国际大酒店薪酬体系设计方案

ZSLJ高星级酒店绩效管理与KPI考核指标设计zslj2010-4-202 高星级酒店绩效管理与ＫＰＩ考核指标设计目录第1章绩效指标设计与绩效考核 (3)第3章采购供应人员绩效考核 (21)第4章营销企划人员绩效考核 (27)第5章信息网络人员绩效考核 (35)第6章物业安保人员绩效考核 (41)第7章财务会计人员绩效考核 (50)第8章行政后勤人员绩效考核 (56)第9章人力资源人员绩效考核 (61)第10章酒店宾馆绩效考核全案 (66)第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

国际化背景下的薪酬策略调整国际化背景下的薪酬策略调整一、国际化背景下企业面临的新挑战（一）市场竞争格局的变化在国际化浪潮中，企业的市场竞争范围从国内拓展至全球。

不同国家和地区的企业纷纷进入国际市场，带来了多样化的产品、服务和商业模式。

企业不仅要与本土企业竞争，还要应对来自全球各地的竞争对手。

例如，一家原本在国内市场占据主导地位的电子制造企业，在进入国际市场后，发现面临着来自韩国、、等国家同行的激烈竞争。

这些竞争对手在技术研发、品牌建设、成本控制等方面各有优势，使得市场竞争更加复杂和激烈。

（二）文化差异的影响不同国家和地区有着独特的文化背景，这些文化差异在企业运营的各个方面都有所体现，尤其在薪酬管理方面。

文化价值观影响着员工对薪酬的期望、对工作回报的认知以及对激励方式的偏好。

在一些集体主义文化浓厚的国家，如，员工可能更注重团队整体的薪酬公平性和福利待遇，对长期稳定的雇佣关系和基于资历的薪酬晋升体系较为认同；而在个人主义文化盛行的国家，如，员工更关注个人绩效与薪酬的直接挂钩，对短期激励和个人成就的认可更为看重。

（三）法律法规与政策环境的不同国际化经营使企业必须面对不同国家和地区的法律法规与政策环境，特别是在劳动法律法规方面，对薪酬制度有着严格的规定。

例如，在欧洲一些国家，法律对最低工资标准、工作时间、加班工资、员工福利等方面都有详细且严格的要求；而在新兴市场国家，相关法律法规可能相对宽松，但也在不断完善过程中。

企业如果不了解并遵守当地的法律法规，可能面临高额的法律风险和经济赔偿，这对企业的薪酬策略制定和调整提出了很高的要求。

二、薪酬策略调整的重要性（一）吸引和保留国际化人才在国际化背景下，企业的发展需要具备跨文化沟通能力、全球视野和专业技能的国际化人才。

合理的薪酬策略能够吸引这些优秀人才加入企业。

例如，一家跨国金融企业在拓展亚洲市场时，为了吸引当地具有丰富金融从业经验和客户资源的高端人才，提供了具有竞争力的薪酬福利待遇，包括高额的基本工资、丰厚的年终奖金以及股票期权等长期激励措施，成功组建了一支高素质的本地化团队，为企业在亚洲市场的业务拓展奠定了坚实基础。

锦江国际大酒店绩效考核试行方案人力资源部2013年03月01日目录第一章总则 (2)1. 目的 (2)2. 适用范围 (2)3. 考核原则 (2)4. 绩效考核组织 (2)第二章绩效考核体系 (3)1. 考核类型 (3)2. 考核期间 (4)3 .考核内容 (4)4. 绩效考核实施程序 (4)5.月度绩效考核结果与薪酬挂钩办法 (5)6. 绩效面谈 (5)7. 绩效考核结果应用 (6)8. 申诉处理 (6)第三章附则 (6)第四章附表…………………………………………………………………7-22第一章总则1.目的将绩效考核与酒店战略目标紧密联系起来，使酒店各级管理人员对酒店经营战略目标达成共识，充分调动管理人员的积极性和责任感，通过提高部门整体业绩，促进酒店管理水平和整体业绩的提升。

