，停车费更是高达20 元／小时。
6 月2
7 日到7 月27 日，31 天的时间，在35000 平方米紧凑的空间，在42 种世界顶级游艺机上，上海人体验到了什么叫忘我，什么叫狂欢，这也恰恰是主办方的意图所在。
嘉年华成功的原因
移动+ 联合的低成本运作模式
嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场，与嘉年华的规模不相称的是，公司只有二十多个正式员工，几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界，联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后，再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服
务，在活动结束后双方从盈利中提成。
以嘉年华为代表的移动游乐场与以迪斯尼为代表的固定游乐场是完全不同的“娱乐产品”，迥异的经营理念和运作模式使两者的发展道路大相径庭。
首先，固定游乐场前期投入相当巨大，土地、基建、购买设备要耗费大笔资金，举例来说，此次嘉年华带到上海的极速大风车，在全世界仅有 3 台，被称为世界上最昂贵的游艺机械，每台造价就达150 万美元。此外，移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的，灵活的业态大大减少了场地和设施维护的费用，有效压缩了成本，也能更快地更换设备，或是根据不同受众搭配不同的游戏组合，使每一次“嘉年华”都是独一无二的。
其二，固定游乐场以大而全取胜，像美国迪斯尼的规模，恐怕四五天都玩不过来，而移动乐园则不然，追求小而精，注重灵活紧凑，占地不过三五万平方米。今天，城市人只能忙里偷闲，抽出半天或几个小时轻松一下，嘉年华正符合这种消费口味，无拘无束、平民化的风格也使重复消费成为可能。
其三，两者有各自难以克服的风险关。游乐行业本来就是一个季节性很强的行业，天一冷，生意就淡了，要固定游乐场一年四季都开足马力，有点勉为其难。而移动游乐场就不必头疼，巡回各地，365 天，天天享用“好天气”。况且，有种说法——“借来的书会很快看完，而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用，因为不是天天有，因为有一种期待，一种终于等到、可以尽兴的狂欢气氛，所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。
最合适的选址
“嘉年华”是与“迪斯尼”和“环球影城”齐名的世界三大游乐品牌之一，它选择巡回的城市都是能与其品牌相匹配的。法国巴黎、英国伦敦、阿联酋迪拜、马来西亚吉隆坡、菲律宾马尼拉、新加坡、中国香港，仔细琢磨一下这一连串名单，不难发现，它们与上海有很多相似之处，比如社会安定、人口众多、交通便利、文化多元。这些因素的有力支撑，使嘉年华的成功成为可能。
人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经，在这些方面，上海- 浦东- 陆家嘴在国内几乎无人能出其右。
