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服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。
这一方面也是顾客最能体会到的。
4p：（一）、产品战略product苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。
同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制price苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。
将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
苏宁控股集团——苏宁云商股份有限公司——云商集团——中国区——东北区——哈尔滨大区——哈尔滨物流公司——仓储运营部——小件仓储运营组公司名称：哈尔滨苏宁物流有限公司地理位置：哈尔滨经开区哈平路集中区哈平西路北侧、大连路西侧（哈尔滨市平房区哈平西路33号苏宁平房物流基地）企业性质：私营组织架构：线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。
平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。
经营历史：苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
2004年7月，苏宁云商集团股份有限公司成功上市。
[1]2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。
2013年11月19日，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。
[2]2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。
[3]2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。
2018年小家电公司组织架构和部门职能
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
1、采购部 (2)
2、生产部 (2)
3、品质管理部 (3)
4、工程技术部 (3)
5、业务部 (3)
6、总经办 (4)
7、行政人事部 (4)
8、财务部 (4)
9、安互安防 (4)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1、采购部
根据市场与生产需要，制定采购计划，编制采购预算；与供应商进行合同谈判，签订、实施采购合同；制定采购管理制度，编制供应商档案，并定期对供应商进行评审考核；定期开展市场供应信息调查，与相关部门协调开展采购工作，确保满足生产所需。
2、生产部
根据公司整体发展目标，制定年度生产计划；根据每月销售订单，编制月生产计划及日作业计划，组织和管理生产，全面落实实施。
准。
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
组织架构：总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。
同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。
地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。
直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。
分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。
二、运行模式：1.采购销售模块（1）采购商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。
能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。
建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。
具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。
由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。
（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。
商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。
其功能有三方面：（1）对客户信息进行管理和服务。
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保留老客户、争取新客户。
（2）对销售订单进行管理。
销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。
而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。
2006年2月，4天秘密会议造就4大管理总部，大区由17个增长到年底的28个苏宁组织架构将面临全面变革。
2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束，此次会议虽然名为“春季工作动员和部署会议”，其实际作用却是最终确立苏宁涉及到总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。
《每日经济新闻》从苏宁方面了解到，在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中，其最上一级为十四大管理中心，而在此次会议上，苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，以加强苏宁总部的管理力量和能力。
人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。
在苏宁的最新组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，“地区管理总部”的层级位于原先的总部和大区之间，是作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。
苏宁内部人士透露，苏宁首批将建立华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。
其中，原上海大区总经理凌国胜任华东二区管理总部执行总裁。
据悉，苏宁划分的8个地区管理总部除了上述已成立的两个以外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部也将逐步分批成立到位。
此外，由于苏宁2005年完成了全国连锁布局，对原先跨省的大区进行了细分，致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个，管理的地区、跨度进一步加大。
苏宁此次也将采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。
在此基础上，苏宁将把原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁易购电子商务系统分析与设计苏宁易购电子商务系统分析与设计一、背景介绍苏宁易购网是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于 8月18日上线试运营。
苏宁易购网具有行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台，与全球领先的IBM公司联手，着力打造最前沿的网络购物技术平台。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
二、易购电子商务系统规划1、公司定位3C网购专业B2C平台。
经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。
因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其它网购企业相比具有一定优势。
2、目标用户：大中城市3C产品（所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电”。
）的网民消费者。
具有3C类与其它类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力3、电子商务实施模式1）经过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。
2）与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。
3）加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。
4、业务模式三、系统分析1、SWOT分析2、产业链分析苏宁易购的产业链也包括采购、销售、物流、服务等环节，不同的是苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商，而已经过更大的采购规模以更低廉的价格获得与其竞争对手相同的产品。
同时，共享物流使得苏宁易购不存在传统B2C企业的发展瓶颈，大大节省了成本，其盈利能够投入到其它方面建设如售后服务质量、新的合作伙伴开拓等等。
我国家电零售业SWOT分析随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。
但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。
客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。
国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。
顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。
第三，拥有消费者认可程度。
国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。
绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。
其次，供应商战略联盟。
国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。
第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。
据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。
而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。
随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。
连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。
其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。
苏宁企业经营理念苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。
1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
2、“点——线——面”相结合的矩阵式组织体系苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部——大区——子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。
3、创新经营、创新管理的制度建设在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。
在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。
在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。
4、持续进行人才的梯队建设苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。
如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。
苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。
从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。
苏宁电器组织架构一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。
经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团 购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作； 连锁发展总部 由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设连锁发展总部 作为总裁办公直属部门独立运营项目部和装饰工程管理中心组成， 全面负责连锁拓展相关工作；服务 总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成， 全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、 结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏 宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：T 7（人力资源官理中心、集団办处至、战m 徹划郃 作为总藏匚公直属郃门独立运莒首销总部________________________ /宾因副总裁金明担任扭行总裁冥眩1青理中心 市场箓划育理中心 程锁店管理电心朋务总却 一 集回副想械任峻但任扭行总栽［财务萱理中心结1管r 甲中心尋用管理中心信息系烧中心董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2)审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3)检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4)提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5)根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6)审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7)对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8)定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9)签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10)签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11)在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
一、企业文化苏宁的品牌定位：服务苏宁的服务口号：走进苏宁、感受阳光服务苏宁的经销方式：统购、分销、连锁方式苏宁的七个部门：空调、白电、黑电、小家电、通迅、it、数码产品苏宁电器的基本法：以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、信息化、连锁化、追求更高的企业价值，以顾客为导向，持续增强企业控制能力、重目标、重执行、重结果、追求更高的顾客满意度、矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌苏宁的服务理念：至真至诚，苏宁服务、服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标苏宁企业的人才观：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁企业的价值观：做百年苏宁，国家企业员，利益共存；家庭氛围，沟通指导协助，责任共当苏宁企业的竞争观：创新标准、超越竞争苏宁企业的精神观：执着拼搏、永不言败苏宁企业的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋苏宁企业的经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚企业员工道德：维护企业利益，严禁包庇纵容；上交往来礼物，严禁索贿索酬做人诚实守信，严禁欺瞒推诿；做事勤俭节约，严禁铺张虚荣营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌独断专行；交往互敬互惠，切忌损人利己管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细致入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过员工基本守则：1。
热爱企业，忠于企业，严格遵守公司各项规章制度2．执著投入，勤业敬业，尊敬领导，团结同事3．加强自身修养的提高，努力学习业务知识4．不滥用职权，以公谋私二、规章制度1．不迟到，不早退2．员工上下班按时打卡不得代打卡或委托他人打卡。
3．工作时间离开岗位必须请假或与相关人员说明不得无故拖岗。
4．晚班人员在营业结束十五分钟后在没有顾客情况下方可换装打卡下班，在此之前做好商品整理工作。
5．不能在下班前做个人下班准备6．就餐或打卡人多的情况下应主动排队不行拥挤。
苏宁电器组织架构
一、组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设连锁发展总部
作为总裁办公直属部门独立运营
项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：
董事长
(1) 召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；
(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批； (3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；
7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；
(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；
(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；
(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；
(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控； (12) 行使法定代表职权；总经理
总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
职责如下：
一、组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。
二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。
四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。
对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。
五、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。
六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作人员。
七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。
八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案；负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影响。
九、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。
十、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度；加强班子团结，充分发挥团队作用。