2.适用范围2.1本方法适用于与酒店签订劳动合同的经理级及以上管理人员（不含总经理）。

3.考核原则3.1 将酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；3.2 关键键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3.3 融合常态工作与专项工作计划的完成情况，提升计划工作的执行力；3.4 考核与指导反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果；3.5 公平、公正、公开、客观、实事求是；3.6 以财务性数据为主，实行指标量化。

4.绩效考核组织4.1人力资源部4.1.1制定、调整酒店绩效考核实施方案；4.1.2 提供月度酒店及部门员工流失率等指标值；4.1.2汇总、存档绩效考核结果，建立经理级以上管理人员的业绩档案，考核结果为员工的薪酬调整、岗位调整、培训计划和职业生涯规划等提供依据。

4.2财务部4.2.1 提供月度财务类指标的目标值及月度实际完成值。

具体指标有：酒店营业总收入、酒店营业总支出，酒店GOP,餐饮与客房营业总收入，餐饮与客房营业总支出，餐饮与客房GOP,餐具破损率，能耗，人力成本等；4.2.2 根据绩效考核结果，核发经理级及以上管理人员的月度工资。

现代企业薪酬设计技术王学力编著一九九九年十一月目录第一章现代薪酬设计概论第一节薪酬内涵与外延的确定一、薪酬与工资的区别与联系二、薪酬与福利的区别与联系三、薪酬作用四、薪酬结构第二节确定薪酬水平需考虑的因素一、劳动力市场条件二、政府法律、法规三、企业董事会和经营层领导的态度四、职工心理承受力和工会的态度第三节影响个人工资水平提高因素一、企业方面二、个人方面第二章现代企业薪酬制度与案例第一节自然人工资体系一、自然人工资体系特征二、案例第二节岗位工资体系一、岗位工资的定义二、岗位工资的起源三、建立岗位工资制度的目的四、岗位工资的具体做法五、岗位工资案例介绍第三节绩效工资体系一、绩效工资的定义二、计件工资制三、佣金制第三章中国的工资法律制度第一节我国的劳动法律体系一、宪法二、基本劳动法律三、劳动行政法规、规章四、地方性劳动法规、规章五、自治劳动条例和单行劳动条例六、特别行政区劳动法规七、批准生效的国际劳工条约八、有关的法律解释九、集体合同和企业内部劳动规则第二节我国的工资管理政策一、非国有企业的工资政策二、国有企业工资的宏观调控和管理政策规定第三节企业薪酬政策制定中的法律规范一、工资分配方式和工资水平二、企业工资支付与最低工资标准第四节工资支付与经济补偿、赔偿规定一、工资支付二、经济补偿规定第四章现代企业薪酬制度设计程序第一节薪酬方案设计的原则一、公平性三、安定性四、刺激性五、情理性第二节职位评价一、简单排序法二、职级分类法三、元素比较法四、评分法第三节企业内部各类人员间工资关系的对接方法一、管理人员与工程技术人员工资一般对应关系二、生产工人与技术、管理人员的工资对应关系三、结合部人员比较法第四节薪酬调查一、薪酬调查的目的二、薪酬调查的主要内容三、薪酬调查的渠道四、薪酬调查的范围第五节设计一个合理的工资收入曲线一、年龄收入曲线二、能力工资曲线三、岗位（职务）工资曲线四、生活费用曲线第六节设计工资方案一、选择基本工资制度二、工资方案的主要内容第五章特殊条件下工资的支付第一节加班加点工资一、加班加点的定义二、加班加点工资的计算基数三、加班加点工资的支付标准四、实行计件劳动者加班工资的确定五、正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付问题六、法定休息日、法定带薪节日加班工资确定第二节特殊情况下的工资支付一、国家对各种假期的工资支付有关规定二、企业对各种假期规定的案例第六章薪酬的日常管理与维护第一节工资管理目标一、劳动人事管理的三个阶段二、劳动人事管理目标三、工资管理的目标第三节员工的工资定级与增资一、员工工资定级二、员工工资升级或调资第三节采用灵活的工资的支付形式一、谈判工资二、改进工资计发形式第七章小企业薪酬制度设计第一节小企业的特点一、小企业的定义二、小企业的生产特点第二节小企业薪酬设计的原则一、高工资、低福利的原则二、简明、实用原则三、强激励原则第三节建立绩效工资制度一、建立绩效工资制度二、企业案例第四节小企业薪酬确定的程序一、进行薪水调查二、利用岗位评价建立正式的薪水结构三、建立薪酬的动态管理体系第五节建立联股、联利、联心机制第八章经营者年薪理论与操作第一节年薪制的提出一、年薪制定义二、年薪制是制度创新三、经营才能也是生产要素第二节国外企业年薪结构一、概况二、美、德、日企业年薪结构第三节年薪制操作技术一、实施对象二、经营者年薪收入的确定要素和特点三、经营者年薪收入的计算四、企业经营者年薪收入的支付和列支渠道五、关于风险抵押金问题第四节经营者股票期权设计技术一、什么是期权二、上海市期权激励的方案设计三、企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法四、实施难点五、国外期权介绍附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程附件二：有限公司报酬制度附录三：M酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年）附录四：某汽车集团公司年薪制方案第一章现代薪酬设计概述每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。

