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管理学——控制(PPT 25页)

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管理学原理 第十章 控制

管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率

《管理学原理》 第九章 控制

《管理学原理》 第九章 控制
树立良好典范
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。

管理学课件第十章控制

管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制

管理学第9章 控制

管理学第9章 控制

§9.1.3 控制的基本类型
1、按控制点的位置划分：事前控制、事中控制、事后 按控制点的位置划分：事前控制、事中控制、 控制。 控制。 2、按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制。 按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制。 3、按控制力量来源分：1）正式组织控制，包括实施标 按控制力量来源分： 正式组织控制， 准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、防止滥用 准化、保护组织财产不受侵犯、质量标准化、 职权、对员工工作进行指导和考核； 职权、对员工工作进行指导和考核；2）群体控制；3） 群体控制； 自我控制。 自我控制。 4、按控制工作的专业分：库存控制、进度控制、质量 按控制工作的专业分：库存控制、进度控制、 控制、预算控制。 控制、预算控制。 5、按控制手段分：间接控制和直接控制。 按控制手段分：间接控制和直接控制。
预算控制法( §9.3.1 预算控制法(续1)
2、预算种类： 预算种类： 收支预算：又称营业预算， 1）收支预算：又称营业预算，指组织在预算期内以货 币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。 币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。 实物量预算：如直接工时数、台数、原材料数量、 2）实物量预算：如直接工时数、台数、原材料数量、 面积、体积、重量、生产量和场地面积等。 面积、体积、重量、生产量和场地面积等。 投资预算：又称资本支出预算， 3）投资预算：又称资本支出预算，是指组织为更新或 扩大规模，投资于厂房、设备、机器等其他有关设施， 扩大规模，投资于厂房、设备、机器等其他有关设施， 增加固定资产的各项支出的预算。 增加固定资产的各项支出的预算。 现金预算：就是要估算计划期可能提供的现金， 4）现金预算：就是要估算计划期可能提供的现金，以 求得平衡。 求得平衡。 负债预算：防止资不抵债是负债预算的重要任务。 5）负债预算：防止资不抵债是负债预算的重要任务。 总预算： 6）总预算：是一种对预算期的最后一天的财务状况的 预测，是由组织中的各种预算综合而成的。 预测，是由组织中的各种预算综合而成的。包括资产负 债表和资产损益表。 债表和资产损益表。

控制的方法和技术管理学ppt课件

控制的方法和技术管理学ppt课件
16
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
17
第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。

管理学管理中的控制方法PPT课件

管理学管理中的控制方法PPT课件

2021年5月22日星期六
第13页/共41页
范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
第10页/共41页
范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
第18页/共41页
范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施

《管理学基础》课件——第九章 控制

《管理学基础》课件——第九章 控制

三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。

第十章 控制 《管理学》ppt课件

第十章 控制 《管理学》ppt课件

2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。

管理学第七章控制

管理学第七章控制

平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key

第八章 控制 《管理学基础》PPT课件

第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态

管理学原理 控制讲解

管理学原理 控制讲解
一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现 了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环 境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。
(3)选择恰当的纠偏措施
针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计 划与标准的纠正方案。
由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身 发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先 计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动 的方向和内容进行重大的调整。
控制也应当强调例外原则。
管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或 特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集 中于真正需要引起注意和重视的问题方面。
在实际工作中，例外原则必须与控制关键问题的原则结合 起来，注意关键问题上的例外的情况。
三、控制应该具有灵活性，及时性和经济性
灵活性
及时性
控
标准
制
纠偏后实绩
项
目
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
控制的“纠偏”作用示意图控Leabharlann 制原订标准项目
修订后标准
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
控制的“调适”作用示意图
第二节 管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1、确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶 段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制 的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏 差就失去了客观依据．
输出
前馈控制 预计问题
现场控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 加以纠正
正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：
(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控 制标准；

