《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
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人力资源管理概论彭剑锋第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一(企业的核心能力。
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部,内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》,首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征:第一,价值性(VALUABLE)。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二,独特性(UNIQUE)。
第三,难模仿性(INIMITABLE).第四,组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中,通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二(人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一(“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类,并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
《人力资源管理概论》教学大纲第一部分大纲说明一、课程性质与目的1.课程性质《人力资源管理概论》(HRM,Human Resources Management)是现代管理理论体系当中的一门新兴学科,同时也是具有很强理论性和应用性的学科。
随着世界经济发展进入一个新的转折时期,人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题,以及管理理论研究的热点之一。
人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。
在我国,人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程,以及企业领导干部培训计划中的正式课程。
本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍,展示人力资源管理学科的基本面貌,并结合我国社会实际,对有关问题进行分析阐述。
2.目的和要求本课程的目的,是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法,为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路,帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。
人力资源管理学的应用性很强,在理解基本理论和原则的基础上,有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。
因此,本课程要求教师和学生都要注重针对性,尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力。
同时,还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合,针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。
二、与相关课程的衔接人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学,涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科,既立足于这些相关学科的基本理论,又形成自身独特的理论观点和方法。
人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。
在学习这门课程的时候,应当结合上述相关学科,以达到更好的教学效果。
三、课程教学的基本要求1.正确认识课程的性质、任务及其研究对象,全面了解课程的体系、结构,对人力资源管理有一个总体认识。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么?人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能,包括人员招聘,工资发放、薪酬方案,保险福利管理,员工培训与开发等,通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有:无形性:人力资源外包服务是一种行动,我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性:人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动,那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性:人力资源外包服务不同于实物商品,先生产后销售和消费,人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程,即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性:人力资源服务不能被储存、转售或退回,“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作,降低单个企业成本,可使企业减轻基础性工作,更关注促进企业竞争力的核心工作,可以增强企业应变能力,使组织更为灵活,可有效提升人力资源管理专业性,促使社会分工进一步细化,有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程:1.成立决策机构2.进行成本-效益分析3.进行研究和规划4.寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段,才能保证结果的有效性:1项目计划书,2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语?[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬?薪酬一般由哪些要素构成?企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识-第-章题目+解答版作者:日期:《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识人力资源管理与企业核心能力一一题目+ 解答版第一章人力资源管理与企业核心能力第二章人力资源管理的系统设计与构建第三章人力资源战略规划第四章职位分析与职位评价11 第五章胜任力模型的建立与应用13第六章人力资源的获取与再配置14第七章企业绩效管理体系15 第八章薪酬设计及管理19 第九章人力资源培训与开发系统24 第十章人力资源外包25第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念?Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求,对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发,合理利用,科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准?P age 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念?P age 10企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
企业核心能力的来源?P age 10-12智力资本(组织资本、人力资本)形成企业核心能力的根本来源?P age 12-16①人力资源的价值有效性;②人力资源的稀缺性与独特性;③人力资源的难以模仿性;④人力资源的组织化特征。
Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设:全球化、信息化-企业运营模式、管理方式改变-有效知识管理、培养核心能力-竞争优势②研究的出发点----核心能力A.价值=收益/成本B.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C.持续学习二经验*挑战D.可扩展性:内容更新;因地因时制宜③企业核心能力的来源:人力资本、社会资本、组织资本(知识、关系、流程、技术)④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为:核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制(对企业核心能力的支撑)A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质?Page 34-36①专家角色:“工程师+销售员”②战略伙伴角色:理解企业战略(领悟高层战略意图);熟悉业务(了解员工、客户);很强专业能力;客户价值导向③业务伙伴角色:将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接,以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者: 平衡各方利益⑤变革推动者: 主动参与,提供方案⑥知识管理者: 潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献:文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度:个人能力、取得绩效、沟通HR的实施:人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识:理解公司业务和所在的行业(对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解)HR技术:e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战P age 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向,但人力资源与企业战略脱节,新的战略、业务面临人才的严重短缺,核心人才队伍难以形成;②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段,但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求;③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争,但人力资源机制与制度不配套;④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业,但集团定位不清、管控失效,没有建立有效的人力资源管理系统;⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核心人才频繁跳槽;⑥企业从求生存转向可持续发展,但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求;⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体,但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;⑨企业从本土走向国际化;⑩竞争日趋激烈,员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
人力资源管理概论彭剑锋(二)引言概述:人力资源管理是一个关于组织内部人力资源活动的管理学科,旨在有效地组织和开发人力资源以支持组织的目标。
本文将以彭剑锋的人力资源管理概论为基础,对人力资源管理的相关内容进行探讨和阐述。
正文内容:一、人力资源管理的基本概念1. 人力资源管理的定义和作用2. 人力资源管理的发展历程3. 人力资源管理的核心要素与流程4. 人力资源管理的关键特点与挑战5. 人力资源管理的关系与影响领域二、人力资源规划与招聘管理1. 人力资源规划的目标和方法2. 需求分析与人力资源需求预测3. 招聘渠道与招聘策略的选择4. 招聘流程与面试评估5. 招聘效果评估与后续管理三、员工绩效管理与激励机制1. 绩效管理的概念和目标2. 绩效评估与绩效考核标准3. 绩效反馈与改进措施4. 激励机制的设计与执行5. 员工发展和职业发展规划四、员工关系与劳动法管理1. 员工关系管理的目标和策略2. 员工沟通和参与机制3. 劳动法与劳动合同管理4. 纠纷处理与和谐稳定的维护5. 员工福利与福利政策的制定五、人力资源管理的战略与领导力1. 人力资源管理的战略定位与目标2. 人力资源战略与组织战略的一致性3. 领导力的重要性与发展4. 领导者在人力资源管理中的角色5. 领导力培养与团队建设总结:本文通过对彭剑锋的人力资源管理概论进行概述和阐述,探讨了人力资源管理的基本概念、人力资源规划与招聘管理、员工绩效管理与激励机制、员工关系与劳动法管理以及人力资源管理的战略与领导力等五个大点。
希望这些内容能够帮助读者更好地理解和应用人力资源管理的相关原理和技巧,提升组织的人力资源管理能力和绩效。
第一章人力资源管理与企业核心能力 (1)第二章人力资源管理的系统设计与构建 (4)第三章人力资源战略规划 (7)第四章职位分析与职位评价 (9)第五章胜任力模型的建立与应用 (12)第六章人力资源的获取与再配置 (13)第七章企业绩效管理体系 (14)第八章薪酬设计及管理 (18)第九章人力资源培训与开发系统 (24)第十章人力资源外包 (25)第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念?Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求,对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发,合理利用,科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准?Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念?Page 10企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源?Page 10-12智力资本(组织资本、人力资本)5、形成企业核心能力的根本来源?Page 12-16①人力资源的价值有效性;②人力资源的稀缺性与独特性;③人力资源的难以模仿性;④人力资源的组织化特征。
6、Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设:全球化、信息化f企业运营模式、管理方式改变f有效知识管理、培养核心能力f 竞争优势②研究的出发点----核心能力A. 价值二收益/成本B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C. 持续学习二经验*挑战D. 可扩展性:内容更新;因地因时制宜③企业核心能力的来源:人力资本、社会资本、组织资本(知识、关系、流程、技术)④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为:核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制(对企业核心能力的支撑)A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质?Page 34-36①专家角色:“工程师+销售员”②战略伙伴角色:理解企业战略(领悟高层战略意图);熟悉业务(了解员工、客户);很强专业能力;客户价值导向③业务伙伴角色:将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接,以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者:平衡各方利益⑤变革推动者:主动参与,提供方案⑥知识管理者:潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献:文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度:个人能力、取得绩效、沟通HR的实施:人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识:理解公司业务和所在的行业(对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解)HR技术:e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向,但人力资源与企业战略脱节,新的战略、业务面临人才的严重短缺,核心人才队伍难以形成;②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段,但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求;③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争,但人力资源机制与制度不配套;④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业,但集团定位不清、管控失效,没有建立有效的人力资源管理系统;⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核心人才频繁跳槽;⑥企业从求生存转向可持续发展,但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求;⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体,但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;⑨企业从本土走向国际化;⑩竞争日趋激烈,员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。