希尔顿酒店职位评价设计方案要素计点法一、希尔顿酒店简介希尔顿国际酒店集团HI,为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支,拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权;美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司HHC 拥有并管理;希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店,包括261间希尔顿酒店,142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店,以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”亦称“港丽”酒店; 它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟,令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间,其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌;希尔顿国际酒店集团在全球80个国家内有着逾71000名雇员;二、公司文化1.酒店文化的物质层面;希尔顿是希尔顿饭店集团品牌家族中的国际豪华品牌,它的目标市场主要是为商务和休闲旅游者提供一流的饭店产品和高档的服务;从酒店的环境文化来看,希尔顿酒店通常地处城市CBD,交通便利,建筑识别性强,客房格调雅致,配备多种类的餐饮服务设施,设有高科技会议设施及专业会议策划团队,齐全的休闲娱乐等配套设施,满足宾客的多方面的需求和享受体验;从酒店产品文化分析,“微笑服务”是希尔顿酒店集团积极倡导的富有特色的企业礼仪;在2004 年,希尔顿集团开始实施其“终极服务”计划,即训练员工预先考虑顾客需求,提供个性化服务;希尔顿酒店采用了一种名为OnQ的综合性技术平台处理业务,支持全球酒店交互预定服务;2.酒店文化的制度层面;希尔顿酒店坚信“没有满意的员工就没有满意的顾客”;因此在酒店内部建立员工培训体系、薪酬管理等制度,使员工在酒店中能获得发展机会及合理生活福利保障;希尔顿酒店集团采用严格的检查制度来保证每个酒店的产品质量,每年进行超过一百万例的顾客满意度测评,在各个国家实行公平的制度处理顾客投诉,尊重消费者权利;3.酒店文化的精神层面;希尔顿酒店的口号是“一切尽在希尔顿”,宗旨是“为我们的顾客提供最好的住宿和服务”;团队精神是其重要的企业精神;而“始终站在时代前沿”的精神在经营战略中表现为不断地收购扩张和最先进的信息技术运营,使得酒店一直保持着强有力的竞争力;三、组织结构图1：希尔顿酒店组织结构图四、职位评价方案由于岗位性质及价值的差异性,我们针对不同的岗位设计相应的评价方案;由于企业规模较大,岗位众多,我们选择部分典型职位进行评价;公司典型职位的选择：董事长、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、法律顾问、餐饮部主管、客房部主管、休闲娱乐主管、后勤保障部主管、前台服务主管、销售部主管、总经理办公室主任、总经理秘书、保卫处处长、行政文员、餐厅服务员、部门领班、客房部服务员、大堂服务生、保洁员;五、职位评价步骤1.选取合适的报酬要素所谓报酬要素,是指对组织目标实现具有价值的职位特征;我们根据酒店的职位要求共选取了7个报酬要素,分别是：知识、沟通、责任、决策、努力、技能、自主性;以下是报酬定义表：表1：职位评价要素定义表2.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选择了报酬要素之后,要对各报酬要素的各种不同等级水平进行界定以确保评价人员在应用这些要素是能保持一致;每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小;差异程度越大,则报酬要素的等级数量就会被划分得越多；反之则越少;据此,我们给出表2 —表8来分别阐释步骤一中报酬要素的不同等级;表2：知识的等级界定表3：沟通的等级界定表4：责任的等级界定表5：决策的等级界定表6：努力的等级界定表7：技能的等级界定表8：自主性的等级界定3．确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重各要素对薪酬的影响程度如何这就要确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重;报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的;它代表了不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要程度;在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时,通常采用经验法或者统计法;由于统计法需要运用的技术比较复杂,因而我们在这里选取了经验法来确定各报酬要素在职位评价体系中所占的权重;结果见表9;表9：报酬要素及其权重分布4. 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值几何法的比率差为30%表10：要素等级对应的点数5.运用报酬要素分析和职位评价示例总经理表11：总经理的评价结果6.建立职位等级结构待所有的职位的评价点数都算出来之后,按照点数的高低加以排列,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就完成了;以下是职位评价等级表;表12：职位评价等级表续前表。