管理学-控制

管理学-控制
正偏差 负偏差 负偏差是组织的工作业绩没有达到计划要求，往
往能够得到足够的重视，需立即分பைடு நூலகம்原因，采取 措施。 正偏差是组织的工作实绩超越计划的要求，其造 成原因容易被忽视。 正偏差也需要进行原因分析。找到导致正偏差的 原因中的必然因素，将有利于建立新的工作规范。
4.纠正偏差。根据偏差产生的原因，有针 对性地采取措施，以纠正偏差。纠正偏差 是控制的关键。
1.确立控制标准。所谓标准就是一种模式或规范， 是检查和衡量实际工作成绩的尺度和依据。控制 标准是控制目标的表现形式，是管理者对实际工 作绩效进行客观正确评价的基础。
不同性质的组织通常要结合其行业属性、作业特 性、单位所在地区的情况等多方面的因素来设立 标准。
生产型企业：
服务型企业：
标准的设置也要结合单位所在地的特定情况，符 合地方文化的要求和政府的期望。
2.衡量实际业绩。管理者按照控制标准衡 量、检查工作情况和工作成果，并将计划 执行的现状和阶段性成果与计划预想目标 进行比较，从而确定是否存在偏差。
管理观察法
抽样调查法
报表资料法
…
3.进行差异分析。对存在的偏差进行分析，判断 偏差是否足以构成对组织活动效率的威胁。如果 偏差足以影响组织目标的实现，就要深入分析偏 差产生的原因，找出消除偏差的措施。
类，其中最常用的是根据控制时间点的不 同，将控制分为事前控制、同期控制和事 后控制三种类型，
1.事后控制。事后控制也称为反馈控制（Feedback Control）或结果控制（Output Control）,就是组织在 生产经营等工作完成之后，采取措施，减少或消除各种偏 差的行为或结果。事后控制的注意力集中在工作的结果上， 其控制作用发生在工作之后，并以此作为下一次工作改进 的依据。力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次工作的 质量。

管理学原理-控制-PPT

管理学原理-控制-PPT

案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。

周三多《管理学：原理与方法(第五版)》课件05(第五篇：控制)

周三多《管理学：原理与方法(第五版)》课件05(第五篇：控制)