酒店薪酬体系设计方案【最新】第壹章 总则 3第八章 计件工资制 12 第九章 协议工资制度 13 第十章 其他 13第十壹章 附 则 14 附表壹：岗位分类表 13 附表二 : 岗位工资档次表 14 附表三：总经理年薪表 17 附表四：常务副总、主管运营副总年薪表 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表第十二章薪酬设计制度和表格 - 18 -9目录1718第壹章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能和经验。

第二条适用范围：公司全体正式员工。

第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够和公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

第四条基本原则：（壹）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，于确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。

（二）经济性原则：薪酬水平和整个公司的运营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。

（四）竞争性原则：于薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有壹定幅度的提高，于吸引外部人才方面具有壹定的竞争力。

第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+ 奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。

第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

第八条岗位工资的分类：（壹）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。

（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同壹职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表壹），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。

人员结构分析报告人员结构分析报告是一种重要的管理工具，它用于分析组织内的人员情况，以便为决策者提供支持和建议。

以下是三个案例，展示了人员结构分析报告的应用和重要性。

案例一：销售团队分析某公司的销售团队人员结构分析报告显示，该公司的销售人员都是20-35岁之间的年轻人，缺乏销售经验和知识。

此外，这些人员大多是本科毕业生，缺乏进一步的教育和培训。

针对这些问题，公司采取了一系列措施：加强销售人员的培训和学习，提高他们的销售技巧和专业知识；同时，公司提供更好的激励机制，以吸引更多的有经验和技能的销售人员加入销售团队。

案例二：技术团队分析一家科技公司的人员结构分析报告显示，公司的技术团队主要由男性组成，并且大多数人都是从事软件开发工作。

此外，报告还显示，公司缺乏其他技能和背景的人员，如硬件工程师和设计师。

为了解决这些问题，公司采取了一系列措施：招聘更多的女性和有不同技能背景的人员，以增加技术团队的多样性；提供培训和机会，以便技术人员可以学习新技能和背景，以维持其竞争优势。