控制的要求
铸造
锻造 机加 热处理 发动机
控制过程
人力
底盘
车身
汽车
销售
资金
冲压
油漆
5
控制的类型
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
控制的要求
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分 为四类 1、程序控制
程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t）
控制过程
2、追踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函 数 Z=f（W）
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
成本控制
其他控制方 法
25
预算的形式（续）
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况 1.选择业务 量的计量 单位 5.编制预算
非预算控制
成本控制
控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数，即Z＝f（S）
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
4
控制的基本原理（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
某洗车制造厂耦合系统示意图
厂房设备 工艺装备 原材料 能源 协作件 计划文件 技术文件 产品开发 市场研究
其他控制方 法
23
预算的形式
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
为了有效地从预期收入和费用两个方面对 企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、 各项活动制定分预算，而且要对企业整体 编制全面预算
分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行 综合平衡的基础上编制而成的
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第五篇 控制
第一章 控制工作概述
控制:是指对组织内部的管理活动 及其效果进行衡量和校正，以确保组 织的目标以及为此而拟定的计划得以 实现。
第一节 控制程序与控制类型
一、控制的基本程序 1．确定标准 2．对照标准衡量实际工作 3．采取纠正措施 二、选择关键控制点和标准
• 关键控制点：最反映组织目标的标准、对组 织明显有利/有害的因素、组织活动中的限 制因素等。
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年11 月上午 4时25 分20.11. 1504:2 5Nove mber 15, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年11 月15日 星期日 4时25 分5秒04 :25:051 5 November 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 4时25 分5秒上 午4时2 5分04: 25:0520 .11.15
费
用
制造费用 可
原材料 变
成
销售成本 本
固定成本 产量
C
C3
C2
C1
Q1 Q2 Q3
Q
3．项目预算（项目的计划和预算系统 PPBS） 计划、规划与预算安排在同一 系统中，以保持管理的一致性，寻求最 有效地调配资源，以实现目标的系统方 法。
即：计划→规划→预算→检查 → 反馈 优缺点
效益E
E3 E2 E1
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.1 520.11. 1504:2 5:0504: 25:05N ovembe r 15, 2020
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 11月15 日星期 日上午 4时25 分5秒04 :25:052 0.11.15
二、要求
1．控制系统应切合管理人员的个别情况 2．控制工作应确立客观标准 3．控制工作应具有灵活性 4．控制工作应讲究经济效益 5．控制工作要具有全局观点 6．控制工作应有纠正措施 7．控制工作应面向未来
第二章 控制方法、技术 第一节 预算控制
一、预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
二、预算的种类：
1．经营预算 2．投资预算 3．财务预算
·传统预算的危险
三、几种非传统预算方法
1．零基预算法：
§步骤 （1）明确目标及其种类与主次 （2）所有活动清零并提交计划报告和可行
性分析等 （3）重新编排活动次序 （4）编制预算（按次序分配） §优点及缺点
2．可变预算：成本随销售量的变化而变化， 主要控制固定成本费用
存货周转率
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
（五）盈亏分析（量本利分析）
金额C、I
收入I
总成本C
固定成本 CF
销售量Q Q0
[1] Q=（CF+P）/（M-CV'）； [2] Q0=CF/( M-CV'）
Q：销售量， CF：固定总成本， P：利润， M：产品单价， CV’：单位变动成 本
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:2 5:0504: 25:0504 :2511/ 15/2020 4:25:05 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.1 504:25: 0504:2 5Nov-2 015-Nov -20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:25:0 504:25: 0504:2 5Sunda y, November 15, 2020
三、会计中心、利润中心、成本中心论：
管理中实行以会计、利润或成本为主 导，建立核算体系、财务体系、考核体 系，盘活资金存量，提高资金利用率， 不断降低成本，增加企业盈利。
四、企业生产中对生产和运营管理的控制
1．提高生产率（在一定时期内，符合相当 质量的投入-产出的比率）。
2．营运管理系统
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.1520. 11.15Sunday, November 15, 2020
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/15/
2020 4:25:05 AM04:25:052020/11/15
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/15/
方案 A4 A3 A1
A2
C1 C2 C3
成本C
第二节 非预算控制
一、传统的非预算方法 （一）亲自视察 （二）专题报告与分析 （三）统计数据资料 （四）比率分析
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
第二节 有效控制的原理与要求
一、原理： 1．反映计划要求 2．组织适宜性 3．控制关键点 4．控制趋势 5．例外原理 6．直接控制
作用：1．预测实现目标利润的销售量 2．分析各因素变动对利润的影响 3．进行成本控制 4．判断企业经营的安全率
例：世界橄联办运动会，门票7美元/张， 其中60分为可变成本，其余6.4元含管理 费和利润，经营费460万/年，求盈亏平 衡点Q0。
二、现代预算控制方法
（一）时间事件分析法 * 进度表：甘特图
例：周一到周五的工作任务，到周三晚 的完成情况
一
1 2 3 4 5
二三
四五
2．分项预算编制 3．计划评审技术（统筹法）：
关键线路法：
由活动“→”、事件“O”和线路组
成。
2'
1
2பைடு நூலகம்
3
4
5
3
1
12
4
3
26
75 3
1
6 43
5 10 68
15 6 7
8
23
9
12
（二）程序控制 （三）目标管理 （四）信息技术控制
• 标准的种类
三、控制工作的类型
（一）按作用环节不同来分 1．现场控制 2．前馈控制：
基于预测的前馈控制和顺馈控制 3．反馈控制：
端部反馈和局部反馈
（二）按改进工作的方式不同来分 1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。