案例三：客户服务团队分析一家国际酒店集团的人员结构分析报告显示，该公司的客户服务团队拥有多语言和文化背景，并且大多数人都是女性。

此外，报告还显示，客户服务人员的工作负荷很高，缺乏有效的工作流程和支持系统。

为了解决这些问题，公司采取了一系列措施：改善客户服务人员的工作环境和流程，以便他们可以更有效地应对客户的需求；提供培训和机会，增加客户服务员工的技能和专业知识，以便他们为客户提供更好的服务。

综上所述，人员结构分析报告是一种重要的管理工具，可以帮助组织分析其人员结构，识别问题和机遇，提供建议和支持，以便采取相应的措施，优化和提高组织的绩效和竞争力。

通过人员结构分析报告，组织可以更好地了解其人员组成，知道每个职位的员工贡献力和发展潜力，以及他们的短期和长期职业发展目标。

此外，人员结构分析报告还可以帮助组织制定有效的激励和培训计划，以满足人员的个人和组织的专业和技能需求。

XX投资集团有限公司绩效考核实施细则第一章具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。

对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。

具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。

3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。

4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。

高层人员不考评态度维度和周边绩效。

5、考评主体：1)直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。

2)直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。

6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。

8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升：1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件1 考核评分表及填表说明表1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月表1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）。

酒店战略人力资源管理体系分析一、研究背景和目的随着全球经济的快速发展，酒店行业作为旅游业的重要组成部分，正面临着日益激烈的市场竞争。

为了在竞争中脱颖而出，酒店企业需要不断提高自身的核心竞争力，其中人力资源管理是关键因素之一。

酒店战略人力资源管理体系是指酒店企业在制定发展战略时，将人力资源视为核心资源，通过优化人力资源管理流程，提高员工素质和工作效率，从而实现企业的可持续发展。

建立科学、合理的酒店战略人力资源管理体系对于提高酒店企业的竞争力具有重要意义。

本文档旨在对酒店战略人力资源管理体系进行深入分析，以期为酒店企业提供有益的参考和借鉴。

具体内容包括以下几个方面：分析酒店战略人力资源管理体系的理论基础和实践经验，总结国内外酒店企业在人力资源管理方面的成功案例和经验教训；探讨酒店战略人力资源管理体系的关键要素，包括组织结构、人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面；提出针对酒店战略人力资源管理体系的改进建议，以帮助酒店企业提高人力资源管理水平，提升员工满意度和忠诚度，增强企业的核心竞争力；结合实际案例，分析酒店战略人力资源管理体系在实际运作中可能遇到的问题和挑战，提出相应的解决方案和对策。

介绍研究背景和意义随着全球经济的不断发展和旅游业的蓬勃兴起，酒店业作为旅游产业的重要组成部分，正面临着日益激烈的市场竞争。

在这种背景下，酒店企业如何提高自身的竞争力，实现可持续发展，已经成为酒店管理者亟待解决的问题。

人力资源管理作为酒店企业管理的核心环节，对于提高酒店员工的工作效率、满意度和忠诚度具有重要意义。

建立科学、合理的酒店战略人力资源管理体系，对于提升酒店企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

本文旨在通过对酒店战略人力资源管理体系的分析，探讨如何构建一个适应市场变化、有利于员工成长和发展的人力资源管理体系，从而为酒店企业提供有针对性的管理建议和策略。

本文将对酒店战略人力资源管理体系的基本概念进行梳理，明确其内涵和外延。

员工激励方案员工激励方案篇1一、目标激励由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。

对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。

2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优良员工公司可分季度评选优良员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。

从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给XXX工艺饰品优良员工奖状及给予一定的物质奖励。

（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以人为的形式发放）但要注意评选的公平性，不然会起反效果。

效果阐发：1、荣誉激励及物质激励结合的体式格局可提升员工积极性。

2、为评上优良员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优良员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候每位员工华诞时，由公司总经理签发员工华诞贺卡，表达对员工的祝福。

（一定要总经理亲自签发，不然效果不明显）效果分析：1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、人为激励对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。

每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果阐发：工龄人为便于员工长期在公司工作，和和防止培训出来的熟练工跳槽。